现场管理知识与方法汇编（下篇）

（上接：现场管理包括哪些方面？—品质管理—品质管理体系建设步骤）

（八）“5S”管理。

1、什么是“5S”现场管理？

“5S”管理活动起源于日本,主要内容：整理(Seiri),整顿(Seiton),清扫(Seiso),清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。

2、“5S”管理的基本内容：

（1）整理：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉；

（2）整顿：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示；

（3）清扫：清除场内的脏污，并防止污染的发生：

（4）清洁：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果；

（5）素养：人人依规定行事，养成好习惯。

3、“5S”管理的方法要求：

（1）整理。

*所在的工作场所(范围)全面检查；

*制定“需要”和“不需要”的判别基准；

*清除不需要物品；

*调查需要物品的使用频度，决定日常用量；

*制定废弃物处理方法；

*每日自我检查；

*调查需要物品的使用频度,决定日常用量。

（2）整顿。

要落实前一步骤整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品(目视管理的重点)。

Δ整顿要领:

①整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；

②要站在新员工及其他行业人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；

③对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；

④另外,使用后要能容易恢复到原来的状态，没有恢复或误放时就能马上知道。

（3）清扫。

Δ清扫要领：

建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除,清理脏污；各类污染源予以杜绝；建立清扫基准并作为规范。

Δ清扫的内容：

例行扫除,清理脏污；资料文件的清扫；机器设备的清扫；公共区域的清扫。

（4）清洁。

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

Δ清洁要领：

①落实前3S工作；

②制订目视管理的基准；

③制订稽核方法；

④制订奖罚制度，加强执行；

⑤维持5S意识；

⑥高阶主管经常带头巡查，带动重视。

(5）素养。

培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。

Δ素养要领：

①持续推动前4S至习惯化；

②制订共同遵守的有关规则.规定；

③制订礼仪守则；

④教育训练(新进人员加强)；

⑤推动各种精神提升活动(早会.礼貌运动等)。

（6）“5S”管理活动的推行步骤：

①成立推行组织；

②拟定推行方针及目标；

③拟定工作计划和实施方案；

④对人员实施教育；

⑤生产现场宣传教育，营造氛围；

⑥生产现场全员实施；

⑦评比及奖惩；

⑧生产现场检讨及修正；

⑨生产现场标准化及常态化。

（九）设备管理。

（1）设备管理的涵义。

设备管理是以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学型管理。

（2）设备管理的基本职能。

合理运用设备技术经济方法，综合设备管理、工程技术和财务经营等手段，使设备寿命周期内的费用/效益比（即费效比）达到最佳的程度，即设备资产综合效益最大化。

（3）设备管理的要求范围。

设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备、正确使用设备、维护修理设备以及更新改造设备全过程的管理工作。

设备运动过程从物资、资本两个基本面来看，可分为两种基本运动形态，即设备的物资运动形态和资本运动形态。

从设备的物质形态来看，指设备从研究、设计、制造或从选购进厂验收投入生产领域开始，经使用、维护、修理、更新、改造直至报废退出生产领域的全过程，这个层面过程的管理称为设备的技术管理；

从设备资本价值形态来看，包括设备的最初投资、运行费用、维护费用、折旧、收益以及更新改造的措施和运行费用等，这个层面过程的管理称为设备的经济管理。

设备管理既包括设备的技术管理，又包括设备的经济管理，是两方面管理的综合和统一，偏重于任何一个层面的管理都不是现代设备管理的最终要求。

（4）设备管理的主要任务。

·提高工厂技术设备素质 ；

·充分发挥设备效能 ；

·保障工厂设备完好 ；

·取得良好设备投资效益。

（5）设备使用期管理的三个阶段：

设备的使用期管理分设备初期管理、中期管理和后期管理。

·设备的初期管理一般指设备自验收之日起、使用半年或一年时间内，对设备调整、使用、维护、状态监测、故障诊断，以及操作、维修人员培训教育．维修技术信息的收集、处理等全部管理工作，建立设备固定资产档案、技术档案和运行维护原始记录。

