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美的的战略定力与杂食能力

精亦诚刘欣

(本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号,订阅公号,一起实现卓越运营。)

有位企业家朋友和我探讨,“感觉美的发展过程中,出现了多种战略。但战略应该是相对不变的,为什么美的的战略却在不断变化,美的是怎么处理战略中的'变’与'不变’的?”

我借用吴伯凡老师将灵活的大企业比作熊,这样一个比方来回答这个问题。

“熊的体型非常庞大,处于食物链高端。但熊和狮子老虎不一样,它是典型的杂食动物,食肉之外,它还吃水果,吃干果,还偷蜂蜜吃。熊还会捕鱼,在海边实在找不到东西吃了,它还吃蛤蜊。另外熊既吃青草,也吃苔藓。”

“一个处于食物链高端的动物,可以降维生存在低端食物链,其杂食能力体现了它的生存智慧。”

美的毫无疑问是一家大企业,在50多年的发展历程中,虽然没有像郭士纳形容的IBM那样变成一头会跳舞的大象,但却变成了一头具备生存智慧的熊。

美的战略既有刚性又有弹性,刚性体现为长远发展上坚守的战略定力,弹性体现为具体经营上强大的杂食能力。

战略定力让美的走得稳,杂食能力让美的活得长。

美的的战略定力,用再多的文字,恐怕都不如用郑板桥的《竹石》来形容,更为贴切。

竹石

(清)郑燮

咬定青山不放松,立根原在破岩中。

千磨万击还坚劲,任尔东西南北风。


—1—

战略定力:咬定家电不放松

严格来说,应该是“咬定白电不放松”。

这是40年多前美的就确定的产业战略,至今依然坚守在这一主业。

2000年前后,国内众多家电厂商如海尔、TCL、长虹等纷纷进入手机领域,并很快占领国内半壁江山。

那一年,美的突破100亿,也成立了自己的电子公司,有很多高层强烈主张进入手机行业,何享健却一直不为所动。

何享健的原话是:“我们成功把握较大的依然是白色家电行业。美的要健康、稳定地发展。宁愿走慢两步,也不能走错一步。中国的市场很大,做好了家电产业已经有很大的发展空间,没必要分散资源。……20世纪90年代以来,很多人劝我做黑电、手机等,我都不同意。别人能赚到的钱,未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到,以后也不一定能赚到。

所以美的不仅不进入炙手可热的手机领域,就连黑电领域,多年来也一直不碰。


—2—

战略定力:立根原在破岩中

1968年,出于生产自救,何享健等23人筹集5000元,从不起眼的塑料瓶盖做起,先后做过橡胶、五金等产品。

直至1980年,生产第一台风扇,美的才正式进入家电领域。过程中,由于不具备技术人员,从广州请“星期天工程师”来解决技术问题。

回首美的的起步发源,真的是“立根原在破岩中”啊!

但就是这样一家出身可怜的企业,日后却长成了参天大树,而且不论多么枝繁叶茂,底下的根基一直安在了出生地——顺德北滘。


—3—

战略定力:千磨万击还坚劲

美的战略定力的坚劲,首先体现为一次又一次的自我否定和锤炼。

为了实现战略目标,美的不是盼望外部环境变好,而是敢于先对自己下狠手,然后再去市场上比拼。

例如:

1997年事业部制改革,否定原有的集权式管理,力排众议推行分权式事业部管理;

2001年家庭电器事业部改革,所有分公司经理联名反对变革,仍义无反顾一改到底;

2012年战略转型变革,外人眼中值钱的土地、厂房、设备、公司……,壮士断腕该卖都卖;

……

美的变革太多,我不再举例了。

美的的战略定力来自内部,而不是外部。

早已千锤百炼,何惧风吹雨打!

这是一种源自强大组织力的战略定力。


—4—

战略定力:任尔东西南北风

美的表现在外面的动作,很多时候并不被外界所认同,甚至还被诟病与攻击。

例如:

1996年,东芝万家乐投产后连年亏损,日方东芝失去信心,顺德政府也四处帮忙寻找买家。美的出手收购60%股权,当时普遍不被看好;

2001年,美的收购三洋磁控管,几乎没人赞成,很多人说没钱赚、很艰难;

2004年,美的收购华凌、荣事达,有人说这两个品牌沦为二线品牌;

2016年,美的收购库卡,当年董明珠讽刺美的“小偷永远是小偷,不可能当领导”,到今天依然有外界评论说,美的出价过高,美的难以消化;

……

但美的往往对外部的风评不予理会,只是埋头做事,真的是“任尔东西南北风”。

现在回头来看:

如果不是当年收购压缩机和磁控管,美的就不会早早形成,空调产业链和微波炉产业链,也不能连续20多年,带来数百亿的销售和上百亿的利润。

如果不是当年收购华凌、荣事达、小天鹅,美的大家电就极可能出现,只有空调独木难支的局面。

如果不是收购库卡,美的智能制造的战略,就还在苦苦摸索中。

……

总而言之一句话,如果不是有强大的战略定力,美的早就被口水淹没、雨打风吹去了。

2017年1月,美的集团年会的主题是“心有所定,御风而行”,方洪波对这8个字做出解释:“心有所定”,表示美的人知道自己内心想什么、干什么、去哪里,要保持自己的战略定力;“御风而行”,表示美的不追求风口,不走捷径,朝着既定目标坚定前行。


