人力资源管理日智及案例（2）

人力资源管理日智及案例（2）

作者：龚蕾

惠普的人力资源管理
作为一个世界级的跨国公司，惠普的成功，不仅是因为它拥有世界一流的研发、技术、产品、还因为它拥有属于它自己的独特的管理制度。
惠普公司的绩效管理是要让员工相信自己可以改变世界，它独特的“车库法则”是：相信自己能够改变世界，高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用，懂得何时独立工作，何时互相协作，不仅分享工具，更要分享思想。信任自己的伙伴，拒绝空谈，拒绝官僚行为，拒绝所有的荒谬，工作的优劣让用户来判断新奇的想法并非就是坏想法，常识一种新的工作方式，每天都必须作出贡献，否则，车库将永远是车库。相信事在人为，只要同心协力不断地创造......
惠普的绩效管理分成两个内容：一个是组织绩效管理，以公司绩效作为绩效管理的对象；二是员工绩效管理，以员工绩效作为绩效管理对象。
组织绩效管理：惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工指标：薪酬并不是员工唯一的需求，员工满意度、技术创新能力等。
客户指标：市场占有率、客户保有力、客户创新能力、客户满意度等。
流程指标：质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、生产率等。
财务指标：收入增长、成本下降、投资回报率、资产回报率、创利能力等。
员工绩效管理中包括四个步骤：一是制定上下一致的计划，与员工交流沟通建立广泛共识，动态评估业绩过程与结果并重，积极奖励先进果断处理后进四个步骤。
组织绩效和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均要经过PDCA（计划、执行、评估和改进）的循环阶段。组织管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。
惠普的双层绩效管理是他的特点。
参考文章有：《惠普：从组织到员工的双层绩效管理》（作者：王晨光，中国人力资源开发网），《惠普公司绩效管理的七步法》（作者：王晨光，《企业管理》）等。

博能的人力资源管理
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析现状和尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（Management By Object,目标管理）评估、这个是全体员工的，季度优秀员工评选，年终考核、这个是对中、高层管理人员和年度优秀经理人评选，这个是部门经理的。其中每月一次的目标管理评估是基础。
在博能，绩效考核有两个目的：一是提高整体绩效水平，二是对员工进行甄别与区分。博能有一个很正规的“三联单”式的目标管理计划书。每个员工每月都要与其直接经理进行沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、直接经理和人力资源部各执一份。
实行目标管理的益处是：与业务紧密相连，美国出现的一些基于internet的咨询公司，博能也准备把它的网站做成中国第一家e-consulting网站。正因为博能这样的一个定位，并且觉得适合目标管理这种绩效考核方式，所以才会引人。还有就是促进员工的成长。目标管理考核落到实处，在方法上有两个因素起了重要的作用：一是虽然是结果导向，但还是有充分的沟通；二是绩效考核的指标有三个特点，可持续，可量化。这套考核制度与其价值观相适应。有充分的沟通。博能的目标管理考核指标有三个特点：一是可以持续，二是通过努力可以达到，而不是一伸手就能够到，三是可以量化。
目标管理有一个价值体系支持，这个价值体系包括三点：客户满意度，团队精神，结果导向。
目标管理制定：公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位个人岗位目标制定的原则及要点。目标应尽可能地具体、结果可以评估，尽可能量化，比如时间、日期、金额、数量等，综合目标可以用阶段或期限表示，任务量适度，即经过努力能够达到，可以对比，同一岗位，不同的人有可比性，体现公平，挑战性，目标需要努力才能达成。必须促进工作的改善。上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
个人岗位目标制定的步骤：上级向下级说明自己当月的目标上级请下级设立自己的重点目标，上级请夏季设定目标计划书；检查下级目标书，与下级谈话，决定其目标。目标执行过程中包括目标监督人应充分授权，及时根进并提供帮助和指导，目标执行人应主动汇报。出现的问题，列出来，并提出相应的解决办法。完成情况评估，步骤是员工先作自我评估，并在目标书后附加每项目标的完成情况报告，直接经理审核，谈话后确定。评估的要点是数量目标，质量目标，时限目标，成本目标四方面，皆有细则。评估结果的兑现是目标管理奖金实得额=基本工资*40%*目标完成率。对目标监督人的监督。如果监管不力，则有相应的出发细则。
参考文章有：《博能的绩效考核体系》（作者：石俊，《政策与管理》）等。