·设备的中期管理是设备过保修期后的管理工作。做好设备的中期管理，有利于提高设备的完好率和利用率，降低维护费用，得到较好的设备投资效果。

·设备的后期管理是指设备的更新、改造和报废阶段的管理工作。

（6）设备凭证管理。

在设备的技术管理和经济管理中，用于记录设备管理和技术活动，以及经济核算，并明确管理各方责任的书面证明，就是设备管理凭证。

Δ凭证设定原则：

①满足需要的原则；

②简明适用的原则；

③科学规范的原则。

Δ凭证设置要求：

a.一般设置成表格形式，一张表格有固定栏目和每次要填写栏目，固定栏目包括标题、表头、各种线格和文字说明等，标题要意思明确，语言简炼；填写栏目，要求数据来源可靠，易于收集，并要考虑最大的可能值，留有足够的空格余地。

b.凭证是随着设备物流和价值流的流向而传递的。传递过程中，有的环节需要保留作为依据，所以凭证的联次设计要合理，并在每一联上注明所缴存的部门。

c.凭证格式一旦确定下来，就要保持相对的稳定性。

Δ．凭证的具体管理要求。

a.明确凭证的管理部门（科、组）；

b.明确凭证的设置单位和设置程序；

c.明确凭证的启用、检查、监督办法；

d.明确凭证的填写，使用部门和人员；

e.明确凭证的审核；

f.明确凭证的传递和保存办法。

Δ设备凭证参考：

第一类：设备前期管理凭证。

A.设备购置（更新）凭证。

①设备购置（更新）申报表

②年度设备购置（更新）计划项目明细表

B.设备订购凭证。

①设备订货合同书

②设备开箱检查验收单

③设备入（出）库单

C.设备安装调试验收凭证。

①安装调试记录

②机械设备精度检验记录单

③设备资产转移交接验收单

D.设备台账建立（更新）。

第二类：设备使用期管理凭证。

A.设备状况交接班记录。

B.关键设备点检卡。

C.保养检查记录。

①设备一级保养记录卡

②设备二级保养登记表

③定期精度、性能测试记录

D.精密封点泄漏检查记录。

E.润滑换油记录。

F.设备维修管理凭证。

*维修通知单

*修理记录单

*设备修复试运转记录单

*修理质量检验单

*修理费用核算表

G.设备事故报告单。

H.特种设备安全鉴定凭证（一般由劳动局鉴定）。

①压力容器检验产品安全质量监督检验证书

②特种设备使用证

I.设备技术改造凭证。

①生产设备封存申请表

②设备技术改造验收单

J.设备资产管理凭证。

①生产设备封存申请表

②生产设备启封申请表

③设备租赁合同书

④设备报废单

（7）设备数据管理。

数据管理是指通过对数据收集、处理加工和解释，使其成为对管理决策有用的信息（有的信息仍是以数据表示的）。它包括对数据进行收集、分类、排序、检索、修改、存储、传输、计算、输出（报表或图形）等这一整个过程。

设备数据，主要指设备管理与维修领域内所产生的数据。

Δ设备数据管理的作用。

①通过对物质运动形态的管理，保证设备管理与维修工作正常进行，保证设备完好，为企业完成生产经营任务提供可靠保证。

②通过对价值流（设备采购、维修等费用）的数据管理，使各级人员及时了解设备各项费用的发生及流向，进行费用控制；同时，通过对凭证上的数据与实物核对，避免资产流失。

③通过统计与分析，计算和输出各种数据值与目标值对照，采取措施控制超标指标，并为管理部门制定设备管理工作目标、工作计划、维修决策等提供依据。

Δ数据管理内容的确定方法。

①用系统思想进行数据管理；

②确定数据的管理范围；

③确定输出数据；

④确定数据处理逻辑；

⑤优化数据管理系统；

⑥注重数据的收集管理。

Δ数据管理程序。

数据收集—数据存储—数据传输—数据处理—数据输出。

Δ数据汇总—账、卡、图表、登记册的建立。

数据汇总是指对设备管理环节发生的数据进行分类累加，求其总数的计算。下面列出常用数据汇总图表和方法。

①设备台账和设备卡片。

设备验收移交生产后，企业设备管理部门和财务部均应建立单台设备的固定资产台账和卡片。数据主要来源于设备订货合同，使用说明书和安装移交验收单等。

其一：设备台账。

分主要生产设备、非主要生产设备。

*一般设备台账分三种：

设备序号账；

设备分类账；

分车间（使用单位处事、工段）账。

其二·设备卡片。

设备资产管理除应建立完善的台账外，还需要按使用单位（车间、科室等）的顺序建卡片册。随着设备的调动、转让和报废，卡片位置可在卡片册内调整，转出或撤出注销。

为了便于核对，保证账、物相符，设备卡片应一式两套，（设备管理和使用部门各执一套）。

②设备分类与资产编号。

在填写设备台账和卡片时，均要涉及设备资产编号，而资产编号又与设备分类有关，必须实行统一的划分与编号。另外，为了便于设备管理和用计算机进行数据处理，企业应对设备进行科学编码，使其既有识别，又利于用计算机进行统计汇总。