—5—

熊型企业必有杂食能力

熊的体型庞大,必须摄取大量的能量,才能更好地生存下来。

熊具备超越其他大型动物的杂食能力,使得它在复杂的环境中灵活多变、技能众多,熊会跑步、游泳、能直立行走,手还很灵巧。实在冬天连草都没有,还可以冬眠。

它一方面凭借硕大的身躯,占领了一个非常好的“生态位”。同时,它的杂食能力又避免了这种大身躯带来的,能量供给不足的种种挑战。

战略刚性下,又极具战略弹性。

我们把这种灵活的大企业称为熊型企业,美的无疑是一种典型的熊型企业。

下面我们从营销、研发、制造、管理四个方面,看看美的的杂食能力。


—6—

杂食能力:灵活的营销

2004年,格力与国美互撕,国美下架所有格力空调,格力全面撤出所有国美卖场。家电厂商与连锁卖场的渠道冲突,终于在格力与国美间达到顶峰。

实际上那几年,随着国美、苏宁连锁卖场的崛起,美的也一样长期遭受盘剥。但这种伤敌一千、自损八百的互砍之法,美的不会采用。

美的的对抗方法是,立刻改变过度依靠KA的渠道策略,不到4年时间建成5000多家专卖店,提高自身渠道话语权。

美的在营销端,一直根据市场风向不断调整自身策略,从依赖KA到自建渠道,从渠道代理到销售公司,从代理商到运营商,从设立中国营销总部到全国成立商务中心,从线下销售为主到线上销售过半,其灵活多样、快速切换的营销模式,不仅让国内老对手吃惊,也令互联网新势力感叹。


—7—

杂食能力:高产的研发

美的研发,以2012年为界,先后经历了多项目、多体系两个高产的阶段。

2012年以前,各事业部的研发人员,每个人都背负着多个项目,而且几乎每个项目都在不断压缩开发周期,同时还面临着营销部门传递的各种竞品动态对比。

就是在这样高压的环境下,面对各种市场需求,美的研发人员推出了成千上万款产品,真是“只有想不到,没有做不到”,这是一个高产的多项目时期。

2012 年以后,美的从研发源头,改变产品开发思路,大幅削减 SKU,全面推行产品标准化,运用 CDOC 方法论进行差异化创新。建立中央研究院,推行研究和开发的组织分离,从上至下建立前瞻技术研究、基础技术研究、个性技术研究、产品开发的四级研发体系,从内到外建立自主研发、外部合作、用户共创的三级体系,从点到面建立“2+4+N”的全球研发网络。

这一阶段是一个高产的多体系时期,研发从跟随转向领先,从求量转向求准。

(图片来自美的公众号)

美的创新四级研发体系


—8—

杂食能力:快速的制造

美的的基因,是一家制造型企业。

不论营销有怎样的需求,不论研发设计出怎样的产品,美的的制造部门都会千方百计,以最快的速度做出来。

美的执行力最强的部门,制造肯定能排进前三。

复杂的高端机、走量的规模机、内销紧急上市产品、外销大客户装柜产品……制造都要确保准时出货。有时为了品质或效率原因,还会在不同工厂间调整生产订单,中间种种的变数都需要制造部门自己内部消化。

与此同时,制造部门还肩负着品质保证、成本下降、人均效率、设备保养、员工管理、安全生产等等多项任务。

我们经常很认真地开玩笑说,制造部门的得分指标不多,但扣分指标一定最多。

就是在这样的痛苦折磨之下,美的的制造能力快速提升,从T+3缩短交期、到MBS提升效率、再到灯塔工厂的智能化改造,制造成为美的最重的压舱石。


—9—

杂食能力:兼容的管理

俗话说“一个萝卜一个坑”。

美的管理在岗位设置上,经常是“一个萝卜多个坑”。

部门编制的控制与不断调高的目标,使得很多人都是一人兼多岗。

在编制最紧张的时候,我原来部门里的一个女孩,既负责招聘,又负责培训,同时还兼企业文化工作。

虽然过程中每个人都是工作忙、压力大,但这确实对员工成长非常有帮助。

小到岗位是兼容的岗位,大到事业部管理、集团管理,都是采取的兼容式管理。

事业部虽然是专业产品事业部,但往往既要做好主营产品,也要培育增长产品。

集团更是同时要面对多产品、多平台、多区域、多业务类型的管理状态。

最后的话:

长远发展考验的是战略定力,经营管理考验的是杂食能力。

战略定力考验的是领导人,杂食能力考验的是经营者。

美的是典型的熊型企业,在战略上努力做大,让自己站在食物链最高端;在行动上灵活多变,让自己具备强大的杂食能力,降维也能生存。

你的企业是熊型企业吗?战略定力和杂食能力这两方面,哪方面需要加强呢?

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