美的的战略定力与杂食能力

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

有位企业家朋友和我探讨，“感觉美的发展过程中，出现了多种战略。但战略应该是相对不变的，为什么美的的战略却在不断变化，美的是怎么处理战略中的'变’与'不变’的？”

我借用吴伯凡老师将灵活的大企业比作熊，这样一个比方来回答这个问题。

“熊的体型非常庞大，处于食物链高端。但熊和狮子老虎不一样，它是典型的杂食动物，食肉之外，它还吃水果，吃干果，还偷蜂蜜吃。熊还会捕鱼，在海边实在找不到东西吃了，它还吃蛤蜊。另外熊既吃青草，也吃苔藓。”

“一个处于食物链高端的动物，可以降维生存在低端食物链，其杂食能力体现了它的生存智慧。”

美的毫无疑问是一家大企业，在50多年的发展历程中，虽然没有像郭士纳形容的IBM那样变成一头会跳舞的大象，但却变成了一头具备生存智慧的熊。

美的战略既有刚性又有弹性，刚性体现为长远发展上坚守的战略定力，弹性体现为具体经营上强大的杂食能力。

战略定力让美的走得稳，杂食能力让美的活得长。

美的的战略定力，用再多的文字，恐怕都不如用郑板桥的《竹石》来形容，更为贴切。

竹石

（清）郑燮

咬定青山不放松，立根原在破岩中。

千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。

—1—

战略定力：咬定家电不放松

严格来说，应该是“咬定白电不放松”。

这是40年多前美的就确定的产业战略，至今依然坚守在这一主业。

2000年前后，国内众多家电厂商如海尔、TCL、长虹等纷纷进入手机领域，并很快占领国内半壁江山。

那一年，美的突破100亿，也成立了自己的电子公司，有很多高层强烈主张进入手机行业，何享健却一直不为所动。

何享健的原话是：“我们成功把握较大的依然是白色家电行业。美的要健康、稳定地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。中国的市场很大，做好了家电产业已经有很大的发展空间，没必要分散资源。……20世纪90年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。”

所以美的不仅不进入炙手可热的手机领域，就连黑电领域，多年来也一直不碰。

—2—

战略定力：立根原在破岩中

1968年，出于生产自救，何享健等23人筹集5000元，从不起眼的塑料瓶盖做起，先后做过橡胶、五金等产品。

直至1980年，生产第一台风扇，美的才正式进入家电领域。过程中，由于不具备技术人员，从广州请“星期天工程师”来解决技术问题。

回首美的的起步发源，真的是“立根原在破岩中”啊！

但就是这样一家出身可怜的企业，日后却长成了参天大树，而且不论多么枝繁叶茂，底下的根基一直安在了出生地——顺德北滘。

—3—

战略定力：千磨万击还坚劲

美的战略定力的坚劲，首先体现为一次又一次的自我否定和锤炼。

为了实现战略目标，美的不是盼望外部环境变好，而是敢于先对自己下狠手，然后再去市场上比拼。

例如：

● 1997年事业部制改革，否定原有的集权式管理，力排众议推行分权式事业部管理；

● 2001年家庭电器事业部改革，所有分公司经理联名反对变革，仍义无反顾一改到底；

● 2012年战略转型变革，外人眼中值钱的土地、厂房、设备、公司……，壮士断腕该卖都卖；

● ……

美的变革太多，我不再举例了。

美的的战略定力来自内部，而不是外部。

早已千锤百炼，何惧风吹雨打！

这是一种源自强大组织力的战略定力。

—4—

战略定力：任尔东西南北风

美的表现在外面的动作，很多时候并不被外界所认同，甚至还被诟病与攻击。

例如：

● 1996年，东芝万家乐投产后连年亏损，日方东芝失去信心，顺德政府也四处帮忙寻找买家。美的出手收购60%股权，当时普遍不被看好；

● 2001年，美的收购三洋磁控管，几乎没人赞成，很多人说没钱赚、很艰难；

● 2004年，美的收购华凌、荣事达，有人说这两个品牌沦为二线品牌；

● 2016年，美的收购库卡，当年董明珠讽刺美的“小偷永远是小偷，不可能当领导”，到今天依然有外界评论说，美的出价过高，美的难以消化；

● ……

但美的往往对外部的风评不予理会，只是埋头做事，真的是“任尔东西南北风”。

现在回头来看：

如果不是当年收购压缩机和磁控管，美的就不会早早形成，空调产业链和微波炉产业链，也不能连续20多年，带来数百亿的销售和上百亿的利润。

如果不是当年收购华凌、荣事达、小天鹅，美的大家电就极可能出现，只有空调独木难支的局面。

如果不是收购库卡，美的智能制造的战略，就还在苦苦摸索中。

……

总而言之一句话，如果不是有强大的战略定力，美的早就被口水淹没、雨打风吹去了。

2017年1月，美的集团年会的主题是“心有所定，御风而行”，方洪波对这8个字做出解释：“心有所定”，表示美的人知道自己内心想什么、干什么、去哪里，要保持自己的战略定力；“御风而行”，表示美的不追求风口，不走捷径，朝着既定目标坚定前行。