Δ设备运行管理数据汇总。

*主要生产设备润滑卡片

*不完好设备登记册

*设备事故登记册

*设备备件台账

Δ设备资产变动数据汇总。

*设备购置（自制）调入登记册

*设备封存（启封）登记册

*闲置设备登记册

*设备转让登记册

*设备报废登记册

*主要生产设备操作证发放登记册。

Δ数据统计。

设备资产状况统计，包括以下三方面：

其一：设备拥有量及分类拥有量（分三类）。

*全部设备：指使用期在一年以上，价值在行业规定限额以上，属于固定资产的所有设备。

*生产设备：指直接或间接参加生产过程的设备，它是企业固定资产的重要组成部分。有关生产设备管理范围和管理目录，由行业主管部门规定。

*主要生产设备：指设备修理复杂系数在规定限额及以上的生产设备，是生产设备的主要组成部分。

以上三类设备总拥有量和分类拥有量数据，由设备管理部门统计员根据设备台账，按期统计、制表。

其二：设备资产原值、净值及新度系数。

该项统计反映企业每年设备资产规模和老化程度。设备新度系数为设备资产净值与设备资产原值的比，是价值角度，反映报告期内企业设备新旧程度的一个统计指标。通过该指标的统计分析，为企业制订设备更新规划提供依据。

设备资产原值、净值数据由企业财务主管部门提供，由设备管理部门固定资产管理人员统计，填入表格。

其三：固定资产生产设备折旧率及年折旧金额。

Δ设备技术状况统计。

①主要生产设备完好率。

式中，总台数应含企业在用的、备用的、封存的以及正在检修的全部重要生产设备，但不包括尚未安装使用的设备。

②主要设备泄漏率。

泄漏点统计不局限于静密接合处，有一处泄漏就算一个泄漏点，不管是静密封点，或是焊缝裂纹、砂眼以及其它原因的泄漏，均作为泄漏点统计。

Δ设备运营状况统计。

①主要生产设备台时利用率。

该指标是反映设备时间利用程度的指标之一。计算设备台时利用率的依据：

·报告期内主要生产设备实际开动台时由设备制度台时利用情况汇总表汇总，表中数据由生产运行记录整理得到

·报告期内主要生产设备制度工作台时，按企业一班、二班、三班制度工时计算得到。

②实有设备利用率。

实有设备利用率主要是表示生产设备在数量、时间、能力等方面利用程度。它综合反映了闲置设备，不能使用设备、备用设备及停开设备等方面的潜力。

Δ设备维修状况统计。

·事故（故障）停机率

·设备修理复杂系数统计

·设备大（项）修计划完成率

·年度维修费用总额。

（8）设备定额管理。

①定额管理的含义和基本形式。

企业定额是产品生产过程中消耗的一种数量标准，是指在一定时期内和一定的生产技术组织条件下，为完成单位合格产品或任务所规定的物化劳动和活劳动的消耗量。

企业劳动定额有两种基本形式：工时定额、产量定额。

②企业设备管理与维修中的主要定额：

·设备日常维护时间定额。

·设备维修时间定额。

·设备修理停歇时间定额。

·设备维修材料消耗定额。

·设备维修费用定额。

·设备配件储备定额。

（9）设备档案和资料管理。

设备档案与资料的管理是指设备档案与资料的收集整理、存放保管、供阅传递、修改更新等环节的管理。

第一方面：档案与资料的含义和区分。

Δ设备技术档案是指在设备管理的全过程中形成，并经整理应归档保存的图纸、图表、文字说明、计算资料、照片、录像、录音带等科技文件与资料，通过不断收集、整理、鉴定等工作归档建立的设备档案。

Δ设备资料是指设备选型安装、调试、使用、维护、修理和改造所需的产品样本、图纸、规程、技术标准、技术手册，以及设备管理的法规、办法和工作制度等。

设备的档案和资料都是设备制造、使用、修理等项工作的一种信息方式，是管理和修理过程中不可缺少的基本资料。

Δ设备档案与资料的区别是：

·档案具有专有的特征，资料具有通用的特征；

·档案是从实际工作中积累汇集形成的原始材料，具有丢失不可复得的特征；资料是经过加工、提炼形成的，往往是经正式颁布和出版发行的。

设备档案也是一种资料，是特殊的资料。

第二方面：档案与资料管理内容。

第一类：设备档案内容：

设备档案一般包括设备前期与后期两部分。前期档案包括设各订购、随机供给和安装验收的材料：后期档案包括使用后各种管理与修理的材料。

·设备前期档案明细:

