战略解码系列：从客户价值到员工行为
导言：此前，我们回顾了战略解码方法的发展历史，也分析了平衡计分卡的缺陷和不足。在本文中，我们将从客户价值出发，将战略逐级进行分解，直至落实到员工行为，系统呈现出完整的企业战略解码过程。
文/徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
01
起点：客户价值
战略思考的原点，是三个问题：
- 客户：我们的客户是谁？
- 场景：我们主要解决客户在什么应用场景下的何种痛点？
- 产品：我们将以何种产品或服务满足客户的需求？
也就是说，企业因客户而存在。企业生存和发展的理由，是能够为客户创造价值。关于这个结论，我们在此前的“战略笔记”系列文章中已经反复做了论证，这里不再展开。
企业和客户之间的关系是交易关系。企业为客户创造价值，客户获取价值后支付回报给企业，从而完成双方的交易。如下图所示：
那么，什么是客户价值？
既然“客户价值”这个概念如此重要，就必须给出清晰的定义。我们认为，“客户价值”应该包括三个方面的内容：
- 企业提供给客户的产品和服务能够满足客户需求，这是为客户创造价值的基本门槛；
- 企业提供给客户的产品和服务能够更好地满足客户需求，这是客户选择企业而非竞争对手的理由；
- 企业能够持续地满足客户的需求，这就意味着企业获取的回报要支撑自身的存续，还意味着企业能够不断进步从而保住自己相对竞争对手的竞争优势。
那么，客户需求都有什么？
这个问题是企业战略最核心的问题，也是企业一切经营活动的源头。也就是说，企业战略的核心问题，本质上是对客户价值的确定。
关于这个问题，迈克尔·波特提供了大师级的回答，简单清晰，而且高度符合我们关于“性价比”的基本常识。
按照波特的观点，客户就要两个东西：一个是成本领先，一个是产品差异化。成本领先很好理解，就是成本足够便宜。差异化是什么？笼统地讲，就是“人无我有”、“人有我优”。当然，到底什么才算是足够“便宜”、足够“优”，需要结合客户的具体应用场景来定义。
波特提出的“成本领先”和“差异化”这组互斥的指标，从底层逻辑上讲清楚了客户需求的本质。
但是，相对于“成本领先”这个明确的指标，“差异化”这个指标就很不直观、相当抽象。到底怎么做，才算是比较理想的“差异化”？“差异化”到底包括哪些内容？这就变成了一个见仁见智的开放式问题。
在企业经营管理实践中，关于客户需求，有一组更常用、更直观的指标，那就是“多快好省”。这组指标拆分开来，包括四个方面的内容：
- 多：能够服务更多的客户，或者为客户提供更多的产品和服务。当然，“多”也有好坏之分。如果没有“快”、“好”、“省”来支撑，“多”就很可能变成盲目地铺摊子，结果往往是危险的。
- 快：产品和服务交付的效率足够高。这个指标值的确定，完全取决于企业对客户需求、竞争环境的深度分析和理解。多“快”算“快”，这是一个关键问题。原则上与竞争对手相比，在竞争优势上有明显的差异就好。如果脱离了与竞争对手的比较，一味求“快”，有可能给公司带来过高的成本，却不能带来客户效用的相应提升，是不理性的。
- 好：产品和服务的质量足够好，至少足够稳定。这个指标值的确定方法和“快”一样。
- 省：产品和服务的成本足够低。这个指标值的确定方法和“快”一样。
“多快好省”这四个核心指标，实际上“多”更多取决于公司的资源投入总量，虽然从公司角度看，非常重视，但并非客户需求的核心指标，并不影响客户效用。而“快”、“好”、“省”，才是更为关键的客户需求指标。
就像我们在上篇文章《》中分析的一样，一个企业不可能同时去追求所有核心指标，而是应该有所取舍。