明基的人力资源管理
明基1993年开始在苏州建厂，在电脑、通信及消费电子等产品中居领先地位。正式实施末位淘汰是从1997年开始的。全公司开始实行每年4月、10月两次绩效考核。10%的末位淘汰率，数字看起来简单，但在实际当中，有很多的难点。比如主管的目标管理是否充分，人情关。
每年10%的末位淘汰是分三种情况处理的：第一种，如果主管认为表现不佳的原因在于工作本身与员工专长不符，就给他调换部门。第二种，员工刚进公司，在绩效考核时成绩并不理想，但被认为有潜力做好工作，那么就先做半年的辅导，然后再做绩效考核，在后半年的时间里再做一次绩效考核。第三种，如果主管认为通过辅导也不会起作用或者培训会浪费公司很多资源，员工就会被直接淘汰。考核分为两大类：一大类是职能类的考核，另一大类是业绩类的考核。能进行量化和客观、明确的指标是首要因素。主管要在平日里多做细致的工作，多角度考核，比如对于销售人员的考核，有督导他销售的主管人员，还有督导产品的主管，同时还会找跨部门的主管参与考核。在职位替补方面：明基公司一直主动训练员工不止做一方面的工作，让人人都成为多面手。这样当部门淘汰员工时，主管能马上找人来补上这个空缺。在安排流程作业时，有些部门，比如人力资源部、财务部等，比较难，而在工厂、销售部门，由于共性比较多，所以还是比较容易取代的。
人力资源部在末位淘汰中扮演的是“坏人”的角色。如果某个部门在绩效考核结束后没有末位淘汰，人力资源部门就会去和主管讨论，找出需要淘汰的人或者让主管解释为什么没有人被淘汰；需要与员工解除合同、采用什么方法解决问题时，人力资源部也要参与进去。人力资源部推动末位淘汰制依赖于高层的支持，特别是有的部门在不淘汰时，人力资源部须提醒他们一个部门表现非常好，最后可能要反馈到高层主管那边。在这种情况下，除非这个部门表现非常好，否则公司高层90%会让部门主管按照规定淘汰。
末位淘汰的前提条件是员工个人附加价值比较高。公司给员工的待遇比较好，工作有挑战性，环境好，考核体系明确，能够吸引足够多的人，以形成公司内部的竞争力，不会因为末位淘汰而使公司的人才流动性比较大。
明基的10%淘汰率是参考了通用公司和英特尔公司制定的。公司在通过绩效管理手段传递、营造了一种竞争、高效的氛围，是在一种比较长时期的沟通、考核、反馈、改进中实现公司目标的过程。
参考的文章有：《明基绩效管理的启示》（作者：李雯雯，《中国人事报》，《不想当末位？那就淘汰——明基在绩效考核中的主管文化应用》（作者：姜继玲，中国人力资本网）

北电网络的人力资源管理
北电网络公司对员工的绩效考核主要分为员工的行为和绩效目标两个方面。发展的加快，以前一年一次的目标，现在的考核变成了随时的。除了自己的主管会对你考核外，还有很多的同事和手下的员工会用360度来考核你。北电的网络评估整个过程大概需要两个月的时间。评估和员工的薪酬是挂钩的，但这只是确定员工工资的一个方面，还要看人力市场整体的变化情况。
北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。在北电，人力资源部很少将精力花在员工的考勤方面，从来不考勤，这是因为公司充分信任员工和各个部门经理。每一个季度北电网络都会有全体员工大会，公司的高层领导会来参加。一方面报告业务，另一方面员工有什么问题可以直接提出来，和领导层进行沟通。
评估起了两个方面的作用，一是可以看到以前的工作表现和工作成绩，二是了解员工现在的工作，发现员工的潜能。北电认为管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，二是去赢得工作成绩的能力，三是带动别人的能力，四是对公司业绩的贡献。用薪金奖励员工只是比较简单的手段，物质只是一个临时的方式，北电会对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，更能激励员工进步。在北电，有一套制度，叫做内部调度（Internal Mobility)，用来通过轮岗增加员工的能力，员工通常工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，执行内部调度要求员工在一个岗位上工作18或24个月的时间，以使他对现有的工作有一个足够的了解。
“人性化”的管理理念，还表现为以下：时刻消除员工心中的抱怨，员工在工作和生活中难免会遇到困难、产生情绪，北电有许多可以派遣抱怨的途径，比如自己的经理，人力资源部，还有一个员工关系小组（Employee Relations)帮助员工解除疑问。人力资源部专门有一个人是做员工满意工作的，每个月召集每个部门负责人力资源方面工作的人来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集这些人来参加午餐会议，通过轻松的方式，考察员工对最近人力资源部做出的新项目有什么反映，年终报告里面也专门有内容来谈员工关系。北电是一个倡导关怀员工的公司，老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任，称为“People Manager"。
参考的文章有：《北电网络：不只用钱关心员工》（佐证：汪向勇，文章来源：新浪网《人在企业》连载22），《北电网络的绩效管理》(文章来源：中国人力资源开发网）等。

