核心高管，5座「大山」
来源丨HR新逻辑-HRL原创首发
作者丨张丽俊
嗨，这里是HR新逻辑！
企业要如何建立体系才能顺利、平稳地度过快速成长期呢？
作为核心高管，在企业快速成长期，面临着以下5座「大山」需要跨越：
组织架构：
建立稳定的组织架构
在创业初期，企业的管理者比较被动，就像救火队员一样，哪里有情况就先顾哪里，先把问题解决再说；而到了快速成长期，企业就必须建立管理体系和流程，先进行规划，再进行事务分工。
《企业生命周期》的作者爱迪思就曾形象地总结了企业从初创期到快速成长期的组织变化，他认为，这是从创业者一个人的马拉松赛变成团队的接力赛。
所以，此时企业的组织架构必须有所改变。
2016年11月，小米的员工超过了一万人，雷军说：“很多公司在一万人的时候，如果不做组织结构再造，不改进精细化管理，那么企业压力就很大了。”
雷军采取了一种层级直接监督机制，将权力下放给七个合伙人，这七个合伙人拥有较大的自主权，并且彼此互不干预。而负责相同业务的部门都分布在同一楼层中，每一层由一个合伙人负责。
合伙人在各自分管的领域内负责管理监督，从而形成了“联合创始人–部门负责人–员工”这样的三层组织结构。在这种组织架构下，小米的发展速度非常快。
从总体来说，企业应该建立一个更加稳定的、有体系支撑的、既能相互协同又能相互制约的组织架构，实现从过去无序的合作逐渐向体系化的协同过渡。
人才梯队：
重塑人才梯队
当企业进入快速成长通道并进一步扩张时，仅靠创始人和合伙人带领企业发展是不够的，他们也很可能会在某些方面存在短板。所以，无论是为了应对业务的扩张，还是强化组织的能力，企业都应该建立自己的人才培养体系，重塑人才梯队。
此时，人才梯队的建设有两大挑战：
老的管理干部跟不上；
大量新招聘的管理者不能适应企业的生存和发展需要。
在快速发展期人才梯队的建设有三大核心，分别是选拔能搭建体系的中高层管理者、搭建内部人才培养体系、打造继任者计划。接下来，我会逐一进行讲解。
（1）选拔能搭建体系的中高层管理者
在初创期，组织架构扁平，职级简单，老板和几个合伙人带着团队深入一线干活儿就行，而到了快速成长期，随着团队规模的快速扩大，组织能力跟不上业务发展的问题变得越来越明显。
一个管理者最佳的管理半径在8～10人，当人数急剧增加时，就需要更多的管理者，同时也需要各项管理制度进行辅助。
很多企业家问我，现在业务发展很快，明年团队人数要增加一倍，怎样快速招人？
我通常会提醒他们，一个企业能招多少人并不仅仅是由招聘决定的，还由这家企业的管理能力决定。
当你想要招聘1000人的时候，要想想你是否有足够多的管理者，是否有相应的培养体系、管理机制，如果组织的管理能力承载不了这么多人，那么招这么多人对企业来说就是个灾难，员工终究会离开。
因此，在这个阶段要优先选拔能搭建体系的中高层管理者，他们的主要职责就是帮助企业建立各项流程体系，比如人力资源体系中最核心的四个体系—招聘体系、培养体系、文化体系、绩效考评体系，业务的各项流程体系，战略决策制度、目标分解制度、业务到执行的跟踪体系、敏捷的业务中台体系等。
（2）搭建内部人才培养体系
中高层管理者通常具备融会贯通的体系化能力，可以从外部空降，但基层管理者最好还是从公司内部培养选拔。
原因是基层管理者往往还没有形成融会贯通的能力，跨越到一个新行业或新业务的时候，很难快速完成能力的迁徙，而基层管理者最重要的就是拿结果的能力，并且要对业务有深刻的理解。
而且，如果基层管理者都空降，那么也会减少员工的内部晋升机会，打击员工的信心。因此，中高层管理者可以空降，但基层管理者最好内部培养。快速成长期企业必须建立自己的培养体系，要把文化和人的能力都传承下去，不断培养内部的人才。
（3）打造继任者计划
继任者计划，也叫接班人计划。
很多老板羡慕一些大企业能涌现出一波又一波的人才助力企业发展。
那么良将如潮的秘诀是什么？ 就是打造继任者计划。
比如阿里巴巴现在各个事业部的CEO和核心管理者，都是10多年前被选拔出来进湖畔学院接受持续培养，一路日积月累地成长起来的。
