年终经营工作总结六步法及其认知哲学2.0

这是我在去年有关年终总结的文章基础上的修订版，所以称为2.0。just FYI (for your information)，仅供各位企业家朋友参考。企业总结，根据各自情况，进行具体问题具体分析。但也有一般的逻辑，一般的框架。所以企业建立年终总结的逻辑框架，在同一律（同一思维过程中，必须在同一意义上使用概念与判断，包括思维对象的同一，概念的同一，判断的同一。不能混淆不同的概念，大家在同一逻辑下讲话，才效率高，同频）的基础上，进行各自部门、岗位的总结。既有个性，又有共性。

同时，在总结的时候，应该建立企业对总结的认知哲学。就是为什么做总结，该用什么样的态度与方法做总结。这是一个管理哲学问题。副总以上的领导层，都该对组织、公司的总结，与决策层、董事长、总经理有一致的心智模式。这样才能把年终总结做好，而不是走形式，为了总结而总结。知道总结到底是什么？怎么做？从而在过程中，发现问题，把握过程，有一个既民主，又集中，从上到下，从下到上，One team One goal many plans。

给来年一个统一的思想与目标，一致的路径，多种工具与技术、方法解决问题，多种策略与预案防范风险，打一个有准备之仗。

只有建立组织战略、规则与价值体系，即有自己的“道”；再选定最有社会价值的路，坚持走，不断积累；最后归核，核心技术＋核心人才＋核心机制，才会企业长青，抵御内部、行业及宏观形势各种风险。

年终了，一年到头了。无论是个人，还是政府、团体、公司、各部门、各项目、各团队等组织主体，都该进行一年的总结及其来年计划。这个总结的逻辑与思路也适用。

基于以往理论和工作实践，我个人提炼了年终总结的六步法，供各位参考。如，昨天上午，对一个公司的超额利润分享计划，在“共创共享，共赢共荣”的理念指导下，确定该Plan的目标、对象、重点；确定数量与基线，累进比例、奖励周期；在激励模式上设定条件，载体与机制，以此基于公司价值观与战略形成长效的绩效与人才机制，进而给股权激励打基础，在体制与治理上进行制度创新。下午，一个小企业，怎么做部门及岗位总结。就先做总结，来年计划在总结基础上，公司定下调子，再做各部门与岗位计划，再讨论决策总盘子，再分解各部门、各岗位。各部门，各岗位的总结先说自己的职责是干啥的；再说干的结果，一定要结果导向；再次，讲自己部门或者岗位在2021年都干了啥；那些做的好，那些做的差；最关键是最后一步，为什么这样的结果。内部能力与创新，还是内部缺啥资源，是外部形势好，运气好，还是自己主动抓住了，是竞争对手太强太弱，还是竞争策略有效或失效，总之，需要一个系统、理性、持重、认真的反思。走向事情的背后，走向历史深处，走向产业高处，走向要素资源的其中，找到客户与市场的规律，才显认知与格局，才显示水平与文略。

想明白，说清楚。

是比较难的，也比较难得，这个时候也是显示身手的时候，也是中途加速的时候，也是新旧理念转换，新旧动能转换，领导挑人选人的时候，大换班的时候。此时不博一把，更待何时? 提高你的能见度，就在年关！

我这讲道德经的，三句不离本行。所以，同时，结合老子道德经第十六章，建立与完善我自己的企业认识论哲学，从而构建自己的管理哲学。

一、整体思路与逻辑

老板及领导首先要看结果，前面讲了，结果导向，无论什么原因，先看结果。莫斯科一定不相信眼泪，相信什么，俄罗斯熊已经给了法国拿破仑、德国希特勒回答。所以企业一定冷静看结果，无论是好还是坏，不喜不悲。

所以年终看数据，尤其是核心数据，如销售收入、利润，现金流、合同额、资产及净资产、三大费用及重要费用绝对值；各种财务比率，如净资产收益率、投资收益率；各大板块比重、劳动生产率、全年人数变动表、Key talent等等这些数据先根据公司要求整理清楚。职能部门除过数据外，还要谈根据战略与计划，做了哪些重点工作，有哪些结果。