中外运敦豪（DHL）的人力资源管理
1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球速递公司各注资一半成立的中外运——敦豪国际航空快件有限公司（DHL），在全国拥有39家分公司、2800名员工，网络覆盖全国318个城市。这是一个西方管理和东方文化融合的公司。
DHL的特点是“平衡计分卡”。
明晰的作业成本：按照DHL原来的成本体系，成本和利润的核算一般都是以个人或者事业部为单位。这种成本体系在分配间接的产品、服务和客户成本（企业的一般管理费用）方面往往能获得准确的数据。根据价格制定的“成本+合理利润”原则，需要核算单位单一成本和希望获得的合理利润率：财务成本有多少，市场投资有多少，最后的利润能有多少。1998年，DHL在北京、上海和广州的三家合资公司开始执行作业成本法ABC，到目前大概有了十多家公司。通过ABC的运用，DHL对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层有效地制定公司总体的战略目标。
平衡积分卡：DHL意识到，作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡积分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。
DHL首先建立了公司的远景战略，在具体指标上，DHL以前主要是用财务指标，比如收入的增长是否达到标准，盈利和收款的情况等硬性指标。现在，DHL的平衡积分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率），客户指标。另外各指标仍可细分。比如，重新设计了财务指标，用超过90天的帐款来描述收入与预算的完成情况、利润与预算的完成情况等；客户指标中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”等指标。这些数据指标就是KPI。通过KPI的运用，能够达到对流程的控制。
另外，在沟通和激励方面，平衡积分卡也表现出了特色。
推行平衡积分卡有两个关键：一是“一把手”重视；二是沟通。对这两点，DHL的人有切身的体会。在DHL，人们掏出平衡积分卡，就能够计算出挣多少钱。这是因为，DHL意识到，如果平衡积分卡没有与收入挂钩，人们就不会对它如此关注。也就是说，没有激励机制，就很难让员工接受像平衡积分卡这种完全不同的衡量工具。
参考的书籍有：《平衡积分卡重塑敦豪》（作者：汤力，文章来源：HR管理世界），《中外运敦豪：开始一场“平衡”之旅》（作者：鲁娜，文章来源：《环球企业家》）等。

长安汽车的人力资源管理
在汽车行业，正在进行着跨越式和裂变式的发展。在努力吸引适应国际竞争的高层次人才的同时，如何对他们进行有效的、科学的绩效考核呢？这是长安汽车认真思考的问题。对于高层次人才，如何留住人才，规范激励和约束机制，在考核指标方面量化的制订等，比如博士，在职博士，项目博士，外聘专家等。
长安汽车考核的四原则是：激励性原则、操作性原则、公开性原则、导向性原则。
考核中的细分化：对于企业博士来说，考核主要包括阶段性考核、中期考核和出站考核。
在制定博士后考核评价指标体系时，尽量做到量化指标的标准科学、合理、学术水平和学术成果的数量和质量的评判标准符合博士后的科研工作实际，避免过度量化的评价指标体系；特别是对创造性和前瞻性课题，考核标准要适当放宽尺度，增加可操作性，并严格按照考核程序进行。另外，随时追踪科研项目的进度和质量，对博士后的科研工作完成情况，科研成果，敬业精神，科研能力，学术水平，协作精神等进行综合考核，全面评审，确保博士后的培养质量。
对于在职博士考核是这样的：以季度考核和年度考核相结合，考核内容分为素质考核和业绩考核两部分。素质考核主要包括思想品德，工作作风，团结协作，科研成果等内容的考核，业绩考核主要包括科学素养，工作能力，工作业绩，科研成果等内容的考核。实行百分制。权重分配上，素质考核占20%，业绩考核占80%。最后的综合成绩分为四等，95分以上为优秀，91-95分为良好，85-90分为中等，70-85分为及格。
项目博士的考核为：根据公司项目管理考核办法执行的。考核一般是根据项目计划书的时间节点进行，每到项目阶段的里程碑就会对前期工作进行总结和考核。由于项目博士实行年薪制，因此，考核结果与年薪总额挂钩。
对于短期外聘专家的考核是：根据外聘专家的工作性质而制定的。由于他们都是业内资深的高级专家，具有丰富的实践经验，因此考核采取总结回顾的方式，按月进行。考核内容主要是针对外聘专家聘用的协议的工作任务完成情况，进行检查和总结，并将结果与外聘专家的薪酬挂钩。
参考文章有：《长安汽车：这样考核高端人才》（作者：王宓愚，文章来源：《经理人》，2005年第3期）等。

