简述小批量 多品种 短交期 变化多的生产方式

一 、接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈

二 、小批量多品种的柔性生产方法

三 、实际案例解析

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接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈

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接单生产方式下的企业困境

销售无预测，只等客户要，淡旺无平衡。

订单品种多，数量相对少，交期速度快。

插单经常事，计划总被搅，变化成计划。

物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高。

流程不改进，制程距离遥，生产周期长。

换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多。

班组基础差，员工士气消，主管方法错。

任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡。

沟通不到位，协调不周到，信息不共享。

现在绝大多数中小型民族企业都面临以上困境。在市场经济时代，买方市场主导大方向，企业依据销售订单安排生产，销售订单传递给工厂的需求多为品种多，数量少，交期短。企业要想求生存，如何选择合理的生产方式满足市场需求，如何最大程度降低成本，提高效率，利润最大化成为必须的课题。在大趋势的影响下，很多企业通过各种方法试图靠近工业4.0，但试行结果都不尽入人意。

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接单生产方式下的管理瓶颈

接单生产方式下的企业主要面临：物料计划和生产计划无法满足订单需求；承诺的客户交期无法确保交期内准时交货；客户要求的订单交期和企业承诺的订单交期之间有缝隙。

（1）生产计划和物料计划管理不到位

任何一家企业的交货及时性挑战的源头都是市场预测不准确。在买方市场时代，企业内部为了多签订单，签大订单，前端的销售拼尽全力签单，签单，再签单，所以造成没有预测或者预测就是销售员给的数字。客户的需求才是硬道理，企业内部管理问题需要企业在发展过程中，不断改善调整适应市场的需求。

在大环境的造就下，企业的计划面临很多的挑战：

A. 生产无计划或物料计划跟不上节奏，导致经常性的停工待料；

B. 物料来了，生产就加班加点赶交期，人为的缩短交期；物料短缺，生产就停工，造成生产经常饥一顿饱一顿；

C. 物料无计划或者管控不到位，原材料不配套或者交货时间不到位，该来的不来，不该来的来了一大堆，造成库存一大堆，生产自然不顺畅；

D. 生产计划只起到形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，生产计划根本起不到作用；

E. 产能分析不准，生产计划的机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影；

F. 计划，生产与物料进度的协调性不强，影响交货期，降低公司声誉；

G. 生产经常紊乱，品质失控，造成经常性的返工，影响生产计划的执行，造成恶性循环。

（2）交货延误原因分析

A. 订单方面： 紧急加单，交期过短，订单变更；

B. 技术设计方面：资料太慢，资料错误，设计变更；

C. 物料方面：原材料交期过长，原材料不足，原材料来料不配套，原材料来料不良；

D. 设备工具方面：设备工具不足，设备工具损坏，设备工具遗失；

E. 物料使用方面：用料错误，用料遗漏，紧急物料采购；

F. 管理制度方面：计划不当，人员不足，效率低下。

（3）各部门之间协调不到位给作业管理带来困难

A. 销售部门

销售计划频繁变更；计划外任务太多；订单执行过程中变更产品的要求；无销售预测或者销售预测准确率太低严重影响生产计划的制定和落实；订单要求的交货周期短于产品的生产周期；销售部直接对现场工作人员传递指令导致现场管理混乱。

B. 采购部门

物料供应延误；物料库存不均衡给生产带来很大的困扰; 物料不符合要求导致生产换线或者停工待料。

C. 技术部门

因技术相关文件延误，导致生产安排延误；设计频繁变更，给生产造成很大困难；设计中使用的特殊材料过多，加工方法复杂，导致生产无法顺利进行；设计不完整，导致生产所需物料欠缺，无法顺利进行；未经认任何试制直接投入生产。

D. 生产部门

计划安排延误；计划内容和实际生产能力严重不符；计划考虑不周导致工序之间的不平衡与不衔接现象严重存在；信息反馈机制不完善，相关管理部门无法了解现场情况；车间布局不合理；管理人员和执行部门沟通渠道不健全；管理人员的管理不到位，导致执行人员很多困扰。

以上的管理瓶颈，大多数民族企业都或多或少的存在。 在大环境的造就下，大多数企业意识到改变的时机已到，如何改变成为企业的难题。

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小批量多品种的柔性生产方法

对于企业面临的困境和管理瓶颈，企业可以采用柔性生产方法，在一定程度上缓解困境和瓶颈。柔性生产的五大要素详述。

01

明确产销统一目标

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如何实现快速交货

紧急订单问题分析，生产同步化，一个流生产/拉动式生产/单元生产。

（1）紧急订单问题分析

对于中小企业来说，紧急订单不可避免。一旦接收紧急订单，生产计划顺序不得不调整，但是治标不治本。压缩生产和采购周期才是首选的改善方向，以求在制品损失降到最低。生产现场所需周转库存量越少，在制品越少，生产周期越短，冻结期越短，紧急订单造成的影响就越小。已经发出物料的计划一般不允许变更，未发出物料的计划可以变更，实际企业是接到紧急订单就安排生产导致生产混乱恶性循环。

