公司的质量战略决策水平，到底看什么？
人们往往只是单纯地把质量当作“问题”，或当作一种就事论事的事而忽视了它背后所透射出的更加本质的问题。
悲剧就在于：我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里。
如果我们只是用数量思维看待质量问题，把“质量问题”分成不同的等级，类似严重问题、中等问题和不严重问题等，那么不用问，在其组织里一定会充满着博弈和争论，充满了各种不同的会议和争吵，充满了妥协和让步。
一、主管应该在胸前戴一个什么牌子？
我经常问一些企业的经理主管，甚至于高管：
“假如在我们的胸前戴一个牌子，上面只能写两个字—中文或者英文正好都是两个字，那么这两个字应该是什么？”
很多人都会脱口而出：“当然是些头衔了一一经理、主管、主任，要不就是写名字。”
这时我就会反问：“那要是总经理、董事长呢？或者三个字的名字该怎么写，四个字的呢？”
有的人思考了一下，告诉我：“写控制、管理……”还有许多答案，可谓是五花八门。
就在这些经理主管绞尽脑汁地想答案时，我也会给他们一些启发：“你们不要想得太复杂了，咱们返璞归真。
作为一名经理或者一名主管，你是不是经常遇到下属拿着问题来找你，问你该怎么办。
情况好一点的话，他们会给出一两个解决方案，问你到底该用哪个。这个时候面对问题，你要给他什么答案？”
启发到这里，经理主管们大多都会很快地给出答案一决策！对，就是决策，英文叫Decision-Making。
二、决策所遵循的两个基本机理
那么，请各位读者思考一下，我们每一个决策，它背后有什么样的机理呢？
其实，我们天天都在决策，但是我们很多的时候都是在就事论事，而忽视了对决策背后机理的认知，对一个事物背后玄机的思考和把握。
确切地说，我们每一个经理、主管天天都做着许多的事情，都在进行着大大小小的决策，而决策所遵循的两个基本的机理，第一个就是质量，第二个则是数量。
数量是什么？1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……，从1到n，而质量呢？它就是0和1。这是两种非常不同和基本的思维，而其思维背后的逻辑就决定了我们到底该怎么去看一件事情和怎么去做一件事情。
我们经常说，大事讲原则、小事讲风格。那么，原则是什么？就是“是”和“非”，就是“黑”和“白”，就是“善”和“恶”，就是“YES”和“NO”,也就是“0”和“1”。
而风格呢？很显然，1、2、3、4、5、6、7、8、9、10…，就是一种数字的排列组合。
有了这样的前提，我想大家就比较清楚了：当我们在处理一件事情的时候，到底应该遵循着一种什么样的机理。
三、不能用数量的思维去解决质量的问题
我有时候也非常郁闷，因为所到之处，我听到了很多人在诉苦、抱怨，其实这一切都是因为我们往往是在用数量的思维去解决质量的问题造成的。
大家想想，用数量的思维来解决质量的问题，结论只有一个，那就是“会签”和妥协，那就是一种“这不就是一道小小的划痕嘛”的心理模式。
实际上，这不幸地掉进了我们中国人的“思维黑洞”一一那就是几千年来基于“羊大为美”的概念所构建的崇尚大而蔑视小的“文化一心理结构”，换句话说，我们自古就会在骨子里把一切美好的语言都给了“大”，而把所有的贬义词都给了“小”。
由此所构建的模型，自然是大家习以为常、日用而难知的了。比如，遇事我们往往先分大与小，然后依据趋利避害的选择法则，就把大化小这是大前提，小前提是小就会了，结论必然是不了也得了。
进一步说，当我们用数量去思考一个问题的时候，它的背后所用的基本的原理和思维模型是基于数学和物理学的，是一种相对主义和“工具理性”的思维。而这样一来，就很自然地杜绝和摒弃了绝对主义和“价值理性”的思考。
这也难怪，现代质量管理的产生就是因为引入了数学，把统计学作为了它的基石。
而我们知道，数学告诉我们：没有绝对值的零，只有无限地趋于零；物理学则告诉我们：任何事物都有波动，没有波动的事物是不存在的，我们能做的只是减少它的波动而已，给它一个区间、一个公差范围而已。
这种数学和物理学的思维引发的最大弊端，就是我们在做任何事的时候都预先假定第一次就做对是不可能的，都预先假定一定会出现折腾、返工、重复劳动和修修补补这类事情。
换句话说，如果我们只是单纯地用数学和物理学的思维也就是数量思维来思考和衡量问题，就会很自然地认为，出了质量问题是正常的、应该的，第一次不可能不出问题，因为它是有科学依据的。
显然，如果我们只是用这种数量思维看待质量问题，我们看到的就只能是一些大啊小啊、严重程度啊、符合程度啊，等等。
我不知道在各位读者的单位或企业里头，是否把“质量问题”分了不同的等级，像什么严重问题、中等问题和不严重问题等，假如你们划分了等级、划分了程度，那么不用问，在你们的组织里一定会充满着博弈和争论，充满了各种不同的会议和争吵，充满了妥协和让步。
四、对质量，必须有一种清晰的态度
让我们再看看质量思维。
这种思维非常简单，要么有要么无，要么符合要求要么不符合要求，要么合格要么不合格。
一切问题在它眼里是非常清晰的，有一条清晰的准则、清晰的要求和标准，来不得任何模糊不清的东西，一旦我们清楚了作为经理、主管背后的两个基本的决策机理，那么就不难理解为什么我们常说，所谓质量，实际上就是你对待它的一种态度。
我们必须对它有一种清晰的态度，不过，这时候再来看质量，实际上就更清楚地认识到：
一种态度的养成是一定需要一种环境的，而这种环境就是如何努力去营造一种“说到做到”的诚实信用的软环境。
否则在数量的思维里面去做质量，我们必定是会遭遇数量的博弈和打击的。于是，所谓的“质量问题”往往就会被大家用诸多的借口给搪塞和“化解”过去了。
作者：杨钢
-End-
【黄埔75期】
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克劳士比作为中国质量界“黄埔军校”，23年来，培养近万名企业家及高级质量经理人，并于2003年，创建并推广首席质量官（CQO）制度。
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- 用“一次做对”的工作哲学指导自己的实践；
- 用“完整性”的系统思维实施质量战略管理；
- 应用新的技巧推动质量文化的变革；
- 通过领导力的提升完成“角色转化”以及职业生涯之路的拓展。
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