给OPPO培训“经营分析”，我都讲了什么？

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

2021年8月，我给OPPO运营和财经体系的小伙伴们，做了一天关于“经营分析”的培训。

这场培训由于疫情、会议、出差等各种原因，延期了近一年时间。

在这一年里，OPPO经营分析的运作，不断向前推进，面临的问题也不断变化。

我的培训课件，也随之更新升级了有7个版本。

今天，我就来分享一下，关于经营分析的话题，希望对你的工作有启发。

—1—

经营分析，是你看导航的那一眼

开车用导航，已经是常态了。

出发前，设好目的地，选好适合的路线，手机放在方向盘附近，开始出发。

我们在开车过程中，会不顾导航指示，一路前行吗？

当然不会。

我们会时不时的，看上导航一眼。

岔路口要不要转弯？前面有没有拥堵？现在超速了吗？……

没有导航，会开车的人，现在也不会开了。

我们经常把快速发展的企业，比作行驶在高速公路上的汽车。

战略目标，是我们设置的目的地。

战略路径，是我们选择的行驶路线。

经营分析，就是我们行驶过程中，经常看导航的那一眼。

我们还在战略主路上吗？有没有跑偏？

经营风险的苗头，我们发现了吗？

营收、利润出现问题，及时检讨了吗？原因找到了吗？

我们的对策，是明年的规划？还是下个月的动作？……

不做经营分析的企业，就相当于只凭经验和感觉开车的司机。

不用导航的司机，现在几乎没有了。

不做经营分析的企业，却仍然很多。

通往战略目标的路，不是走了无数次的通勤路。

我们没有理由，在这条未知的路上，放弃使用“经营分析”这个有效的导航工具。

—2—

经营分析的铁三角与3个导向

要想做好经营分析，离不开三个部门：财务、运营、业务。

我将其称之为，“经营分析铁三角”。

财务，负责经营预算和数据支持。

运营，负责指标监控和过程管控。

业务，负责原因分析和改善对策。

在这个铁三角中，最容易被忽略的角色是“运营”。

因为，财务和业务的角色很容易分辨，财务专注于数据的整理分析，业务专注于问题的分析改善。

运营之所以能成为铁三角之一，是在数据和改善、财务和业务之间，起到了很重要的组织与桥梁的作用。

虽然有的公司，财务部可以设置财务BP深入业务，甚至在财务部门独立财经管理职能出来，但毕竟不能完全跳脱出财务管理的专业逻辑，否则自身财务管理反而会被弱化。

所以，这时候运营就承担起，十分必要的组织、连接、推动的管理职能。

在经营分析中，运营部门是幕后的组织方、现场的控场人、改善的跟进者，往大了说就是全面操盘手。

为了提高经营分析的质量，还需要把握住3个导向：

● 数据导向：定量分析为主，定性分析为辅。

● 问题导向：问题分析为主，工作汇报为辅。

● 结果导向：结果分析为主，过程描述为辅。

仍然借用导航的比方：

数据导向就是，还有1.5公里，就说还有1.5公里，不要说“快了”，每个人头脑中“快了”的概念不一样。

问题导向就是，走错路就分析哪里走错了，不要说“已经做了四轮定位，还选了最佳路线”。

结果导向就是，延误了就分析，后面如何把时间追回来，不要说“加了几次油、交了几次费”。

这三个导向，说起来很容易理解，但我在管理咨询中，看过太多企业把经营分析会，开成汇报会、研讨会、工作总结会。

结合3个导向和铁三角，经营分析的逻辑框架就出来了。

整个逻辑框架分6步，铁三角三个部门，各负责两步。

财务，从财务经营结果出发，通过数据分析，揭示经营问题所在。

运营，从运营指标（即过程类、效率类、质量类等）结果出发，通过指标分析，揭示运营问题所在。

业务，根据财务和运营揭示的问题，进行原因分析和寻找对策。

—3—

经营分析的8大路径

虽然我把经营分析，比喻成“看导航的那一眼”，但要想让“那一眼”发挥作用，仅仅盯着导航是不够的，还需要把包括经营分析在内，前前后后的几项工作，都做到位才可以。

我将其总结为经营分析8大路径。

经营分析的闭环管理，要形成如图中显示的“年度大循环、月度小闭环”，才能推动企业螺旋上升，而不是原地打转。

年度大循环，包括1-8最为完整的8个路径。

月度小闭环，是其中4-8相对完整的5个路径。

我们逐个捋一遍。

1. 制定战略规划，是企业经营管理的起点。

制定方法有很多，如用于外部分析的PESTEL或五力模型等，用于内部分析的BSC或安索夫矩阵等，这里不具体展开怎么做，内容多到可以另外开几篇来讲了。

总之，对于经营分析来说，最需要战略规划的两个结论：战略方向、战略目标。

o 战略方向：今年主要任务，是冲规模，还是要利润；是强化老业务，还是发展新业务；是抢市场，还是练内功……

有人说，我都想要。可以，但也要有侧重。

市场，不会保持匀速，企业的资源，也不应平均用力。

不能每一年都是，既要“熊掌”，也要“鱼”，要有战略聚焦。

o 战略目标：主要包括财务目标、业务目标。

财务目标，就是营收、利润、现金流、周转等经营目标。

业务目标，就是市场地位、市占率、开店数量等业务发展目标。

有了战略方向、战略目标这两个结论，后面经营分析的方向和目标就清晰了。

2. 编制全面预算，是将战略用财务语言进行解读的过程。

编制全面预算，又是一项专业的浩大工程。

我们仍然只说，对于经营分析来说，最需要预算的三个结论：

