陈春花：驾驭复杂性是当今管理者首要挑战
企业要以韧性去面对不确定性，在与动态变化的环境相调适中不断进化。
新冠肺炎疫情的蔓延与反复，对企业运行造成极大冲击；全球政治与经济格局动荡，同样给企业经营活动带来难以预估的影响；新技术发展带来的不确定性甚至是颠覆性，使得企业更需要关注短期利益与长期价值的平衡。在快速变化的环境中，如何驾驭复杂性，成为企业管理者的首要挑战。
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复杂性是当今世界最显著的特征
在一个数据信息涌动的社会环境之中，所有事物发生着性质、表征上的变异，这就是“流变”的属性——也正是当今世界最显著的特征。许多习以为常的事物，现在都变得异常，各种认知和观点在广泛传播中衍变与冲撞。变化给企业发展带来益处的同时，也带来更多的困惑。
在这个“流变的时空”里，新旧世界的交叠已然到来，让我们既对未来充满想象，跃跃欲试；又在现实之中感受焦虑，手足无措。
在新与旧的交汇点上，理想主义与现实主义在现实中相遇，马斯克、贝佐斯、布兰森的“太空飞行”，数字巨头公司的“元宇宙”……人类开启了脱离现实世界的探索，充满了 “至关重要”、激动人心和刺激：这一切可以帮助人们解决现实生活的困境，所以它“至关重要”；让人们展开无穷的视野和想象，所以它激动人心；层出不穷地创造，甚至颠覆着一切，所以它充满刺激。
人类转向“元宇宙”抑或星辰大海；数字革命快速淘汰落后，让人的生存体味前所未有的压力；妖魔化、污名化蒙蔽事实带来的混淆；短期利益与长期价值的平衡；商业企业与社会企业，商业产品与公共产品的边界融合；数据治理、个人信息与隐私保护带来的新问题……这些冲击、挑战、问题、压力等交织在一起的混沌，把我们带入一个复杂世界之中，企业该如何履行自己的使命?
第一，理解复杂性。我们以不可逆、不可预测、涌现和突变四个特征来定义复杂性，而复杂性最重要的特点就是局部无法推知整体。相对于世界，相对于未来，相对于外部环境，现在我们所能够感知的部分都是局部。在环境比较稳定时，理解局部就可以理解整体，正如笛卡尔哲学“部分之和是整体”的观点。但是在数字化时代，整体远大于部分之和，我们不再能够靠局部来推知整体。
第二，理解复杂系统。1977年诺贝尔物理学奖得主安德森认为：“简单的基本结构单元构成一个整体时，会产生新性质。”这个观点可以帮助我们理解复杂系统，即从整体的视角去看系统内的各个构成要素，进而理解系统本身的特点。这主要体现在以下五个方面：
一是系统由多个主体组成。在传统的思维习惯下，人们会以主客体的关系来认识世界，同时把世界理解为由主体主导、客体服从的相对稳定的结构。如企业管理者往往将自己作为主体，员工作为客体，员工只能服从管理者；或者把企业作为主体，顾客作为客体，顾客只能被动地接受企业的产品。
二是主体间相互影响、相互作用，其中没有哪一个主体是独立存在的。如今的企业，管理者与员工，企业与顾客、供应商、合作伙伴乃至与社会之间都是互为主体的。
三是主体的相互作用是非线性的。这是系统之所以复杂的一个显著特征，不论是自然界还是经济社会范畴，非线性复杂系统比比皆是。非线性复杂系统形成的相互联系、相互制约的结构，往往使企图改善系统的努力遭遇失败与挫折。
四是系统在宏观上呈现出整体行为。这是复杂系统前三个特点的总体呈现，需要我们以整体视角，而不是以局部视角去理解复杂系统，即关注主体间的相互联系与相互制约的影响。
五是主体能学习，具有适应性。复杂系统中的不同主体之所以能够以平衡的状态存在，是因为主体能够主动学习且具有适应性。比如人就是一个能够主动学习且具有适应性的主体，在遭遇各种挑战与冲击时，能够快速调整自己，在复杂系统中找到生存的方式和解决问题之道。
复杂系统中各主体之间的作用是非线性、不可预测的，在宏观上形成一个有序到混沌的变化。但是，复杂系统本身又能够让各个主体从中找到自身的机会和稳定性，这源于复杂系统有一个从无序到有序的自组织过程，其中的各个主体具有学习和适应性能力。因此，理解复杂系统有四个关键的认知：系统互为主体、非线性、自组织、适应性。
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管理者的思考：“驾驭复杂性”是最显著的挑战
复杂性正是当今企业管理者面临的最显著挑战，正如杰弗里·韦斯特在《规模：复杂世界的简单法则》中所言：“在一个尺度上不相关的因素在另一个尺度上就会变得具有决定性作用。”根据熵增定律，在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度、总稳定度（即“熵”）不会减小，所以复杂是必然的。
当今世界，影响环境的因素越来越多，流动性越来越大，复杂性也成为必然。在这样的情境下，系统开放，保持与外部的交流就显得尤为重要。因此，对于企业管理者来说，最主要的挑战就是对抗熵增和驾驭复杂性，这需要处理好整体与局部、决策与执行、协同与合作、个体与组织、长期与短期的关系问题。
