能否构建一支打胜仗的干部队伍，决定企业战略落地的结果
核心高管的成长与能力的升级，是战略落地和组织升级的第一步。
企业能否构建一支能打胜仗的干部队伍，决定了战略落地与组织能力构建的结果。
那么，何为能打胜仗的干部队伍？如何建设能打胜仗的干部队伍？一名合格的干部应该具备什么？今天我将围绕这3个问题，与你一一分享。
1
何为能打胜仗的干部队伍？
一支能打胜仗的干部队伍，能够支撑业务快速发展或公司未来战略发展，能够拿到战略落地和组织能力升级的结果，最终体现于对现有业务以及战略的突破。
具体来说，判断你的干部队伍能否打胜仗，主要看这3个方面：
◎ 第一，现有干部队伍的岗位胜任度，是否能够支撑现在业务的发展速度；
◎第二，现有干部队伍是否能够支撑组织未来的快速扩张；
◎第三，现在干部队伍在作风、言行举止和文化价值观上是否过硬。
其中，华为对干部队伍的作风建设非常重视，因为在他们看来，如果干部队伍腐败了，将会对公司产生较大危害，即便现在能拿到业务结果，也会给未来留下一个很大的危机。
工程师文化是华为的特点，他们在干部管理中建设了一整套管理系统，包括干部的选拔、任用管理、上岗转身、在岗管理、保留、激励、淘汰与继任管理，以及干部作风建设的管理制度、管理流程和管理机制。
凭借这套完善的干部管理系统，华为在重要干部的岗位胜任度上，尤其是18级和19级以上的管理者，很少出现失误。它支撑着华为在业务快速扩张期的干部队伍建设。
当然，不是所有公司都需要如此完备的干部管理系统。
只有当你们感受到，公司干部队伍的能力与状态，无法支撑公司下一步发展，或者明显阻碍业务发展，在数量以及岗位胜任度上明显不匹配的时候，就需要有意识地开始构建干部管理系统了。
2
如何建设能打胜仗的干部队伍？
从生存期到快速发展期，公司组织能力构建的核心，在于形成批量复制合格管理者的能力。
这里你需要掌握的是，干部管理的6大核心模块：干部上岗、干部选拔、干部梯队、干部轮换和干部监管，以及这5个模块都围绕着1个核心——干部要求。
华为的干部管理有一个基本原则是选拔大于培养，利用选拔制来构建自己的干部队伍。而选拔就需要明确的干部要求，每个人都应该知道干部选拔的标准和要求。
核心管理团队的选拔机制、清晰的干部要求对公司的发展极其重要。
干部选拔是干部队伍建设最核心的模块，明确了干部选拔的核心要求，那么干部的上岗、梯队、轮回上就有了靶子。
在干部6大模块中，明确期望比提升技能更重要。只要期望清楚，想提升的人自己就会找办法提升自己，或者约束自己的行为。反之，他们就不知道劲该往哪处使，也就无从谈起提前储备自己的能力。
3
一名合格的干部应该具备什么？
干部要求包含4个维度：
第一，作为一名管理者，是否清楚其存在的价值是什么？对什么结果负责？岗责的全面担当是什么？
在三板斧培训中，高层管理者的第一板斧就是定目标，核心是从客户价值出发，从战略出发，来定自己团队的工作。其它管理者同样如此。
很多管理者在上岗后之所以失败，并不是能力不行，更核心的是对于岗位要求还不够清晰，只是围绕惯性在工作。
比如他以前习惯于忙业务，到了管理岗位后，他还是按照以往的行为惯性来工作，这就会带来一个问题，他可能永远都无法转身和胜任岗位要求。
虽然在岗多年，但他没有真正理解岗位要求，在公司的端到端业务中，他不明白究竟应该对什么样的责任结果负责，应该为客户创造什么样的价值，应该怎么支撑公司的战略实现。
如果没有一个清晰和明确深度的思考，就无从谈转身，因为目标还没有定义清楚。
管理者要理清楚岗位要求是什么？岗责是什么？在公司战略中的位置是什么？究竟对什么样的结果负责？对什么样的竞争力负责？对什么样的客户价值负责？
第二，干部关键的经验和能力是什么？
第三，干部培养的潜质如何？在快速扩张期，企业往往会面临一个状况，明明知道这个人不胜任岗位要求，但还是想给机会培养，只是不知道能不能培养。
因此，作为管理者，我们也经常要判断个人是否具备培养的潜质？如果他不具备经验和能力，给机会的话是否能够快速成长起来？
第四，干部行为要求是什么？倡导什么，反对什么？
华为的干部要求也是围绕这4个维度进行构建。
首先是对干部使命和责任的定义。针对不同关键岗位的角色，华为都有一些模型，但对于管理者则是有整体的使命和责任的统一定义。
华为认为，管理干部要践行和传承公司的文化和价值观，要以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价、价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
作为一个管理者，除了能够交付好现有的业务，更核心是要思考带领的团队如何持续地为客户创造价值。
在公司端到端的业务链条中，如何支撑公司的商业成功和长期生存？是管理者需要思考的重要问题。
很多管理者依赖公司人力资源部，依赖老板去理清这些问题。但华为让管理者能够发挥自己的主观能动性。在干部上岗的3个月到6个月试用期内，干部需要重点梳理和回答清楚几个核心问题：
团队的客户是谁？为客户创造什么价值，如何支撑公司的商业成功？
这些核心问题的回答和探索本身就是对一个管理者最好的成长，以终为始。
作为一个管理者，我们不只是要拿到经营结果，同时还要能构建端到端的业务流程和持续的管理改进，把能力构建在个平台上，支撑队伍的快速扩张。
管理者要抓效率提升，还要抓团队建设，无论从数量上还是关键岗位的人才的质量上，要把团队人员培养到位，支撑公司真正长期的商业成功，而不是现有业务的成功。
更核心的是要能够践行和传承公司的核心价值观。华为认为只要一直坚守核心价值观，这支队伍就不会乱，就能够基业常青。
华木总结了阿里和华为的管理者胜任度评估方法，从四个维度对管理者能力进行评估：
◎ 第一个维度，战略落地，抓经营结果；
◎第二个维度，组织构建；
◎第三个维度；打造团队；
◎第四个维度，文化传承。
评估管理者，首先从这4个维度进行评估，并且针对基层、中层、高层等不同管理者有不同的标准，根据标准再一对一评估管理者在4个能力上的担当情况。
其次是启动角色认知，这需要在针对性的课程上进行，重点是让管理者做好充分的评估，看到自己在4个方面的差距，看看自己把大量的时间都放在哪里了。
很多管理者往往忙于业务抓结果，而忽略了组织构建和打造团队，由此导致业务持续遇到瓶颈，或者业务结果不是很好。
因此，除了抓现有的业务结果，管理者还能够从更长远的组织构建和打造团队上，支撑企业拿到更好的结果。
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