A.订货合同

B.装箱单和说明书及资料、附件、工具明细表（原件）

C.出厂合格证书、出厂精度（性能）检验记录（原件）

D.开箱验收单

E.自制设备的有关说明及图纸、资料

F.设备基础及隐蔽工程图纸

G.动力管线图纸

H.安装、调试验收单

I.购入二手设备的有关原始材料。

·设备后期档案明细

A.设备使用初期状况记录

B.定期维护记录

C.定期检查和监测记录

D.设备故障分析报告

E.设备检修记录

F.设备封存（启用）单

G.设备润滑卡片

H.大修任务书与竣工验收报告

I技术改造申请书及项目技术经济论证报告

J.技术改造说明书与图纸及试用效果鉴定

K.设备事故报告单

L.设备报废单。

第二类：设备资料内容。

设备管理资料包括为加强设备管理，各级设备管理部门及企业所制订或编写的法规、制度、规程、标准等资料。一般包括：

·设备综合管理资料明细:

A.国家、行业、地方有关设备管理文件

B.企业设备管理方针目标

C.年度工作计划与工作总结

D.企业设备资产管理规章制度

E.设备资产管理状况年报

F.专项请示、报告及批文

·设备资产管理与技术管理资料明细:

A.设备分类及编号目录

B.大型、重型稀有、高精度设备标准

C.设备完好标准

D.设备操作、维护、检修规程

E.设备润滑手册（含进口油品与国产油品对照表）

F.设备修理技术标准

G.设备修理复杂系数

H.特种设备预防性试验规程

I.机修手册

J.电修手册

K.机械设备备品配件手册

L.通用设备易损件目录

M.电气元件手册（含进口设备元件与国产元件对照表）

N.机械设计手册

O.产品样本

P.专业期刊

Q.翻译用工具书。

（10）设备规章制度管理。

设备管理规章制度是指指导、检查有关设备管理工作的各种规定，是设备管理、使用、修理各项工作实施的依据与检查的标准。

Δ设备管理规章制度可分为两大类：

·管理类包括管理制度和办法；

·技术类包括技术标准、工作规程和工作定额。

Δ设备规章制度的制定。

·制订原则：

具备政策性、继承性、先进性、协调性、可行性、规范性。

·规章制度的内容构成：

*适用范围：

按照各部门的业务范围，将设备一生进行科学分段，确定每一段的管理范围和管理对象，编写相应的规章制度。

*管理职能：

确定有关的职能部门，如设备、供应、财务等部门在该项管理中的责任和权限。

*管理业务内容：

一般按照设备物流、价值流的流动方向或管理工作程序，规定各职能部门的管理工作内容、方法、手段、相应的凭证及凭证的传递路线，应具备的资料等，同时要制订相关部门之间业务上的衔接、协调和制约方式。

*检查与考核：

规定管理业务所应达到的标准、要求，对相关管理人员的考核内容、考核时间、考核方法及奖惩办法等。

·制订规章制度的程序:

*确定任务：

根据管理工作需要，由设备管理部门提出制订制度的意见，经主管负责人同意确定起草部门

*编写草稿：

由起草人进行调查研究，收集资料、写出草稿，送交有关部门征求意见，然后进行修改形成送审稿

*会签审批：

送审稿经有关部门会签，重要制度经会议审议，然后送设备主管负责人审批，由厂部以文件形式发布实施。

Δ规章制度的贯彻执行。

规章制度只有在企业实践中认真贯彻执行才能发挥其应有的效能，同时，通过贯彻执行也是对规章制度的全面验证，其中不够科学或脱离实际的部分将被发现，经组织修订后，使规章制度更加完善。

·贯彻规章制度的程序：

第一步：制订贯彻规章制度的措施：

A.制订贯彻落实计划

B、制订检查考核办法。

第二步：组织宣读和培训。

要把设备管理规章制度贯彻到涉及设备资产管理的各部门的领导、业务干部和一线工人，组织好学习和讨论。

·贯彻规章制度的要求:

第一步：做好协调工作。

各项规章制度在贯彻执行中会出现在制订时估计不到的一些问题，如得不到妥善解决，将影响规章制度的贯彻。因此，对出现的总是要采取措施，组织协调解决。解决办法是，在试行期对暴露出的问题要认真记录，主管部门要把问题产生的原因调查清楚，如确系规章制度本身的问题，可按规定进行修订。

第二步：经费保证。

贯彻规章制度的过程中要增印一些表格和文件等；贯彻规章制度的检查考核中要有奖励等，均需要一些费用。因此，在贯彻规章制度的计划中要考虑这方面的费用，并列入企业的财务预算。

Δ规章制度的修改.