IBM的人力资源管理
IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话。”（PerformanceSays）。
以PBC为中心的绩效考核体系。IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（Personal Business Commitments, PBC）的项目为中心展开和运作的。这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初，每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。
个人业务承诺的制定是一个互动的过程，是在员工个人与直属主管和经理不断地沟通过程中制定的，而不是简单的任务分解和对上级命令的执行。承诺一：承诺必胜（win),赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误地执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。承诺二：承诺执行（execute)。在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行。计划，目标和承诺很重要，但更重要的是执行。承诺三：承诺团队精神（team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通、共同合作。
PBC考核的作用：这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义，因为PBC的结果不仅对员工的奖金分配、薪资调整有直接的影响，还会影响到员工未来职业生涯的发展，如职位晋升等。PBC考核通常的做法是由上级经理负责对员工的工作情况进行评定，再上一级的经理进行总的调整。
IBM绩效管理六项原则：一是双向沟通原则，IBM认为，沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能更好地合作，使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。IBM鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导坦诚相待，告诉经理们困扰员工的问题，直呈员工的意见或者建议。IBM的双向沟通和四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条通道是：第一条通道是与高层管理人员面谈（Executive Interview),第二条通道是员工意见调查（Employee Opinion Survey),第三条通道是直话直说（Speak up),第四条通道是员工申诉（Open Door),IBM称其为“门户开放”政策。二是透明原则，三是正面激励原则，四是指标精炼原则。五是执行原则。六是健康的绩效管理文化。
参考的文章有：根据《IBM：通道的绩效管理文化》（作者：旭东 财务经理人网高级顾问，文章来源：《首席财务官》2005年第11期）改写。

通用电气的人力资源管理
通用公司的管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作，它的考核制度则是其中的重要篇章。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分：“红”是针对软性东西的考核，即价值观；而“专”则是针对硬性结果的考核，即工作业绩。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
考核方法：“红”的考核，通用（中国）公司要求所有员工的所作所为必须符合通用的价值观。价值观属于软性考核，而软性考核往往难以量化和把握，这是管理中的一个普遍难题。通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用（中国）公司的员工，一进来就会被告知价值观的内容，在各种各样的培训中通用的价值观还被不断强调。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。管理人员可以根据这些行为准则对照自己的行为，清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。通用（中国）公司视“六西格玛”为生命，能量化的尽可能用六个希格玛标准量化，如公关人员的工作量化可以是接了多少个电话、回了多少个电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等。
“专”的考核：年终考核时，公司的每个员工都会根据年初的目标填四张表格。前三张是自我鉴定，由员工填写。其中，第一张是个人学历记录。第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）。第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况：一年中取得的成绩；对照通用公司的价值观、技能要求等，确定哪些方面是自己的强项、哪些方面存在不足、哪些方面需要通过哪些方式来提高、需要得到公司的哪些帮助、在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。最后一张是经理评价。经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格。
考核结果的应用：考核的目的是发现员工的个人利益及职业生涯发展密切联系，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质。
考核的关键点：通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程，包括目标与计划的制定、良好的沟通、开放的氛围、过程考核与年终考核结合、信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观、领导的支持、管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，必须符合我们多次阐述的五个标准，即“SMART”原则。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，通用的过程考核与年终考核，良好的沟通和360度考核。
一个公司的成功不仅仅是技术产品的成功，更重要的是它的管理的成功。通用公司亦不例外。通用（公司）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分；“红”是针对软性东西的考核，即价值观；而“专”则是针对硬性结果的考核，即工作业绩。在通用，“红”通常用“行为准则”来衡量，“专”则通常用“行为目标”来衡量。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。
通用（中国）公司认为，如果员工的价值观评估真正比较好，那么他的工作业绩也应该不错，这是相辅相成的。
参考的文章有：《通用电气公司的考核秘笈》（作者：王卉，文章来源：《人才瞭望》，2004年第5期）、《GE追求“又红又专”》（文章来源：《世界商业评论》）、《通用电器的绩效管理体系》（作者：李艳华，文章来源：中国计算机用户）等。