其次，对比往年，重要是与2019年比，2020年没有可比性，最好三年到五年。当然重点是自身三年及标杆的数据对比，分析数据的差异点。

第三，根据数据对比，看成绩，对标行业，发现问题，谈问题的成因。结论必须有：是产业的发展规律及规律背后的国势与政策，还是自身组织资源与能力。成绩来自行业周期，国家政策、还是供应链的成本降低，还是组织提升劳动生产率，产出提高。在这一块，必须对行业、市场、竞争、组织能力有个清醒的认知。最好有客户案例，大客户，基础客户等进行分类比较。

有了以上企业自己过去一年+2019年，及上溯及以往三五年，并俯瞰产业波动，预测后几年。

行业成功核心要素及关键竞争点分析，对自身组织的市场能力、运营交付能力、资金人才管理能力、供应链水平有个回水池般，返（过来）、反（方面）、瞻（前）的过程，才可以开始2022年目标思考。

新的目标思考，着眼长远，三年、五年战略，甚至更长，但必须锚定2022年，干啥，咋干？

第四，就开始新的市场研究，新的商业模式，有整体思路、有竞争办法，有具体措施。目的是必须进行创新，创造性工作，否则，哪有生存空间。

并根据以上分析预测这些工作带来的结果：成绩与风险。

风险是带来收益与损失的可能性。常人理解的风险只指后者。

所以来年，是个选择题，是个取舍题，必须有选择，而不能首鼠两端。

企业家就是要敢冒风险，因为你对这个行业，对这艘船，最清楚，能经历多大的风浪，能驶离多远的海，能捕多少与多大的鱼。

第五，根据以上举措及前几年数据，对标行业发展，提出来年整体经营目标。（例如，我的一个客户未来两2-3年的目标就是跟国企进行混改，因此今年经营目标除了对标往年及行业数据，更重要目标是瞄准公司未来混改国企所关注的方向去整改提升，拿出嫁女子的心态，开始好好修炼。）瞻前顾后，把年终的数据分析透彻后，提出来年数据目标。并提出理由：事实与判断。外部哪些环境变了？内部组织能力变了哪些？有些是事实，描绘清楚；有些是个人判断，把判断的逻辑讲清楚。群策群力，头脑风暴，一阵子清风细雨与狂风暴雨的讨论与争吵。

这样的新目标把各方都袒露出来，知根知底。然后有理有据，大家才有信心。这个把握与寸度，是需要老板闭关的，半天也行，不需要像林彪元帅一样，在地图上一坐一整天，也要半天，胸有成竹，才会“悠兮其贵言”（道德经十七章），一句话一个钉子，就是命令。

第六，新的经营目标的激励与风险机制建立起来。一个是目标换资源，还需要老板及股东提供什么资源，讲明白；一个是目标的利益牵引，如何激励经营层。就是目标责任书、超额利润奖励计划、股权激励计划等等。

甚至，我在一些企业设置风险抵押金制度，经营层的风险抵押金是债权，与企业净资产的股权相对等，建立风险补偿及超额利润分享计划。当然这样性质有些不一样，不只是劳动合同法，也有民商法的成分。经营层真达不到门槛利润，或者基础目标，要给公司倒贴，也是一种对赌。

梳理以上思路，总结出一个一般、框架性的目录。

各企业根据自己具体情况做调整。

1，讲现状与数据→结果：KPl与主要工作；
2，谈问题及成因→产业的市场规律与自身努力与失误；
3，看经营目标、工作标准、行业标杆，竞争关键要素，差距在哪？
4，谈商业模式及新思路，谈办法，讲具体措施，创造性工作→创新点；
5，描述新任务目标数据，为啥这样设？
6，实现的效果、结果。行业位置及客户、员工满意度

二、总结报告六步法的使用说明与建议

这个年终总结框架是写给中小型企业，具有一般适用性。但各个企业的所属行业、规模、性质不一样，经营管理基础不一样，有的企业做过预算，有的企业建立了战略，有的企业有顾问公司指导，有的没有。

所以根据具体情况进行调整。一般，规模在亿元以上企业，建议建立预算体系，把计划数字化管理；一个亿以下，甚至一年就几百万的企业，建议还是要进行年终总结，开个一二天，两三天会议，把事情讲透，把认知统一，以利于来年再战。

