CEO最想看到的10大人力指标
大多数创建人力资源指标和招聘指标的人并不真正了解CEO的战略思维方式。如果你的指标不能直接且明确地涵盖诸如增加收入、生产力或创新等战略目标，它们根本不会促使高管采取行动。事实上，一项调查甚至发现只有12%的CEO对我们的指标有信心。这是因为我们报告的主要是关注成本的战术指标，而不是涵盖影响企业收入的人力资源领域的战略指标。
1、每位员工的收入
衡量员工生产力和创新产出价值的最有效方法，该指标被CFO广泛接受为标准的劳动力生产力指标，它侧重于公司劳动力产出的价值（即收入美元），最好的公司每员工数量产生更高的收入。公式很简单，它是公司年度总收入除以全职员工的平均人数。这个指标最好的部分是它使用公开的信息，因此很容易比较同一行业的公司。所有上市公司的员工人均收入可在报告中找到。
这个指标最好的部分是它使用公开的信息，因此很容易比较同一行业的公司。
2、新员工绩效的提升（员工素质提升）
这种全面的人才管理措施源于招聘。如果你雇用大量新员工，并且每个人的表现都比他们取代的人好几个百分点，那么团队的生产力就会提高。简化衡量过程，不要试图衡量所有新员工的绩效改进。而是专注于那些已经以美元衡量或用数字量化的工作，例如销售、收款和呼叫中心代表。除了新员工的绩效改进百分比外，该衡量标准还可以通过新员工保留率和关键工作中多元化员工的百分比来增强，与首席财务官合作，估算新员工表现更好所带来的总收入增长。
3、关键岗位员工流失
失去表现最好的员工代价高昂，因此要衡量每个月和全年自愿离职的关键职位员工的百分比。请根据他们的表现来衡量你的营业额，因为失去表现最好的人要昂贵得多。因此，在表现最好的人员流失率上加一个权重（即通常是离职人员的表现高于平均水平的百分比），使其比表现不佳的人员流失率更重要。再次与首席财务官办公室合作，计算并报告关键工作中表现最佳的人员流动对美元的总影响
4、由于职位空缺天数造成的收入损失
第二个招聘指标侧重于招聘缓慢导致的收入和生产力损失。显然，当员工辞职时，在职位被填补之前，生产力和收入都会下降。由于招聘过程缓慢，这些空缺天数会增加。而且，由于空缺天数的最大影响发生在有收入的工作中，因此将衡量重点放在它们上。通过将员工在目标工作中产生的平均年总收入除以工作日数来计算每天的美元损失，报告空缺天数的减少和收入损失金额的美元减少。
5、跟踪涵盖贵公司当前影响最大的“热门”人才问题的指标
除了已经涵盖的固定指标外，还需要报告涵盖执行委员会议程上一个或多个当前热门人才问题的指标，这些问题让你的高管夜不能寐。从影响最大的领域开始，包括：增加创新、入职、培养领导者、客户影响职位的多样性、关键技能短缺和增加内部流动。
6、对生产力调查的贡献，以确定哪些人力资源计划有助于提高生产力
你可以通过对经理和员工的调查来最好地确定单个HR计划的影响，例如培训和入职培训。调查经理和员工的样本，并询问每个单独的人力资源计划对他们实现生产力目标的贡献。使用1到10的比例，10表示函数超出了他们的预期贡献。对于任何评分为8或更低的项目，请让被调查者估计其生产力降低的金额。
你可以通过对经理和员工的调查来最好地确定单个HR计划的影响，例如培训和入职培训。
7、实现人力资源战略目标的百分比
所有战略职能都应实现其目标。因此，人力资源部门应每六个月向高管报告其战略目标达到或超过的百分比。对于招聘等每个主要子功能，还要列出战略目标以及实现了哪些目标。
招聘职能的三个附加战略指标
除了上述涵盖招聘的招聘质量和空缺天数衡量标准外，招聘领导者还应衡量和报告以下三个高收入影响指标。
8、新员工不胜任率
最糟糕的员工是必须在前六个月内终止的任何新员工。你不仅必须为该职位重新雇用，而且你还必须增加因雇用不当而造成的损失，该指标是根据新员工在入职后6到12个月内被解雇或被要求离职的百分比计算得出的。
应立即对每个重大的新招聘失败进行失败分析，以确定在该招聘过程中出了什么问题。你还应该与首席财务官办公室合作，计算出新员工失败的年度成本的可靠金额。一些公司还认为不填补该职位是一种失败，但也可以考虑将任何第一天没有出现的新员工、新员工培训失败、六个月内辞职或必须加入绩效管理计划的新员工列为招聘失败。
9、每位员工的申请
由于雇主品牌的目的是增加你的工作申请量，因此高度成功的雇主品牌的目标是你的公司每周收到的申请数量应该等于你的员工数量。
10、影响客户的职位的多元化招聘
在影响客户的工作中，如果你的员工队伍反映了客户的多样性，那么你的产品和服务就会卖得更好。因此，衡量招聘对增加这些关键工作的多样性的贡献。在大多数情况下，多样性的定义应该扩展到法律定义之外，包括不同的思想家和国际雇员。
在影响客户的工作中，如果你的员工队伍反映了客户的多样性，那么你的产品和服务就会卖得更好。
事实证明，除了为你的CEO提供正确的人力资源指标之外，如果你想保证他们会采取行动，你还需要做一些其他事情。首先是量化指标领域对收入的影响，以便你的HR指标结果很容易与其他业务指标和问题进行比较。接下来，展示一个预测趋势线，因为如果高管认为你所展示的只是一次性问题，他们根本不会采取行动。表明问题的发展轨迹可能会变得更糟，成本可能会成倍增加，这肯定会刺激执行行动。
最后，要意识到，一旦高管们知道你的指标导致他们面临高价值问题，就无法保证他们会采取适当的行动，这意味着你必须向他们提供带有你的指标的说明性解决方案。通过告诉他们问题有可行的解决方案，并且你知道哪些解决方案有效，高管和经理更有可能在看到表明问题的指标后采取行动。
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