索尼的人力资源管理
索尼在人力资源管理评价体系中采用了5P评价体系来全面评估员工的绩效。5P是指Person(个人）、Position(职位）、Past(过去）、Present（现在），Potential(潜力）。
员工个人（Person)在一个岗位（Position)上若要产生绩效，就要符合这个岗位的要求。员工能否得到晋升，要考察其绩效（Performance)。而绩效本身又由3部分构成：过去的绩效；现在的绩效，将来的绩效的预测。
公司里股东看的是整个股票的业绩，作为个体员工，也会对自己的绩效进行自我评估：公司有没有给我晋升？有没有奖金或者奖励？这是公司给的回报。回报最终大决定性因素就是个人的绩效，部门的绩效，公司的绩效，绩效最终决定了公司能够拿出多少钱来发奖金。很多公司强调以人为本，其实，归根到底，绩效才是公司运作的核心。
如何开展绩效管理，索尼有自己的体系，就是“360度管理”。
计划在实施过程中，会出现一些变化，因此索尼一定会核查行动的结果，同时事前对各种情况做出预测，当然，这需要不断地观察。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。这是一个周期性的制度，索尼实行的是年度考核制，到年末，每个员工首先自我评估，考核标准在网上公布，然后员工的上司会直接与其谈话，首先对员工的工作内容进行分析，其次是对员工的方式方法，工作态度，团代合作精神进行评估。
如何考核是很难用具体标准去衡量的指标。比如员工的工作态度等。索尼要求所有的工作都必须量化，他们提供了很多问题，回答完问题，量化的结果也就出来了。
例如，在评估中发现，某个员工在第一次做某项工作时，由于缺乏必要的技能，所以工作做得不是很理想，但是态度很好；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来，或者他管理得也不错，但是控制能力比较差。在这样的评估过程中，就会发现员工的优秀于不足之处，同时第二年的目标也会在评估的过程中确定下来。做完了个人评估，还要对团队进行评估。之后对公司进行评估。
索尼具体的评估流程是：首先索尼会要求所有主管以上的员工写出自己的素质报告。素质报告可能会涉及很多方面，比如职业精神是不是很专注，富有激情，是不是了解外界的知识，在员工写完小结之后，公司还有一个评估，这个评估是由不同的个人匿名来进行的，有些是非业务部门的人员。员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。还要进行书面考试，书面考核完成后，还要由公司高层领导对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议、公司高层将据此来评估这名员工作为将来的领导有没有优秀的发展思路。通过这样一系列的综合评估，索尼才能证明一名员工有没有潜力。
索尼认为：有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，但是没有被发现；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。所以，并不是所有表现好的员工都应该得到晋升。潜力和过去表现不一样，要明确区分两者。过去是一方面，但是绝不等于发展潜力，在这方面索尼会给员工做咨询，职业指导工作，让他们学会自己对自己进行测评，了解自己。这是索尼人力资源部门一项非常重要的工作。
参考的文章有：《索尼在中国如何进行绩效管理》（赵文明、赵建伟著），《员工绩效考核与绩效管理实务手册》，中国致公出版社，2005年版）和《索尼如何考核绩效》（作者：穆静，文章来源：IT时代周刊）等。