o 预算变化点：在营收、毛利、成本、销售结构、费用、利润等，财务指标上有什么变化，哪些提高了，哪些下降了。

o 目标的分解：公司大的目标，按产品、按渠道、按客户、按部门……分解的小目标都是多少。

o 资源的投入：在市场、工厂、业务、人员、IT系统等，各个方面的资源投入，有哪些变化。

从经营分析的角度，在这里有一个需要注意的地方：要把财务报表进行简化，转换成方便老板和业务理解的，经营报表。

如下图。

3. 明确指标体系，根据战略规划和财务预算，明确衡量经营和战略的若干指标。

这里特别强调的是，指标体系，而不是指标库。

因为很多客户，都希望我能发给他们一套指标库，这样方便他们能在里面挑选KPI。

实际上，上网就可以找到很多KPI指标，形成指标库。

但如果KPI来自于指标库，运用的时候就很容易出问题，因为KPI的产生，不应该像从货仓或者超市里面买东西一样，只挑自己想要的。而应该是来自于，我们前面说的第一步和第二步，即来自于战略规划和财务预算。

指标体系，包括经营性指标、运营性指标。

经营性指标，是根据财务预算，选取的各项财务指标。

运营性指标，是根据战略导向，分解出来的各项指标。

如下表案例。

4. 搜集指标数据

运营部门，根据第三步确定的指标体系，定期收集数据。

数据来源，以财务为主线，其他部门为辅助，IT做支持。

指标管理，可参照下表。

5. 分析数据问题

孤立的数据本身，是没有意义的。

正所谓，没有对比就没有伤害，而做数据分析，就是要不断的通过对比，找到问题。

至少可以从五个维度，对比找问题：

和预算目标比、和去年同期比、和上月环比、和标杆企业比、和兄弟单位比。

6. 剖析问题原因

根据财务数据和运营数据所揭示的问题，由相应的业务部门主导，进行原因剖析。

至于是使用逻辑树、鱼骨图、5W2H，还是有经验的业务人员进行现场还原、头脑风暴，都是可以的，关键是要找到根本解，而不要停留在表面原因。

7. 制定解决对策

这一步，同样由业务部门主导，只要第六步做到位，制定对策并不像想象的那么难。

第六步和第七步最大的问题，是老板喊得凶、财务和运营干着急，业务部门也做了原因分析和解决对策，但是结果改变不大。

出现这种情况，不是原因不当，就是执行不力。

这就涉及到绩效管理的问题，以后有机会单独再写。

8. 评估整改结果

通过数据检查结果，通过跟进检查行动。

所有的改善，最后要体现在数据结果上。

这样在月度闭环管理时，才能评估是否改善有效。

如果确实不能在短期数据上发生变化，但只要改善方向和措施，是坚定明确的，也要跟进检查，以保证改善行动的持续性。

经营分析的8大路径，关键还是在于年复一年、月复一月的循环与闭环，那种看上去明白、用了两次发现“不过如此”的做法，根本不可能发挥出，经营分析的真正作用。

—4—

经营分析的5个常见问题

1. 经营分析会，应该在每个月几号开？

经营分析的培训，我做过不少，在培训过程中，被问得最多的问题，就是这个问题。

原则上，当然是越早越好。

那种这个月底，才开上个月的经营分析会，实际上意义不大。

但这却是一种比较普遍的情况，必须要改变。

我们原来就从25号，强推着提前到15号，后来提前到10号，再提前到5号。

至少要在每个月的第一个星期内，召开上个月的经营分析会，才有作用。

2. 数据少，搜集难，怎么办？

能够将经营分析会提前，当然是数据要更早出来。

很多人会以IT系统不完善、取数难、取数慢，作为听上去非常客观的理由。

美的创始人何享健，能在80年代电脑不普及的时候，手工打着算盘，都能把经营分析会开起来。

由此可见，IT系统不完善，不应成为我们等待的理由。

任何指标数据的建立，都是经历由粗→细→精的过程，没有一蹴而就，只有不断积累。

当然，IT系统的加快建设也是必不可少的。

3. 经营分析会开成平常会议，怎么办？

从两个方面入手：改变高层重视程度，改变会议管理模式。

我们经常说，问题出在前三排，根子就在主席台。

不改变高层的重视程度，不可能开好经营分析会。

要将经营分析会，提高到每月最重要会议的程度。

会前充分准备，会中严格管理，会后不断跟进。

4. 财务和运营揭示的问题够全面，够准确吗？

这主要和经营分析8大路径中的第1步与第2步有关。

财务全面预算的水平，运营基于战略的全面评估水平，也是常年积累形成的能力。

不能奢望，初学就百步穿杨，但要方法得当、勤修苦练。

另外，需要财务和运营人员，更加深入的了解业务，甚至从业务轮岗过来。

5. 问题提出来了，但整改总是没效果，怎么办？

这是一个常见问题，但却不是经营分析本身能解决的问题，因为这是一个执行力的问题，直接说是绩效管理问题，往深了说是企业文化问题。

我们可以对比一下，为什么同样面对疫情，中国整改能到位，外国却没效果，想通这一点，应该会对我们提高执行力有帮助。

最后的话：

经营分析，是企业前进道路上，自我预警、自我改善的重要方法。

建好经营分析的铁三角：财务、运营、业务。

把握住三个导向：数据导向、问题导向、结果导向。

经营分析的八大路径，要做到年度大循环、月度小闭环。

想开好经营分析会，还要做“拼命三郎”：

o 会前，找数据做资料，至少掉半条命。

o 会中，围绕揭示问题，大家吵得要命。

o 会后，跟进关闭问题，互相烦得要命。

希望你的企业，有更多这样的“拼命三郎”，企业的经营管理水平，一定会大幅提升。