我们发现，“多快好省”这组指标之间实际上是互斥的。比如，要想质量更好，往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以，企业往往追求的是，有一个或者两个指标和竞争对手差不多，然后重点突破另外的指标。
“多快好省”这组指标，相对于波特提出的“成本领先”和“差异化”而言，在逻辑水平上有明显差距。比如，有些时候“多”、“快”也是“成本领先”的方法，而“快”和“好”也算是“差异化”的构成部分。而且，“好”这个指标往往也是各自表述的开放式指标，如果不结合具体场景实在说不清楚。
好在“多快好省”这组指标，相对而言足够直观朴素，拥有很好的群众基础，也就被广泛应用了起来。
明确了战略的起点后，下一步我们需要开始进行战略解码。战略解码的过程，本质上就是对客户价值指标的分解过程。
02
华沣战略解码系统
如何完成战略解码过程？
我们认为，战略解码必须要准确、有效地分解到各部门、各关键岗位，转化为员工的行为，才算真正解码完成。
基于企业经营管理的逻辑常识，战略解码可以按照以下过程框架进行推进：
这套战略解码方法，不仅包括各类指标归类形成的“计分卡（Scorecard）”，其最核心的内容，是打通从“客户价值到员工行为”这条战略实现的逻辑链条。指标归类形成的“计分卡”，更像是挂在这个逻辑链条藤蔓上的果实。另外这套解码方法有一个非常重要的特征，就是对于各类指标有明确的取舍规则。
为了后续表述的简洁，我们给这个战略解码框架起名为“华沣战略解码系统（Huafeng Strategy Decoding System, HSDS）”。
华沣战略解码系统（HSDS）始于企业战略的核心问题——对于“客户价值”的分析和判断，其过程包括企业、流程、部门、员工四个层级，不同层级的解码形成不同的指标体系，也就是“计分卡（Scorecard）”。
- 公司层级解码过程
公司层级解码过程，主要解决的是企业战略选择和验证问题。
所谓战略选择，就是解决企业“必须做”的问题。也就是要回答，企业要服务哪些客户？企业给客户提供哪些产品和服务？企业给客户提供的产品和服务，需要具备哪些指标？企业希望能够服务多少客户？
只有当问题的思考最后变成明显的指标时，战略的准星才算是开始瞄准。这些指标基于企业对客户需求、竞争环境的判断，一旦明确，没有太多调整空间。因为不达到这些指标，就意味着企业无法满足客户需求。而失去客户，企业就失去了存在的意义。
如上图所示，在之前的文章《战略解码系列：平衡计分卡的主要缺陷和反思》中我们探讨过，企业存在的理由是为客户创造价值，而企业的财务指标是满足客户价值之后得到的回报，也是对企业真正为客户创造了价值这件事情的验证。
因此，除了客户维度指标，财务维度指标也是公司整体绩效指标的一个重要组成部分。
- 流程层级解码过程
流程是企业战略和组织的接口，解决了从公司目标到部门任务的衔接问题，发挥着承上启下的作用。
企业要满足客户需求，要为客户创造价值，要实现财务指标，就得把该做的事情，一件一件地做好，这些做事的过程就是流程。很显然，在满足客户需求、为客户创造价值的过程中，几乎所有的流程都需要多个部门的协同和配合才能解决。
不同企业，因为为客户创造价值的产品或服务不同，其核心业务流程也会有明显的差异。比如工程建设企业，核心业务流程就是订单获取流程、工程建设交付流程。比如制造业企业，核心业务流程就是市场营销流程、产品开发流程、产品交付流程。
客户价值指标的实现，需要依靠这些核心业务流程；而企业能否获取健康的财务指标，也需要依靠这些核心业务流程的效率来保障。
当然，企业流程存在清晰的层级关系和严密的支撑关系，基本上是环环相扣的。企业流程结构的这些特点，可以帮助企业将整体目标（客户维度指标、财务维度指标）准确分解下去，变成各级流程的绩效指标，也就是明确了这些流程事项对应的做事要求。