这六步法展现的只是思路与框架。团队指导企业做年终总结时有具体的PPT文件。但大多数老板及企业家，看后估计会明白个一大半。往往会把细节的魔鬼自己给解决了。但也怕知其然，不知其所以然。

下面我再进一步讲所以然之然哉。

三、年终总结会的管理哲学：虚静复观天下——知常知明

我参加这种年终总结会，一般理性而坦率。理性是职业素养，也有第三方的位势使然，可以冷静、理性、跳出来看问题与矛盾。坦率是节省时间，穿透问题本质，挑明各角色在总结的职责，不用拐弯抹角。

虽然说的都是事实，正确的，有些正确的话，不合时宜，不合环境，在的人不一样，还是要有甄别。就是讲的都是对的，但有些对的不一定讲。因为是不该讲，你讲的目的是让人听明白，有理解，有改变，而不是我讲了，显示我的水平与能力。有时候，其政闷闷，其民淳淳。作为董事，要“方而不割，廉而不刿（gui），直而不肆，光而不耀。”

看企业经营数据的结果，听各部门汇报，思考其个人认知能力及背后的行业与组织能力，再看老板的思维与魄力。

在此，不禁想起道德经第十六章，很应景年终总结会的认知逻辑：

致虚极，守静笃。

万物并作，吾以观复。

夫物芸芸，各复归其根。

归根曰静，静曰复命。复命曰常，知常曰明。

不知常，妄作凶。

知常容，容乃公，

公乃王，王乃天，天乃道，

道乃久，没身不殆。

此章就是老子观察事物的方法，我用在开企业总结会时候，会让老板及管理者换换脑子，休息放松时，讲讲。

1、开年会的态度：致虚极，守静笃。总结为虚静。把自己安静下来，虚空起来，才能接纳新的思想与知识。

虚空，是一种动态，不是纯虚，而是要接纳。虚本意是从虎从丘，山中安静，空荡，老虎来之前的一种似乎安静，其实是虎下山林，一声啸谷，树枝颤动，惊飞小鸟与野兔。

所以虚，不是真的虚，而是把与本场总结会无关的事务全扔掉，有时候，我们真到山里开会，一个是没人打搅，一个是安静，环境好，一个是开门见山，直抒胸臆。

即使对行业、企业很了解，也要虚空，是先听、想listening-thinking，再想，再判断，再发声，还有前面说的该说的，不该说的。

所以对各部门，各副总的报告，即使不好，也要让人家把话说完。让子弹飞一会，开年会不要急。一年到头了，好好总结一下，花个一两天，甚至几天功夫，是值得的。

如果本事不强，还是有啥说啥好。不要学习我该说的，不该说的，那是艺高人胆大，但理性、冷静，不楞娃。因为我也过了这年龄了，想起一张年轻照片，放上来，黄浦江畔。

感觉当时挺楞的

2、开会方法：万物并作，吾以观复。总结为观复或复观。

就是先让各部门自己开会，自己总结，再给分管副总看，再正式开大会汇报。在诸多部门汇报后，还要分口开讨论会，再开总结会。

这些是需要几次上下反复，需要多重思考与讨论。成绩不说不明了，要讲成绩，关键是成绩咋来的。问题不说也不明了，问题在哪儿，案例与现象，认知与判断，不说清楚，不行！

成绩与问题都需要说清楚。

有些部门负责人是把事情没想清楚，肯定表达不清楚。以己之昏昏，何能使人之昭昭；有些是想清楚了，没说明白，不会表达。有些人是干得好，不会说，只能做个将才。有的干不好，说得很巧，只能到边缘部门，不敢放到实干的部门。这些，明眼人一眼能看明白。

所以，要透过数字与表达（金字塔原理），看背后的东西，看经营结果与历程及其问题与应对措施背后的认知，知识结构与创新思维。

静看“万物并作”，看各种人等。这个时候，必须要有包容心，静看花开花落，要反复观察思考。不能一个人有了自己的判断和意见后就容不得再听对方的其他想法，没有一个人有绝对真理。