新浪的人力资源管理
新浪公司的每一个员工都知道自己的“开门七件事”是什么，七个关键绩效管理指标（KPI），包括五个业务指标、两个管理或者行为指标。
“七件事”先沟通：
准备工作中：首先人力资源部门和业务部门之间要有很好的沟通。新浪在2000年的时候启动过一套绩效管理系统，但是推行半年多时间后就搁浅了。经过调查，发现绩效管理推行不下去的原因在于流程过于复杂，没有和日产的工作任务即“关键事件”结合起来，使得大家觉得这更像是一场运动，参与程度不高。
新浪针对绩效管理在内部专门做了一次问卷调查。得到的结论是：大约有一半的人认为绩效管理是个好东西，而另一半人持否定态度。那些持否定态度的人不认同绩效管理的主要原因是，他们认为IT市场变化太快了，计划跟不上变化，没有办法定目标，做计划，在这种市场情况下，绩效管理不但帮不了业务的忙，反而会妨碍他们做业务。
着手点：绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同，只有这样才能达到预期的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理，他们担心，如果业务部门不做怎么办？解决这一问题最关键的一点就是和他们说清楚做有什么好处、不做有什么不好之处。如果不做，人员的晋升和选拔用什么标准？谁是优秀员工？有什么业绩来证明？做了之后公司对人员的赏罚升降，都有了明确的依据。新浪从高层做起。高层基本上都很支持，包括五个业务指标、两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略及年度规划相一致。基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有管理指标，但是有相关的行为指标。比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎么样去见习等。或者参加培训，或者参加一个研讨会。或者到别的部门去见习等。七件事给人的感觉不像一个绩效考核，不很正式，但是简单实用，最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。
执行当中的跟踪：实施过程遇到的困难可能就是做“强制分布”。新浪从2003年第二季度开始实施“强制分布”，最开始是在两个部门做试点——一个是运营中心，另外一个是新浪无线事业部。新浪在经过绩效评估之后，会形成一个基本的正态分布。比例分成5%、10%、70%、10%、5%几个档次。描述分成远远超标、超标、达标、接近目标、远远不达标等几个档次。对于远远超标的5%的员工，新浪会发放丰厚的奖金，而且这会有助于他们参加季度的创新奖或优秀员工奖的评选。对于远远不达标的5%员工，公司会要求他们提出改进计划，包括希望公司提供什么样的资源支持、在什么期限内改进等。如果有两次被评为远远不达标的5%，这名员工就会被淘汰掉。从整个年度来看，会淘汰7%左右。
“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力，业务部门开始实施后抵触也很大，认为大家都很努力，也许业绩不好是市场变化的原因。但是绩效管理负责人强调，如果大家很努力，公司业绩却不好，那就是主管的责任，主管没有预测到未来发生的变化——主管是愿意独自承担呢，还是希望每个员工都承担一些呢？在两个部门试点以前，公司化了大量的精力和他们讨论：先要把这个部门今年及每个季度的关键绩效指标确定下来。到底应该把哪些指标放进去？这些目标是不是和公司的整体目标相关？确定下来之后要进行定义：比如你说销售额，什么是销售额？定性的标准是什么？然后每个季度就用这个标准来衡量你的业绩。比如目标是销售额要提升20%，那么要根据这个目标来确定做哪些事情，可能是要拜访多少家客户，也可能是要做一些系统的改进工作等。最后确定的目标都是和业务部门经过共同讨论提出来的。
实施之后很重要的一点就是要对执行情况进行跟踪。主观每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要打折扣了。一开始有些主管做沟通的技巧还不成熟，没有记下关键的事情，到季度末和员工谈的时候，说员工哪里做得不好，员工的反应会是“你当时为什么不告诉我？”因此，主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好，让他们及时改正并予以记录。必须使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的基本工具，不能从上往下压。
实际上新浪采取的是关键绩效指标评估（KPI），而不是360度评估。比如销售人员，如果销售额（KPI）没有达到目标，其他的工作做得再好，仍然会被评为不达标。这样的绩效管理对于快速发展的企业比较实用，人员投入不多，操作比较简单。七件事以外的事情不是重点，把KPI做好就行了。
新浪在试行了两个季度后，开始在更大的范围内推行。这时候曾经对“强制分布”有强烈排斥心理的一个部门经理主动提出：能不能帮我们也开始做？他已经看到了做绩效管理的好处。
现在整个公司都实行了绩效管理，并且已经开始将整个绩效管理考核过程通过e-HR系统来进行了。
员工对绩效管理的反映：很多员工一开始觉得绩效管理没有用，但是现在觉得绩效管理是很好的工具，这种方法赏罚分明，可以证明自己的价值，而不是每天很忙碌但是不知道自己对公司的贡献是什么。
新浪的人力资源绩效管理还有一个很大的意义，就是把新浪的人力资源管理从基础的人事管理提升到战略性人力资源管理。这是一个比较大的跨越。之前的人力资源管理工作仅仅限于管理人事档案、日常的招聘等服务职能，基本上属于人事管理。但是绩效管理使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧紧相连。
新浪的绩效管理在人性化方面表现为：有很多精力来解决员工的子女入托问题，建立了员工服务中心等。另外还有工作中的压力等问题提供心理培训。
新浪的工作气氛是四个价值观：“以客为尊，突破创新，回馈社会，永续经营。”“一切由你开始”是贯彻核心价值观的理念，意思是从每一位员工做起，以这四项价值观来要求自己，规范言行，指导工作，也能适时适当地把它们传达给自己的同事和客户，保证公司上下的统一认识和理解，处处站在维护新浪品牌长远价值的角度来思考和决策。公司用人的理念是第一工作胜任，这是公司的要求，第二是工作愉快，希望员工做的事情是和自己的职业发展相关的事情。同时鼓励员工的创新精神。
参考的文章有：《新浪人“开门七件事”——绩效管理以从哪着手开始实施》（文章来源：世界经理人）和《新浪绩效管理的方法和理念》（作者：段冬，文章来源：2005首届中国人力资源管理大奖成果金奖文集）等。