1.整体与局部
异化理论指出：“主体发展到一定阶段，会分裂出自己的对立面，变为外在的异己力量”。企业管理者应当明确组织真正的目标是什么，平衡好整体与局部的关系，时刻牢记从系统整体利益出发，避免让局部利益异化成为组织整体目标的对立面。
2.决策与执行
没有人可以精准预测未来将要发生的事情，因而所有的决策都是有限决策，企业管理者最需要关注的就是如何做出风险最小的决策，同时也需要关注决策的合理性和可执行性。一个好的决策，如果不能有效地执行，也是没有意义的。企业管理决策的困难之处在于既要面对人，也要面对事。决策效果的关键在于两方面：一是决策方案是否合理；二是组织成员接受与支持程度。企业高层管理者还需要正视另一个重要问题：中层和基层管理者的局限性。一旦涉及更多的人和事发生冲突时，基层管理者往往难以应对复杂性，执行系统将会失去其有效性。
数字化时代不缺乏信息，缺乏的是处理信息的能力。当决策的前提条件变化时，需要企业高层管理者有勇气做出调整，改变既有模式，做出新抉择。倘若固守过去的决策模式或者成功经验，就会为了证明过去的成功而错失未来。
3.协同与合作
复杂系统特征中的多主体相互影响决定了管理者需要面对协同与合作问题。我在研究协同共生理论时发现，多主体协同会形成四种状态，即互利共生、偏利共生、偏害共生、吞噬替代。这四种状态也源于多维度的相互作用。数字技术加速了多维度相互作用的重构，也加速了行业、企业边界的调整，企业间需要广泛合作，才能形成一个互利共生的状态。
企业管理者必须超越二元对立论，在锚定企业根本目标的前提下，求大同存小异，广泛开展内外部协同与合作，而不是黑白对立、非此即彼。
4.个体与组织
组织行为学告诉我们：个体愿意为组织目标做出贡献，主要源于组织与个体都获得了满足感。组织让个体有满足感，个体才愿意主动协同，从而实现组织目标。相对于工业时代的个体，数字化时代的个体因为有着清晰的认知、明确的判断、鲜明的价值观以及自由和独立性，被称为“强个体”。这种变化可以说是数字技术带来的，也可以说是新生代自我意识的觉醒和价值观的改变带来的。在充满不确定性的当下，要求企业管理者具有把强个体聚合在一起的能力，这样才能不断增强组织能力，实现组织目标。
5.短期与长期
企业短期利益与长期价值如何平衡？这是许多企业管理者关注的问题。获得短期利益可以证明企业走在正确的路上，有机会投资未来，但是也不能为了长期价值而透支现在，否则就可能没有未来。一方面，企业管理者需要关注在组织边界内的价值增长，发挥组织已经具有的优势，实现企业各个发展阶段的短期利益；另一方面，需要围绕企业长期价值目标而持续努力，拓展跨组织边界的新价值增长空间，促进企业可持续高质量发展。
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管理者的选择：“慢变量”是关键
早在六十多年前，冯·诺依曼就提出“20世纪应该着力解决复杂性问题”。现在已经进入21世纪，管理者的选择是什么？我认为“慢变量”是关键。
“慢变量”这个观点是我在研究协同共生理论中，受协同学创始人哈肯的“伺服原理”（又译作“支配原理”）的启发而得。用一句话来概括哈肯的“伺服原理”，即快变量服从慢变量，序参量支配子系统行为。它从系统内部稳定因素和不稳定因素间的相互作用方面描述了系统的自组织过程。这也是我从2015年开始强调的观点：当不确定性变成常态时，我们需要从中寻求确定性，这个确定性就是要找到企业的“慢变量”。企业的“慢变量”主要体现为四个特征：以顾客为中心、塑造变化、致力于不可替代的价值、韧性成长。
1.以顾客为中心
聚焦顾客价值创造是首选。新冠肺炎疫情发生以来，能够积极应对危机的，都是那些能够快速调整，想方设法解决顾客困难的企业；能够化危为机持续成长的，都是将员工、供应商等生态伙伴连接在一起，协同共生，持续为顾客提供价值的企业。
2.塑造变化
在当今这个复杂的世界，企业要在稳定性、灵活性和复杂性之间取得平衡，就必须自我塑造变化。一方面，企业需要引领变化，构建企业或者行业的新价值优势；另一方面，企业需要持续创造价值，让自身具备动态变化的能力。我把这两方面的努力合称为“创智行动”，企业必须紧紧依靠员工，通过培养员工的学习能力和创新能力，加速自我变化，才能与这个复杂的世界共处并持续获得成长。
3.致力于不可替代的价值
企业需要保持长期、不可替代的价值贡献，才能生存和发展。因此，需要企业形成一种关注长期价值的发展模式，让企业处在更广泛的利益相关者生态体系之中贡献价值：与社会、环境建立友好关系，为客户和消费者提供更好的产品和服务。
4.韧性成长
微软提出韧性成长的方法论，就是强调企业要以韧性去面对不确定性，在与动态变化的环境相调适中不断进化。这就要求企业必须成为敏捷协同型组织，才可以实现自身的韧性成长。这既是一种方法，也是一个战略选择。
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