（2）压缩生产周期

压缩生产周期的方法有：生产同步化，一个流生产，拉动式生产，单元生产。

生产同步化，一个流生产，拉动式生产，单元生产式是精益生产方式。具体的落地操作需要专业的精益老师结合方法论，现场情况和实际经验。

（3）瓶颈驱动式生产计划

A. 根据产能规划确认瓶颈

制定预排生产计划，实现计划管理方式的转变：由救火式生产计划转变为面向未来的管理。

预排产计划越早，预留给各部门的准备时间就越长。

依据预排产计划，确认未来产品的生产瓶颈，重点关注瓶颈工序

① 预排产计划实施前（一定时期内，依据企业的自行制定原则）评估物料是否到齐和生产可行性。

② 预排产计划并非正式生产计划。正式生产计划需要在正式生产前的2~3天最终确定。

B. 以瓶颈为基点，制定生产计划与物料计划

① 产品各工序流通生产后，瓶颈工序的产能即为产品的生产节拍。

② 依据订单交期和瓶颈工序产能，制定生产计划，确保上线后各工序连贯生产。

③ 以生产计划为依据倒推物料计划，一般提前到了（到料时间依据企业的自行制定原则），以备计划调整。正式生产时，依据瓶颈工序需求，控制物料进线，避免瓶颈前工序在制品过多。

④ PMC有效控制生产现场：不可过早下达订单，避免车间自行调整生产计划，确保生产计划的执行力。

⑤ 生产所需物料不可越过PMC直接找到采购，避免计划失控。

⑥ 多种配件组装的产品，做到各配件同步生产，物料齐套后再安排生产，一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点，避免物料不齐套造成产线频繁换线。

C. 进度控制：事前控制+事中控制+事后控制

① 事前控制

订单评审：产品工艺，BOM评审，订单物料评审，订单交期评审等。

产能规划：通过预排产确认未来生产瓶颈，制定预防措施为未来做准备。

物料齐套：物料正式投产前（依据企业自行制定的原则）确认物料的准确，到位时间，保证生产所需物料齐套。

② 事中控制

发料控制：控制物料发放顺序和数量，确保物料发放和生产计划一致，避免产线调整生产计划。

生产进度监测：重点关注瓶颈工序产能，确保各部门围绕PMC计划展开实施。

异常处理：依据异常处理的优先级别顺序，确保生产计划的顺利进行。

③ 事后控制

生产进度异常记录：用来向销售及各部门讲明原因，以便销售部门与客户沟通完整交期。

制定异常对策：针对异常制定短期计划和长期改善计划，并且需要后续跟催。

生产效率评估：定期评估生产效率，分析原因并提出改善措施。

事情控制的目的是确保计划的执行性，事中控制的目的是确保生产计划，和实际一致，事后控制的目的是减少计划与实际的偏差。

（4）生产计划流程改善

A. 采购流程分析

采购部门的大难题：1.大部分物料都很紧急，搞不清楚到底那个是真正紧急的物料。2. 部分订单物料需求量少，供应商不配合交货。

改善对策：

1. PMC只发放物料齐套或短时间内一定齐套的物料。PMC每天发放一次工单，仓库按照工单每次只发放一天的使用量。确保计划的执行力。

2. PMC依据生产计划制定物料需求计划。PMC在制定物料需求计划时要充分考虑采购周期，并且确定到货优先级。对于不能到货的物料，采购要及时回复PMC，以便调整生产计划。

3. 对于配件较多的产品，PMC依据采购回复日期制定物料齐套时间评估表，以确定合适的投产时间。

4. 采购部门定期考察物料供应商，选择稳定的供应商，确保物料供应的的及时性。

5. 依据预测和策略，在供应商处存放适当的原材料，以缓冲原材料需求。

B. 生产计划流程分析

1. 明确PMC岗位职责，PC 与MC协同作战。PC主要负责生产计划的制定和生产计划的进度。 MC主要负责物料计划，物料请购，物料调度，物料控制。

2. 产能限制。生产计划释放工单时需要有效控制物料发放，生产计划执行力度，严格按照生产计划完成生产。

3. MC制定物料需求计划。MC依据主生产计划，物料需求计划，物料清单，库存控制，采购订单，生产工单等信息的综合体编制物料需求计划。

4. 接单评审流程。制定紧急插单流程。所有的订单的交期需要承诺给销售部门：按照先入先出常规交期和紧急订单造成交期变更的交期。

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实际案例解析

案例背景：

部分物料的供应完全不能满足需求，产品结构复杂，急单短单较多，订单不规律，销售预测能力不足，企业规模中等，瓶颈产能负荷大，生产方式相对落后。

利用上述的案例具体改善为：

（1）采购，计划跨部门协同作战。MC提供物料需求计划表时需详细包括物料的细化信息，同时评定物料的优先级别；任何关于物料的异常，采购需要及时反馈给计划。

（2）计划内部协同作战。订单评审员依据订单的顺序及时评审并及时传递给下一个阶段人员，缩短评审时间，提高评审效率。主计划的制定需要物料计划，生产计划，生产执行人员一起参加，减少计划调整的工作量。

（3）引入预排产计划。提前预测未来生产瓶颈和产能负荷，并且提前采取措施。由救火式管理转向未来的管理。

（4）依据瓶颈工序产能确定合理的订单生产时间及合理的生产批量，局部拉动式生产，同步化生产，减少车间在制品，缩短生产周期。精益生产方式提高进度控制效率和计划排产准确性。

在整个改善过程中，精益管理流程的培训，建立健全的管理体系，引入精益管理工具和方法，推荐量化指标的智能化操作。

供稿：昝晓冬