联想集团的人力资源绩效管理
联想集团从1984年创业时11个人，发展到今天已经拥有近万名员工。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开。建立起目标与职责协调一致的岗位责任管理考核体系。其实施的体系框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、实施绩效管理。
静态职责分解：是以职责和目标为主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责，建立工作流程，制定岗位职责。
动态目标分解：一个岗位仅仅知道“做什么”，“怎么做”还不够，还要知道什么时间做到什么程度、达到什么目标。首要过程是战略规划，战略规划的过程是将企业目标具体化。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
其中，子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系。在“能量化的量化，不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨，职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算，业务规划，管理规划。
目标与职责相结合。为了保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标，各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度（月）工作计划》，重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。
具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至四项，日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”，为监控和考核打下扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。形象地说，就是联想把管理看作一间房子，分成三个部分：
第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这是企业之间竞争的前沿，对于不同行业、不同企业是不同的。
第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。
第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。
我们举例说明，电脑公司台式事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分析成材料、制造、运输、技术服务，积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部门负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把没项费用变成它最直接的部门考核指标。
实施绩效管理的精髓：可以用一个公式来概括，就是：收入=P*Q*G，其中P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。
联想绩效管理的知道思想包括：以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；应用平衡记分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
制度化考核：定期检查评议。在联想，员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。以干部考核评价为例，联想集团干部每季度要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划（述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，经双方认可）。
注重量化和细化。举例来说，其电脑公司的综合考核评价体系分部门绩效考核，个人绩效考核两部分。
部门绩效考核的目的主要是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团对意识，促进员工绩效与部门绩效的有机结合。部门绩效围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等。人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。
个人绩效考核的目的是了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效的沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。个人绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工是根据员工与直接上级预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部门为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
个人绩效考核是由个人根据述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定下一季度工作计划、考核表、作为下一季度业绩考核的主要根据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现打分，同时对其下一季度的工作计划，完成效果，考核建议等进行审批（这个过程通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式）。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部。之后还要进行绩效面谈，即告知考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定有重大异议，有权向部门经理或人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退的重要依据。
联想人力资源管理绩效考核特点是：联想集团作为在中国本土成长起来的“企业楷模”，其成功的秘诀经常成为人们研究、学习的对象。不难发现特点是：管理者和员工之间的关系协调，充分发挥员工的自主性，目标将公司部门和员工个人有机联系在一起，管理理念与操作技术融合，考核结果和薪酬和员工发展的结合，绩效管理作为人力资源管理的核心职能模块，通常由岗位职责和岗位目标贯穿始终。联想集团的考核体系结构就是围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、实施绩效管理。正是在这一绩效管理体系中将公司的文化、战略目标、管理理念等贯穿在具体操作性制度中。制度只是一种引导，关键在于管理者的运用，员工的认同。
——参考书籍有《联想集团的考核体系》（作者：张建林，文章来源：《企业改革与管理》，2002年第10期）、《联想：如何以考核促发展》（文章来源：中国网络营销网）、《联想绩效管理的精髓》（作者：路平，文章来源：中国工业报）、《联想文化建设理论与实践的几点探索》（文章来源：中企传媒网）等。

本文发表于《南方都市报 南都网 南都数字报》