我相信很多CEO都曾经遇到过这样尴尬的场景：下面有一位部门负责人业绩很出色，能力很强，但一直没法晋升他，因为如果他晋升了，他在新的业务线未必能继续取得成功。但有一点是确定的，就是从他的团队里如果挑不出能顶替他的人，原来的这块业务就会下滑甚至崩塌。这就是典型的没有接班人的苦恼。如果我们建立了管理者继任计划，就能有效避免这样的问题。
（4）IBM的“长板凳计划”
在棒球比赛中，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就会被换上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种现象与IBM的接班人计划非常相似。IBM的“长板凳计划”由此而得名。
IBM每个主管级以上的员工在上任之始，都有一个硬性目标，需要制订自己职位的接任计划，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接任，甚至假若你突然离开，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的潜在人才。
由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以每个管理层都会尽力培养他们的接班人。结果就是IBM优秀的接班人层出不穷，源源不断地输送到全球各个重要的管理岗位，为IBM的持续发展、快速扩张奠定了坚实的人才基础。
在阿里巴巴创业的早期，关明生曾经对“中供铁军”的创始人李琪反复强调，一定要培养团队。李琪喜欢踢球，他把培养团队的价值做了一个形象的比喻，“就算贝克汉姆不听话，我也可以让他坐冷板凳”。
组织不应该被人才绑架，铁打的营盘流水的兵，干部能流动起来的组织，才是健康的组织，但干部流动的前提是要有充足的接班人储备。
文化体系： 注重文化的“扩张”与“传承”
除了生存之外，最重要的就是“扩张”与“传承”。处于快速成长期的企业，就像一架起飞后爬升的飞机一样，发展势头正猛，这时的企业文化应该有两个特征。
第一，为了配合业务的高速增长，整个企业应该有一种“跑马圈地”的意识，积极进取、大胆开拓，鼓励团队创新，鼓励团队PK，增强竞争意识，以便快速开拓和占领市场。
第二，在团队快速扩张的同时，企业文化会被大大稀释，这时文化传承就显得尤为重要。不重视文化传承，很多初创期优秀的价值观和文化传统会慢慢流失，严重时甚至可能导致企业原有的使命、愿景、价值观荡然无存，因此在快速成长期必须做好文化传承的工作，让企业的使命、愿景、价值观薪火相传。
战略工作重心： 设计可快速复制的业务管控模式
管理学大师彼得德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”而商业模式之间的竞争包含两个方面：一个是模式的正确性，另一个是模式的可复制性。
一切战略都是围绕客户价值产生的。成功度过初创期的企业，自身的产品和商业模式实际上已经经过了市场的验证。
所以在快速成长期，企业依然要紧紧围绕客户的需求，提炼过往的成功经验，形成可复制的商业模式，并且将其移植到更大范围的市场当中，从而实现业务的快速增长。
而想要实现这种快速的复制，企业需要将过去的成功经验标准化、模式化、流程化，从原本粗放的经验中细化出可复制、可管控的业务模式。
HR工作重心： 打造规范的人力资源管理体系
对于快速成长期企业而言，规模的扩大是自然而然的事情，这也为HR提出了新的工作重点，即强调规范化管理，打造规范的人力资源管理体系，如建立人才招聘体系、建立人才培养体系、建立文化传承体系、建立绩效管理体系等，用各项制度来明确员工的责、权、利。
同时，HR要配合老板和财务部门启动股权激励计划，使得企业的快速发展与个人的发展真正挂钩，从制度上保障个人和组织的连接。
快速成长期是一个企业发展最快的时期，但同时这个时期也充满了各种各样的陷阱和危机。飞速增长的经营数据、滚滚而来的巨额融资，容易让经营者沉溺在飞速增长的表象中难以自拔。
“笑到最后才笑得最好”，市场考验的不是企业的增长速度，而是增长的持久性，只有剩者方能为王。
因此，在高速发展的过程中，我们一定不能忽视组织能力的相应提升，要以逐渐稳固的组织来持续赋能业务的平稳增长，这样发展才能长久。
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