—5—

熊型企业必有杂食能力

熊的体型庞大，必须摄取大量的能量，才能更好地生存下来。

熊具备超越其他大型动物的杂食能力，使得它在复杂的环境中灵活多变、技能众多，熊会跑步、游泳、能直立行走，手还很灵巧。实在冬天连草都没有，还可以冬眠。

它一方面凭借硕大的身躯，占领了一个非常好的“生态位”。同时，它的杂食能力又避免了这种大身躯带来的，能量供给不足的种种挑战。

战略刚性下，又极具战略弹性。

我们把这种灵活的大企业称为熊型企业，美的无疑是一种典型的熊型企业。

下面我们从营销、研发、制造、管理四个方面，看看美的的杂食能力。

—6—

杂食能力：灵活的营销

2004年，格力与国美互撕，国美下架所有格力空调，格力全面撤出所有国美卖场。家电厂商与连锁卖场的渠道冲突，终于在格力与国美间达到顶峰。

实际上那几年，随着国美、苏宁连锁卖场的崛起，美的也一样长期遭受盘剥。但这种伤敌一千、自损八百的互砍之法，美的不会采用。

美的的对抗方法是，立刻改变过度依靠KA的渠道策略，不到4年时间建成5000多家专卖店，提高自身渠道话语权。

美的在营销端，一直根据市场风向不断调整自身策略，从依赖KA到自建渠道，从渠道代理到销售公司，从代理商到运营商，从设立中国营销总部到全国成立商务中心，从线下销售为主到线上销售过半，其灵活多样、快速切换的营销模式，不仅让国内老对手吃惊，也令互联网新势力感叹。

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杂食能力：高产的研发

美的研发，以2012年为界，先后经历了多项目、多体系两个高产的阶段。

2012年以前，各事业部的研发人员，每个人都背负着多个项目，而且几乎每个项目都在不断压缩开发周期，同时还面临着营销部门传递的各种竞品动态对比。

就是在这样高压的环境下，面对各种市场需求，美的研发人员推出了成千上万款产品，真是“只有想不到，没有做不到”，这是一个高产的多项目时期。

2012 年以后，美的从研发源头，改变产品开发思路，大幅削减 SKU，全面推行产品标准化，运用 CDOC 方法论进行差异化创新。建立中央研究院，推行研究和开发的组织分离，从上至下建立前瞻技术研究、基础技术研究、个性技术研究、产品开发的四级研发体系，从内到外建立自主研发、外部合作、用户共创的三级体系，从点到面建立“2+4+N”的全球研发网络。

这一阶段是一个高产的多体系时期，研发从跟随转向领先，从求量转向求准。

（图片来自美的公众号）

美的创新四级研发体系

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杂食能力：快速的制造

美的的基因，是一家制造型企业。

不论营销有怎样的需求，不论研发设计出怎样的产品，美的的制造部门都会千方百计，以最快的速度做出来。

美的执行力最强的部门，制造肯定能排进前三。

复杂的高端机、走量的规模机、内销紧急上市产品、外销大客户装柜产品……制造都要确保准时出货。有时为了品质或效率原因，还会在不同工厂间调整生产订单，中间种种的变数都需要制造部门自己内部消化。

与此同时，制造部门还肩负着品质保证、成本下降、人均效率、设备保养、员工管理、安全生产等等多项任务。

我们经常很认真地开玩笑说，制造部门的得分指标不多，但扣分指标一定最多。

就是在这样的痛苦折磨之下，美的的制造能力快速提升，从T+3缩短交期、到MBS提升效率、再到灯塔工厂的智能化改造，制造成为美的最重的压舱石。

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杂食能力：兼容的管理

俗话说“一个萝卜一个坑”。

美的管理在岗位设置上，经常是“一个萝卜多个坑”。

部门编制的控制与不断调高的目标，使得很多人都是一人兼多岗。

在编制最紧张的时候，我原来部门里的一个女孩，既负责招聘，又负责培训，同时还兼企业文化工作。

虽然过程中每个人都是工作忙、压力大，但这确实对员工成长非常有帮助。

小到岗位是兼容的岗位，大到事业部管理、集团管理，都是采取的兼容式管理。

事业部虽然是专业产品事业部，但往往既要做好主营产品，也要培育增长产品。

集团更是同时要面对多产品、多平台、多区域、多业务类型的管理状态。

最后的话：

长远发展考验的是战略定力，经营管理考验的是杂食能力。

战略定力考验的是领导人，杂食能力考验的是经营者。

美的是典型的熊型企业，在战略上努力做大，让自己站在食物链最高端；在行动上灵活多变，让自己具备强大的杂食能力，降维也能生存。

你的企业是熊型企业吗？战略定力和杂食能力这两方面，哪方面需要加强呢？

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