*各项规章制度，应根据具体情况，事先规定一个试行的期限。试用期满后，根据试行中暴露出的问题，集中研究，综合平衡，统一修订。

*规章制度正式颁布执行以后，要在一个阶段保持相对稳定，一般当国家或行业的设备管理方针、政策有重大改变，或企业生产规模、管理组织机构有重大变化，原有的规章制度己不适用时，进行修改；如某项制度不适应，也可进行单项修改

*规章制度的修改要依据规章制度的执行情况，保留那些合用的部分，对新增部分要充分调研和论证，并要征求有关人员意见，其修改程序与制订程序相同

*规章制度的修改要经审批，审批级别及审批程序同规章制度的制订。

Δ企业设备管理规章制度都有哪些？

<设备前期管理办法或制度>

<设备使用与维护管理办法或制度>

<设备润滑管理办法或制度>

<设备检修管理办法或制度>

<设备备件管理办法或制度>

<设备技术改造管理办法或制度>

<设备事故管理办法或制度>

<设备资产处置管理办法或制度>

<设备档案管理办法或制度>

<设备统计管理办法或制度>

<设备管理与技术人员培训管理办法或制度>

<设备工作考核与奖惩办法或制度>

（11）设备现场安全管理。

加强现场安全管理，对重大危险源、危险品、要害部门，及厂区内交通运输要加强防范，实时监控，消除事故隐患；对重大事故预防和应急救援预案，要不断开展防事故演练。

Δ 要注意高温天气对设备的影响，持续高温，设备高效运转，需要注意温度过高的问题，防止设备燃烧和毁坏；

Δ 要注意雨水对设备的影响，进入雨季，空气潮湿，雨水多而勤，设备的防雨、防潮要提上日程。

Δ要注意连续工作对设备的影响。设备保养、维护一定要跟上。

Δ要注意设备状况，设备高效运转，难免因“疲劳”出现损坏或不在正常状态工作，切不可让设备带病运转。

Δ要注意对“新手”的培训。设备的性能、操作规程、使用的防护措施，一定要向新员工交代清楚，经考核确定掌握设备操作技术后，方可上岗。

Δ要注意组织员工对设备管理制度的学习，按制度正确操作使用设备，在制度的约束下开展工作。

Δ要注意整改设备隐患。对已知的各种设备隐患，如防护装置不全、机器漏油漏电、开关不灵活、仪表刻度不准等等，要逐一检查核实，校正完善，确保设备完好率。

（12）设备管理方法。

生产设备管理需要注重特种设备、大型设备的安全生产管理。它用于建立设备档案卡，详细记录型号、购买时间、产地、维修记录、定检时间、报废日期等内容。设计安排设备安全检查表，记录并保存检查明细，便于查询。根据设备相关属性提醒定期设备保养、维护与检测，促使企业的设备管理更符合国家和行业的安全管理要求。

*建立设备档案卡，详细记录设备详细信息；

*建立设备操作规程，规范设备操作使用安全；

*定期提醒进行设备保养、维护与检测；

*安全设备分类管理，随时查看管理状况；

*详细登记特种设备、重点设备的日常维护保养与定期检定信息；

*保存历史维护、检修信息。

八、什么是现场管理的“三即三现”法？

现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策。

(1)即刻前往现场的作用。

任何问题的发生都存在一个时界确定的问题，时界可以确定问题的性质和解决方法，可以确定问题发展严重与否的程度。

(2)即时了解实情的作用。

时间能改变事态的进程，也能改变事态的性质。不能即时观察，将很难把握事态在那一时限的真实。

(3)即刻处理问题的作用。

问题出现了，不能即时处理或根本就不即时处理，那只能是有意让问题搁置或恶化。问题是，恶化的可能性必然大于良性发展的可能性。

九、现场管理指示应明确哪些内容？

即:5W2H法，又名七何分析法。

● 何人（WHO）：谁？由谁来做？

● 何时（WHEN）：何时？什么时间做？什么时机最适宜？

● 何事（WHAT）：为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

● 何地（WHERE）：何处？在哪里做？

● 何故（WHY）：为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

● 如何（HOW））：怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

● 多少（HOW MUCH）：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

十、什么是现场管理的“A、B、C”法？

●把现场所看到的东西或感想用笔记下来。

●把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。

●与相关负责人进行沟通。

●每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。

十一、什么是NODEEM现场管理循环？

NODEEM是指整洁、秩序、美观、效率、成本、士气的组合总称。

● Neatness-整洁；

● Order-秩序；

● Decoration-美观；

● Efficiency-效率；

● Expenses-成本；

● Morale-士气。

NODEEM现场管理法是企业全面改善经营环境，提高整体经营效益的一种管理方法。它讲究在低成本高效率的前提下，开展企业全方位的环境整洁。这个全方位的整洁包括企业自然环境、作业环境、尤其是人文环境即企业内外经营环境的清理整顿，目的是使自然环境美观化作业环境合理化，内外经营环境全面优化，从而鼓舞起士气，增强团队协调作战能力，使企业由营销品牌走向营销企业直至营销品牌文化，达到最高效率。