会议主持人与领导必须尊重每一个人。大家都是凡人，只能掌握相对真理，每个人立场不同，岗位不同，口袋的来源不同，学历不同，知识背景也不同，所以认知不一样很正常。所以要“包不同”。要能够理解和包容不同类型人的想法，不要轻易认为别人的观点对与错。

当然，这个也是选人的过程。看那些人能堪大任。

3、逻辑顺序：夫物芸芸，各复归其根。归根曰静，静曰复命。复命曰常，知常曰明。

总结为归根→静→复命→常→明。这些经营者汇报，有时看着很好笑，屁股决定脑袋，很明显，各复归其根。就是前面讲到的，岗位不同，收益来源不同，关注点不同，就能看到根，水平高些，能看到人性。

但如果各部门本位主义严重，包括一些副总，不能从公司全局去思考问题。这个就是问题，分析背后企业的企业文化因素。是什么造成这个局面。问题往往不一定在出问题的层面解决，要升维思考。最后，都是问题出在前三排，根子就在主席台。

当然，我的观点是：各副总，首先是公司领导，其次才是分工，管理某一个系统、区域、方面或者板块。但老板及领导层早就的企业文化很重要，所以要系统思维去解决。

年终总结会的报告，有没有一个“静”的过程，这是年终总结成败的开门钥匙，关键之关键。

静，从青从争。青，染布分布之颜色，会意字；争，这个人上下两手双向持引，观察反思，且坚持沉浸的样子，象形字。

本义：双手抚摸着自己染的布，看颜色是否分布适当，看你自己干的活咋样。后引申为坚持反思的状态，成为安静的意思。

无论道佛儒，还是基督，伊斯兰，对静都有要求。只有静，才慧。

如佛家的戒定慧。

没有汇报者一个安安静静的自我反思与琢磨，这报告的质量不会高。

这是一个自省的过程：这颜色是自己染的，这一年的活是我带领部门或者公司干的，我得把问题想清楚，对着职责对着按行业标杆，不断在反思磋磨，就是不断在审视自己。刀刃向内，内省内生的过程。

道德经为啥有个生道与道生的区别。

生道是书上学，上课学，看别人干，师傅教，觉得自己学到了，有道了，其实没有手艺上身。道生是内在，是在自己干了后，琢磨自己干的咋样，这是实践的过程，把自己咋干的想明白，说清楚，不容易，有一个理论--实践--理论总结的过程。当然，原来朱元璋、润之先生领导农民运动，是先干了，再总结。

做大事，不总结，没理论，不会长远。

还有些副总或者部门管理人只管了半年，上半年别人管的，但公司只有一个这个部门，新官必须理旧账，才会把事情理清楚。也需要静气，不要浮躁，认为前半段别人干的，那看上官吉庆（西安前市长）的下场。

都要静！不要怕静，要敢于面对自己，面对自己的内心，面对自己的人生，走向自己的人性与修养深处。

道德经第三十三章：

知人者智，自知者明。

胜人者有力，自胜者强。

这'静'是一个痛苦的自我思考过程，但逐渐会有企业的使命，这个究竟是干啥的？在行业什么位置，这些是企业的根本问题，哲学问题。

企业的复命，就是现在常讲思维企业使命，不只是企业成立的初衷，而在于企业存在和发展的目的与意义是什么；还有把个人与企业的人生命运结合起来的知常，理解产业规律的基础上，希望我们把企业做成什么样子；进而建立做人做事的价值观体系明白的指出自己倡导什么，反对什么。由此，把企业的旗帜举高举好，亮明。

由归根，静、复命、知常、而明，进而明白企业为什么存在，是解决社会什么人的什么事情服务，或者这一类人的什么问题服务。通过解决问题，才有了企业自己存在的价值。不敢为天下先，不敢把自己放在天下人的前面，放在后面，身后则身身先，身外则身存。

以上分析，

市场经济的主体---企业的身上，分明写着两个字:利他。

只有这样才知常，明白这个世界的道理。常就是规律，各种规律。行业的规律，企业管理的规律，人性的规律，社会的规律，大自然的规律。书上得来总觉浅，有了经历，才有经验，有了经验，有了反思，才有了水平，才是真正知道这些规律的企业实践中作用和影响，才会能力上身，这才是真正知常。

