我理解的技术战略
1、战略的定义
“战略”，一个能让人眼前为之一亮，心头为之一震的高能量词汇；“战略”，一个能决定国运兴衰，企业存亡的严肃话题；战略即未来。
那么，战略到底是什么呢？
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是著名的战略大师明茨伯格针对战略提出的5P模型。
下边谈一谈我对战略的理解，主要侧重技术战略。
战略即指导方略，它不是具体的事项，而是抽象后的具备适应性的决策指导思想和行动方针，用于实现组织的既定目标。有人说战略的反面也是一个战略，阐明了战略具备一定的取舍性。
战略定义
2、战略示例
历史上耳熟能详的伟大战略有哪些呢？
远有风云战国的“合众·连横”、中有元末明初的“高筑墙·广积粮·缓称王”，又有革命先贤的“农村包围城市”，近代的“移动为先·云为先”、“中台化战略”、“All In AI”等等，每一个战略的背后，都是高瞻远瞩和审时度势的结果。
那么，在数字化浪潮席卷全球的新经济时代，企业如何在洞察先机，明辨自身的前期下制定水土相服且行之有效的技术战略，助力企业乘风破浪，激扬领航呢？
3、技术战略落地的先决条件
首先，让技术成为企业的增长引擎之一，这是技术战略能否落地的根基。因为战略的落地是需要耗费资源和时光的，只有当企业依赖技术的强大推动力时，才能够保障资源的稳定投入和毅力坚持。相反的，如果技术对企业的业务增长和维持只是锦上添花的作用，那么技术战略本身就好比无根的浮萍，企业平稳运作时也许可以“高歌猛进”，而一旦遇到市场波动或企业运作出现重大危机，那么技术战略搁浅、打折扣或被延迟的可能性非常之高，说到底，无论是企业还是个体，先图存后发展都是安身立命的金玉良言。
其次，企业高层参与制定并坚定支持技术战略规划，是非常关键的组织保障。因为技术战略的本意，仍然是以企业的愿景为目标，而企业的真实愿景，高层是最清楚的，高层参与制定，一方面可以避免闭门造车，偏离航线，造成脱靶的尴尬局面，另一方面可以获得更多的资源倾斜，并润滑部门协作，让战略推行更顺畅和谐，最后，有高层坐镇，技术部门既可以借机不断的熏陶其思维，又可以更多的互动，至少减少隔阂。
再次，需要一个高效的执行机构和执行机制。战略的落地是一项长期的、多部门协同且跨组织层级的活动，需要一套完整的班底和流程机制的牵引。其中包括：
- A、领军人物
灵魂性人物，既具备资深的专业素养，又拥有强大的领导力，而且本身对战略有深刻的认知，如此，才能制定、引领和纠正战略的落地。
- B、决策机制
包括决策机构和机制两方面。战略的制定和执行，必然是一件见仁见智的活动，少不了争执和迷茫，通过将不同关注点的代表人物有机的组合成一个决策机构，并辅以上下共识的流程机制，兼顾科学全面和时效，还可以凝聚团队士气。
- C、效果评价体系
如何客观评价战略执行的阶段成果，如何量化分析执行与规划的偏差，少不了评价体系的支撑，通过效果引领，对内可以更全面的掌控执行效果，对外可以赢取支持。
- D、开放共建机制
最后，战略的落地少不了上下共识。往往越是深远的战略，越是对固有的思维和成规有较大的反转，因此，必须将高层次的战略逐级精确传达与阐述，让处在各个层级上的共事者对战略的价值有统一的深刻的认识，也对随之而来的改变开放心态，积极拥护，形成“人和”之局面。
战略落地的先决条件
4、如何制定并落实技术战略
第一步、愿景驱动。先有愿景，后有战略。因此，明确企业未来一个周期内的宏观愿景，是起源。
第二步、量化愿景。绝大部分愿景都是振奋的，也是抽象的。因此，我们需要对抽象的愿景进行剖解量化，分析实现愿景时各个核心要素的状态，譬如业务体量、市场占有率、团队规模等主要因素。
第三步、标注技术靶点。在前一步的基础上，进一步细化明确技术需要达到的水准和位置。
第四步、战略制定。有了前面的铺垫，接下来需要立足需求并兼顾未来大势的情况下，制定达到技术靶点下的方针政策，即技术战略。
第五步、战略执行。接下来就是对战略的逐渐分解和执行。战略的执行可以分为如下活动，彼此联合共进。