十二、什么是现场管理7P作业完善循环？

（1）7P作业完善循环的概念：

Δ 7P作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。

Δ 7P是指管理中目标点、内控点、盲点、可视点、作业点和标准控制点的组合总称。

Δ 7P作业完善循环是将控制点管理、盲点管理、真空点管理等管理原则的综合运用（见下图）

图中目标点即作业目标的量化集合；

内控点指目标量化值分解为可控指标的集合；

作业点指可控指标的实施行为区域；

标控点即作业标准控制区域。

（2）7P作业完善循环的解释

企业管理工作中经常发生花了力气但管理还是上不去的现象。如管理总是顾此失彼、经常发生不能控制全局的状况，以及对失控局面没有一个好的解决办法等等。出现这些现象是因为管理工作遇到了盲点或真空点。

企业管理的目标实现是要有方法的，首先要关注目标实现的关键地方即目标点，对目标点的某些方面我们往往要进行重点控制管理，这个被控制管理的方面，我们称它为内控点。内控点一般都是已发现的，是可视的。但管理中稍加疏忽，还会有盲点和真空点出现，管理盲点是指管理行为人对既定管理范畴内视而不见的那个区域；管理真空点是指企、业存在着的管理行为没有涉及到的那个区域。

（3）7P作业完善循环的意义：

7P作业完善循环就是为了寻找和解决管理盲点和管理真空点，但管理盲点和管理真空点一般都是很隐蔽的，不可视的。

7P作业完善循环，提出用标控点法，即用作业控制标准进行对照检查，把盲点转换成可视点，然后与内控点一并纳入到作业点即可控指标的实施行为区域从而解决了管理工作的漏洞，使企业管理目标的实现得到保障。

当企业管理发生失控被动局面时，可以用7P作业完善循环所付予的对整个作业流程的标准控制以特殊的功能，即将作业标准控制反馈出的信息与既定的作业目标进行全面校对，比较作业目标应涵盖的全方位管理内容有无空缺，通过分析，找出管理盲点和真空点并进行补缀，此方法反复使用，企业管理可得到不断完善与提升。

十三、什么是现场管理PRE—PASS循环？

（1）PRE—PASS环由七个子环组成，包括：

P(problem—发现问题环、

R(reason)—寻找原因环、

E(Essence)—揭示本质环、

P (Project)—制定方法环、

A(Action)—组织实施环、

S(Self—criticism)—检讨反馈环、

S(Step by step)—完善提高环。

七个部分组成一条逻辑上互相关联演升的运作方法链。

（操作方法见下图）

（2）PRE—PASS环是一个有机整体。

PRE—PASS环的各个组成子环相互存在内在的联系，形成相连的运作系统。从 PRE—PASS环各个组成子环的任务、性质和目的来看，相互之间形成逻辑的递推关系。要得出S(StepbYstep)，必须从P(problem)开始；而从P(Problem)开始，势必有思维定式上的逻辑递推关系，才推演到S(Step by step)。但进一步，不论从这个链的任一端切人，都进入了一个近于封闭的链环，顺这个环进行运作，企业面临的问题实质逐渐可得到揭示，问题得到进一步的解决，最后跳出这个环时，企业已提升到了另一高度。

（3）七个子环具有各自独立完整的功能

任何一个系统作为一个独立系统具有独立的功能与作用，并且在启用自身功能同时，可将PRE—PASS环操作法对其进行系统的操作。而当七子环合而为一形成一条整体的链时，不但是解决具体问题的操作方法，而是诊断企业，定性企业，寻求企业问题的产生原因，揭示问题的本质，针对性制定企业再造提升方案，组织实施并检讨反馈，重人循环，直到得出最佳方案使企业真正得到再造提升的操作方法集合了。即，PRE—PASS环不仅具有整体解决问题的功能，而且具有给子系统解决问题的可操作性。由此，PRE—PASS环既有整体功能又具有自我完善的功能。PRE—PASS环的结构是合理的，组成的要件是具备的，同时当然是科学的、严谨的、系统的和可操作的。PRE—PASS环是可分割又可合而为一的一个有机整合。

（4）PRE—PASS环概述为两个阶段环。

即：PRE—PASS环由PRE和PASS两个阶段环构成。

PRE—PASS环中，P(Problem)、R (Reason)和E(Essence)组成的阶段环形成整个环体的前卫功能——“揭示问题”全过程；

P(Project)、A(Action)、S (self—criticism)和S(Step by step)组成的阶段环形成整个环体的后续功能——“解决问题”全过程。

两个阶段环共同存在于PRE—PASS环中，各自又可独立地执行各自的功能和效用。

十四、什么是现场管理的雷区控制法？

雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。

十五、什么是现场管理的One-Best运动？

● 一处保管。

● 一日处理（今日事，今日毕）。

● 一个资料夹（资料夹一册化）。

● 一小时会议。

● 一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。

● 一分钟电话。

● 一张原稿（不必复印，只保管原稿）。

● 一件工具（不用工具，或简化成一件）。

十六、什么是现场管理中的“重点训示”?