知常曰明，知常才会长久，没身不殆。

把以上的“常”，由外而内，由内而外的想明白了，说清楚了，才是知明，是个明白人，能够认知这个世界，也有自己的认知逻辑、企业逻辑与文化。。

知常曰明，自己知道常就是明白人。

所以年终总结会的核心是锻炼经营决策者(核心是中高层与领导决策者，就是前三排与主席台)自己的心智，把自己当一盘菜，放到桌上让大家品鉴。不敢暴露自己，不敢直面问题，则会更难堪。

4，以上认知逻辑的应用

认知了这个世界，想明白，说清楚的好处，讲完以后。老子是个坏人，他会看另外一面，没有认知这个问题的坏处是啥：

反面→不知常，妄作凶。

不知道这个“常”，对行业理解不深，对经营结果分析不透，进而对自身及其组织能力的优劣、优势与短板不清楚。且没有分析以上“常”的思路与管理工具。妄做，不凶才怪呢。

但知道后，正面的好处是大大的→知常容，容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。

上天不负有心人。

知道“常”了，才会从容。

有些老板看起来从容，笑看云起云落。

但这从容背后来自实力积累、布局与现有能力。

从容、包容，这个组织才会参透企业微观组织能力、行业中观竞争及区域、国家宏观市场大势，才能成为行业龙头，才逐渐有产融互动，成为产业链龙头，进而构建产业生态，成为产业王者。

“王”字，本意就是一条竖线，与参透了上面一横天，下面一横地，及中间的人三横的，叫王。

不能说你是王就是王，没参透，那是假王。如韩信，假齐王。

王者必须尊崇天道，损有余以补不足。而且还不欲见（xian）贤，不说自己多好，因为本然，自然该如此。承担责任与使命，努力把自己投进去，把企业与组织能力提升起来，把自己隐身在企业的后面。

“欲戴王冠 必承其重，

欲达高峰 必受其痛”

企业家群体，对外是整合各种商务资源，对内要率领上下发展壮大。注定是对领导力有高要求，包括沟通能力，性格隐忍，妥协平衡能力等等。经历各种起起伏伏，成功失败，爱恨情仇，世态炎凉等。

真正成功的，都是骨子里求真，向善，追求美，有审美情怀的理想主义者；但又持重、认真、理性、务实的人。会公正处理各种矛盾，会包容各色人等，会从容面对各种事务。

以上就是年终总结的整体思路与逻辑，并更进一步结合道德经，梳理年终总结会的管理哲学：态度、方法、逻辑顺序与不总结会什么结果，总结复盘的好了，什么结果。目的是给中小企业家使用。

但我这个是总结的总结，在企业'道'的层面，适合企业老板、实际控制人与高层副总以上的人来看。

我们团队的项目经理与高级咨询师会做企业复盘技术、商业模式设计、治理结构优化、年度经营目标如何设立与分解、战略解码技术、组织机构改革与设计、股权激励计划、超额利润分享计划、绩效与薪酬等具体“术”的层面的工作。所以一般人，看不懂，可以多看几遍，或者推荐给老板看。

一个企业，只有建立组织使命与战略、规则与价值体系，即有自己“道”；再选定最有社会价值贡献的路，坚持走，不断积累；最后归核，核心技术＋核心人才＋核心机制，就会企业长青，抵御内部、行业及宏观形势各种风险。

呼唤建立一个企业与企业家友好的社会。

他们是最难，又是对这个社会贡献最大的一批人。

写在最后的话：西安的疫情防控，各方都付出很多。

其中情况网上各种信息，五味杂陈。我也写了两篇文章，希望理性、客观发声。欢迎报道，只要客观，均可；也可以批评，但骨子里是爱西安，为了西安好起来，而不是为了流量，为了说而说，为了其他目的。

西安防疫，正在走向有序，有效。

我重点思考关注的是疫情结束后，西安的经济社会如何恢复。

如何恢复投资者对西安的信心？优秀人才对西安的信心？如何恢复西安本地企业家的信心？

需要中央与省市政府有特殊政策。

汉唐明月，正照长安；

赳赳老秦，共赴国难!