首先，运筹。由专门的团队负责，时刻关注战略的执行动态，并针对周围环境综合制定战略落地的行动策略，位在中枢，权掌全局。
其次，布局。从技术、项目、团队、内外部合作等方面出击，制定战略落地的作战地图，并分解各个阶段的行动计划和目标。
其次，推进。根据运筹和布局，坚决执行，及时反馈，智勇兼备，迎难而上，结果导向。
其次，复盘。不断记录和总结推进过程中的效果，综合分析，强化优良作风，及时调整执行疏漏，使得战略的执行不断的贴近规划，甚至推进规划。
技术战略实施步骤
5、技术战略的示例
下面尝试以武当派做一个示例，阐述技术战略的制定和落地过程。
某日，武当掌门凌晞掌门正在山巅巨石打坐冥想，突然一阵凉风袭来，前辈不禁一颤，渐渐睁开了双目。远处群峦连绵，烟霭朦胧。只见一轮红日渐渐滑向山的另一半，一片半青半黄的树叶飘飘袅袅的落到真人的坐前。掌门想起了武当张真人，想起了武当七侠那段辉煌的历史，颓然似乎得到了什么启发，忽倏起身，往山下走去。
翌日清晨，真人召集各大弟子，隆重宣布，有生之年，武当要成为中原第一大门派，领袖群伦，并钦名二弟子子承为武当的技术总负责，全力支持首席大弟子子谦完成这一宏愿。
子承顿感一股无形的压力四面环绕，但武当弟子的使命感让他抖擞精神，迎难而上。
经过一天的反复思考并与师傅密切磋商，第二天，子承邀请师傅和各位师兄弟会面，征得师傅和各位师兄弟的一致同意，成立了“武当武术委员会”的机构，由师傅出任委员长，大师兄任副委员长，自己出任秘书长，其他一众师兄弟出任委员，后勤负责人也在其内。会上，通过了本委员会的宗旨、沟通机制、汇报机制等一众事宜。
过了两天，子承跟大师兄一起，深刻领会师傅的宏愿，经过分析发现，要想武当成为中原第一大门派，就必须超越少林，同时防止峨眉的追赶，队伍规模需要扩大到10万人，在每一个省都建立分舵，发展并领导当地会众，同时，每一个会众的武术水平平均必须达到4级段位（10级是张真人的水平）。适时，社会动荡，官逼民反，老百姓都希望学一点防身的本领，这是大好契机。
于是，子承制定了“武术亲民化”的指导思想，一方面通过改进武术教材和传授方式，降低武术的入门门槛，包括年龄；其次，扩大武术传授对象，除了既定的设置分舵招募会众之外，还特设武术夜班，允许非武当的百姓跟随自己的兴趣报名学武，并颁发武术段位证书。
接下来子承成立了以自己为首的五人小组，谋划如何落地“武术亲民化”的指导政策，并形成了“优先灾区·分班负责·多维教材·优晋劣降”的执行策略。
之后，子承授权三师弟为技术总教官，从教材、教学动作、考核等方面着手开展；又任命四师弟为招生主任，负责各地分舵的开设和招生工作；又任命五师弟为宣传负责人，一方面向灾区百姓宣讲武当新策，另一方面向其他各大门派拜会联络，阐述武当社会责任感，化解敌意。
一切准备就绪之后，子承向“武当武术委员会”做了一次深切的汇报，将自己的思路和布置详细的介绍一番，并取得师傅和各位师兄弟的支持与认同，并形成结论。由五师弟做成电子宣传册和海报全员推送，并组织见面会，与各级会众面对面的宣讲。
于是，子承与各位师兄弟一起，按照既定方案，分头行事，并约定每星期碰头一次。
经过3个月的如火如荼的开展，到了约定的每季度的总结大会时间，各位负责人都早早的准备妥当来到武当山议事厅，子承也将一路收集的各种信息进行归类汇总，形成了清晰的图表以供师傅和各位师兄弟进行查看分析。最终会议一致认定方向正确，一季度阶段目标基本完成，并需要改善后勤伙食的决议，最终由负责宣传的五师弟统一宣示决议，并组织学习，听取并汇总更多的中下级意见。
经过5年的长途跋涉，在凌晞掌门100岁寿诞的当天，各位师兄弟隆重的抬着由各大门派一起认定的“中原第一大门派”的匾额，并高高悬挂，礼炮嘶鸣，群情激昂，各大分舵人声鼎沸。
翌日，凌晞掌门例行山巅打坐，又陷入了新的沉思。。。。。。
6、结论
战略是一个很大的话题，但同时，战略又是一个任何组织和个人都不得不思考的问题，国家有战略，企业有战略，其实每个人也应该有契合自身的战略。
战略即未来。
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