培训内容的重点，做成图表形式，以条文形式或图解方式，使培训人员一目了然，易于学习和接受。

十七、什么是现场咨询的寻踪管理?

现场咨询的寻踪管理主要指资讯的共有化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给生产现场，并有效解决问题。

十八、现场管理中何时使用“红牌”?

● 整理不合格；

● 需继续改善的对象；

● 需继续清理的对象；

● 物品用途不明

● 物品劣化、变质、不良；

● 脏污、不清洁的物品；

● ·未处理好的事件或问题。

十九、现场生产管理微缺陷的预知与判定。

● 用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；

● 用鼻子闻：有没有怪味道；

● 用耳朵听：有没有怪声音；

● 用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。

二十、车间现场管理几种常用方法？

● 蟑螂搜寻法：在一些不起眼的地方，可能会出现一些东西隐蔽地堆放着。

● 向上巡视法：或许这时你会看到天花板上用胶带贴的电线！

● 向下巡视法：设备上、管道上可能搁着无人过问的抹布。

● 寻找舍不得的废弃物品法。

● 下班后巡视法。

二十一、怎样进行人员识别的现场管理？

● 不同的佩戴：A.袖章、臂章、肩章，有资格认定的人员必须佩戴《认定章》；B.工卡颜色人事编号，姓名后应加注职务和资格。

● 用不同的着装：A.熟练工与非熟练工着装不同；B.什么职务穿什么样的服装。

● 组织成员的相片化：将组织结构图画出，在相对应位置上，粘贴本人相片，公布于看板上。

二十二、什么是现场控制点管理？

生产中有些作业点，可推动或制约整个作业流程的效率或质量，这就是关键作业点。控制它，就可能控制全线。管理行为也存在着这样的关键点，抓住它，对之实施全方位有效的控制就是控制点作业现场管理法。

二十三、何时需要改善布局？

● 现状布局已阻滞生产效率的进一步提高时,需要改善布局。

● 生产技术变更时，亦要进行相应的布局设置，以发挥更大的效益,需要改善布局。

● 设计（工艺）变更时，需要相应改善布局，以发挥效益。

● 产量增加时需要改善布局。

● 增加新机种时需要改善布局。

● 场地搬迁时需要改善布局。

● 人事安全受到危害时需要改善布局。

二十四、现场管理如何处理污染与泄漏?