- 部门层级解码过程
部门可以理解为构成流程的环节，是流程的组成部分。当然，一个部门可能参与了多个流程，是多个流程的组成部分。
部门，解决的是专业分工问题。“专业分工”的思想，可以追溯到亚当·斯密的《国富论》。企业将做销售的人放在一起、做研发的人放在一起、做财务的人放在一起、做人力资源的人放在一起，都是为了解决专业分工问题。
流程指向客户价值，是企业真正的骨架，而部门只是支撑这些骨架的专业模块。部门必须在流程中去寻找自身的价值，必须服务于流程目标的达成。
但是，需要看到的是，将流程指标分解到部门指标，并不容易。
流程整体的工作结果是各个部门协同完成。既然是协同，就有责任分担问题。如果不能把各部门的责任理清楚，这个分解过程就进行不下去。这个问题的解决，实际上还是很有技术含量的。
在这个过程中，各流程的流程负责人（Owner）就发挥了非常重要的作用。他需要带领流程节点上的相关部门负责人，围绕流程目标实现，按照流程优化的方法分析短板、减少停滞、减少浪费、提高效率，最后将流程目标变成对各部门的任务要求。这些任务要求，有些可以变成绩效指标，有些就是关键事项和任务清单。
应该注意到，流程指标并不是部门指标的简单相加，而是要围绕如何实现形成解决方案，由此才能真正梳理清楚各部门的任务要求。
- 岗位层级解码过程
岗位是部门的最小单元，是真正承担责任的实体。无论企业战略选择多么精妙，如果最终不能落在每个具体岗位上，战略就无法落地。
但是，将部门指标分解到岗位头上，也并不容易。部门虽然是专业分工的结果，虽然是将专业相近、工作内容相似的岗位聚集在了一起。但是，部门并不是岗位的简单相加。
有些部门分解任务相对容易。比如业务部门，各业务经理基本上都是并行工作，相互之间配合很少，部门任务相对可以简单地分解下去，基本上不会明显问题。
但是，有相当多的部门就不会像业务部门那样容易。比如大多数职能部门，日常例行事务工作、项目型工作、临时交办事项是职能部门工作的三大主要构成部分。绝大多数岗位工作（除招聘、采购、融资等资源整合类岗位），其工作结果量化都比较困难。他们的工作特点是根据任务需要，团队分工协作，工作就像是一系列小项目的组合，工作内容多变是职能部门工作的显著特征。
所以，从部门到岗位的工作分解，必须要有简单好用的工作方法，才能够解决。比如关键任务清单管理法。
- 岗位指标变为员工行为
指标分解、任务清单只是提出来明确的要求，只有员工按照公司层层分解下来的要求行动起来，真正变成员工的行为，才能说战略解码完成了。
可是，从要求到行为，完成这一步转化也不容易。
除了要对员工的行为提出明确的要求之外，还必须要解决好员工行为牵引问题，通过有效的影响手段，使得员工有意愿，也有能力去按照公司的希望行动起来，而且要让员工能够自我驱动。
对员工开展绩效评价可以一定程度上解决这个问题。但是，到了员工行为这个层面，因为量化困难，而且变化和调整是常态，所以绩效评价的效力也会大打折扣。
要解决以上问题，除了绩效评价这个模块之外，还需要将员工发展通道、培训管理、薪酬管理三个模块组合进来，形成一套更有力量的方法体系，才能实现对员工行为形成有效的牵引。
03
写在最后
战略解码过程，应该从“客户价值”出发，经过公司、流程、部门、岗位四个层级完成分解，最后变成员工行为，实现真正落地。这就是华沣战略解码系统（HSDS）的基本逻辑。
限于篇幅，这篇文章仅仅对“华沣战略解码系统（HSDS）”整体框架做了介绍，至于各环节具体工作方法，以及更多细节，我们将在“战略解码系列”后续文章中进一步说明。
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