● 明确污染源的对象；

● 大扫除；

● 调查污染发生源；

● 决定污染最严重的重点部位；

● 详细调查，为什么会有污染；

● 对策方案之检讨；

● 制作实施计划和实施对策；

● 实施处理。

二十五、如何进行饭堂、宿舍的现场管理？

● 饭堂工作人员必须着装整齐、必须穿标准颜色工衣、戴卫生帽、带毛巾。

● 地面干净、无饭菜、杂物、异物、空间无异味。

● 炊具光洁明亮，水池、锅台、打饭口窗台干净，无油污。

● 死角无脏污、饭菜渣、垃圾、虫蝇等。

● 炊具、碗筷摆放整齐，饭菜要有覆盖物。

● 窗台上不允许挂有碗勺等饮用物品。

● 桌凳干净、无油污。

● 宿舍走道内无垃圾、垃圾放于指定的垃圾桶且不得积满。

● 宿舍墙壁、天花板无灰尘、蜘蛛网。

● 宿舍走道、楼梯间无积水。

● 注意团队精神，企业形象，讲礼貌，讲文明。

二十六、会议室与会议制度的现场管理

● 每一次会议的主题应表现鲜明；

● 会议室宽敞、明亮、整洁、美观、桌椅摆放整齐；

● 桌椅摆放的方向或形式应能体现与会者的等级高低，分清主要入口与出口；

● 尽可能隔音，音响设备保持随时使用都不出异常情况；

● 要有会议记录，会议时间限定；

● 上次会议决议执行情况检查；

● 新的议程或新的决议，执行措施与方法，检查措施与方法，下次会议召开时间拟定；

● 会后应清理及时。

二十七、图书室、资料室、档案室的现场管理

● 通风、采光符不符合规定，照明度符不符合需要；

● 码放架是否排放整齐，高矮度适不适合取放方便，有无陈旧危险之处；

● 码放的物品是否标识清晰，分门另类是否规范，是否定期清扫和作过适当的防腐防潮防霉防盗处理。

● 借取及归还手续是否严格规范清晰；

● 存放物品本身的档案是否建立完善；

● 防火措施是否符合要求，破损或陈旧程度如何。

二十八、财务室、控制室、机要室的现场管理

● 保密程度做得如何，有否违反规定；

● 室内设施保养程度如何，防水、防电、防盗、防霉、防火的工作和设备都准备得如何；

● 室内是否卫生清洁，码放整齐，标准清晰明显，出入登记和领取发还登记都严格把关没有；

● 有否违规堆放私人或违规的物品；

● 警示标识是否醒目。

实验室、检验室、化验室的现场管理

● 防止易燃易爆、化学腐蚀、有害气体泄出等危险事故发生的设施和措施有否完善；

● 易燃易爆、腐蚀性、剧毒性等物品的存放和保管是否规范、合理、正确，有无事故的隐患，有无这些物品危害性的的醒目的警告标识和隔离手段；

● 对非专职工作人员进出的条件规定是否标识清楚和严格执行；

● 室内是否符合专业作业要求，专职人员是否按要求进入和进行作业；

● 室内的作业工具，物品，设施是否摆放合理，符合安全要求，标识清晰，清洁卫生；

● 是否符合企业的保密等级条例规定。

二十九、搬运方式的现场管理。

● 机动性原则。即保持随时可搬动的状态。

● 自动化原则。

● 避免等待和空搬的原则。

● 缩短移动路途的原则。

● 安全原则。 确定固定搬运人员和搬运频度。

三十、产品造成的企业环境恶劣怎样进行现场管理?

● 严格按国家规定的粉尘、污水、有害的生产排泄物的排放标准进行选址，建厂规划与设计；

● 尽可能大地扩大绿化面积；

● 严格按国家允许使用标准范围采购和建设安装生产设备；

● 严格进行排污除尘设备的配套建设；

● 加强生产排泄物的再生处理工作，并配套好必要的再生处理设备和设施；

● 及时清理、清扫，提高企业全体员工的绿色环保意识。

三十一、工厂车间现场管理八大浪费。

1. 车间现场管理八项浪费之一：不良、修理的浪费。

所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。

这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2. 车间现场管理八项浪费之二：加工的浪费。

加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：

第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；

第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

3.车间现场管理八项浪费之三：动作的浪费。

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：

两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4.车间现场管理八项浪费之四：搬运的浪费。

从精益生产的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。

搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

国内很多企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。

5. 车间现场管理八项浪费之五：库存的浪费

按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益生产的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。

如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。

6. 车间现场管理八项浪费之六：制造过多过早的浪费。

制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。

有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。

此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

7. 车间现场管理八项浪费之七：等待的浪费。

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。

生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。

此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

8. 车间现场管理八项浪费之八：管理的浪费。

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。

管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

以上我们就了解了车间现场管理中普遍存在的八项浪费，这仅仅是消除浪费“万里长征”路上的第一步，接下来还需要识别工序中哪里存在浪费，然后使用合适的工具来消除已经识别的特定浪费，最后是重复实施上述步骤，实施持续性改进措施。

三十二、现场管理十大利器核心内容是什么？

现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所。

现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。

作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。

三十三：【现场管理十大利器】

1.工艺流程查一查--查到合理的工艺路线；

2.平面布置调一调--调出最短路线的平面布置；

3.流水线上算一算--算出最佳的平衡率；

4.动作要素减一减--减去多余的动作要素；

5.搬运时空压一压--压缩搬运距离、时间和空间；

6.人机效率提一提--提高人与机器的合作效率；

7.关键路线缩一缩--缩短工程项目的关键路线；

8.现场环境变一变--变革工作和现场的环境；

9.目视管理看一看--看清指示、信息和问题；

10.问题根源找一找--找出问题的根源并加以解决。

Δ 下面对现场管理十大利器做一下具体分析：

1. 工艺流程查一查。

描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。

工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序。

到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？

分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？

检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？

是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？

Δ有道是：

“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”

2. 平面图上调一调。

有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，

造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。

在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。

通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。

有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。有时会节省出更多的空间。

3. 流水线上算一算。

生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。

造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。

如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。

如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。

一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。

Δ生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。

很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。

整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

4. 动作要素减一减。

任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。

进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。

动作分析和研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。

Δ例如：在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？

为什么有的人插秧会比一般人快很多？

那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。

5. 搬运时空压一压。

据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。

可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。

第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；

第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；

第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。

在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。

6. 人机效率提一提。

人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。

人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。

7. 关键路线缩一缩。

几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。

时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

*生产主管的基本功：

一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。

二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。

*时间、费用的综合优化有两种方法：

第一种方法：时间优化。

就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。

利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；

第二种方法：时间—费用优化。

工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。

直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。

时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。

8. 场所环境变一变。

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，

开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，

所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

9. 目视管理看一看。

人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。

利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。

可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

10. 问题根源找一找。

每日寻找差距，以求第二天干得更好——不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进。

工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临。

（完）