这是丰田人在工作中产生的智慧结晶，也是丰田模式的实践指南，以及丰田模式的力量转变为自身力量的过程。
01
让下属自己行动，产生成果
1.上司的工作是让下属无须拼命努力。对提升效率而言，重要的是推进工程的方法，而非流了多少汗。
2.上司的工作其实是和下属进行智慧比拼。作为上司，要成为下属可靠的师父。
3.既对下属委以重任，又要在下属有困难时全面支援。
4.“前一道工序是神，后一道工序是顾客”，让负责下一道工序的人对你的工作感到满意、感到开心，你也会因为获得他人的认可而感到开心。
5.不要告诉下属解决问题的方法，而是让他们自己找到答案。
6.工作无法靠权力和权威来完成，而要通过理解和领悟来推进。
7.不要用过去的数字来计算人的能力，要加上将来的发展空间。能力，绝不是可以计算的东西。
8.不要只是“听见”，要去“倾听”和“询问”。作为上司要根据不同场合灵活运用这些技巧，这非常重要。
9.让想法可视化，即扩大可视的范围，把眼睛看不到或难以看到的事物变得清晰可见。
10.能看见，就能产生智慧。不要把太麻烦了、不方便、很难为情、没有必要等作为借口。
11.培养能超越自己的下属。在生产商品前，先培养人才，构建出不需要进行管理的组织体系。
12.下属的智慧是无穷的。相信人类的智慧，并坚持每天改进、每天实践。
02
先让下属勇敢地迈出第一步
13.有想法之后，先试着去做。用为做不好找借口的头脑来思考该怎样才能做好。
14.没有写清“打算做什么”的报告是没有价值的。总结报告的目的是能立即将内容运用到实践中去。
15.不要问下属“明白了吗”，能运用到实践中才算真正“明白了”。
16.百闻不如一见，百见不如一干。通过亲身实践到的本领，才能有很强的效果，总之，先试着去做。
17.不要以100分为目标，60分就可以；只要方向是对的，那么就能在不断改善的过程中向前迈进。
18.改革不要想一蹴而就，而要循序渐进。从60分开始的改革，在凝聚群体智慧中，逐渐向100分逼近。
19.今日事今日毕。如果把问题留到第二天，那么员工明天还是会面临同样的问题。
20.不要想昨天和明天，把今天做到最好。维持现状等于后退，通过每天不断改善实现每天进步一点。
21.朝令昼改也无妨，发现错误后要立刻改正。当计划未能顺利实施时，应立刻开始调整计划。
22.不要做只会指出问题的诊断师、评论家、批评家、分析家，而要成为能改善现状的治疗师。
03
积极地面对失败
23.不要让充满干劲的人感到挫败。即使你说了很严厉的话，也要在能帮助他们的地方伸出援手。
24.试着逃离成功的自我满足感。我们没能成功地实现创新，是因为没能从曾经成功的满足感中逃离。
25.写“失败报告书”。失败就是你交的学费，写一份失败报告书，将失败转化为共有的财产。
26.与其先追究责任，不如先追究原因。追究责任是为了找出问题产生的根源，而不是为了责怪员工。
27.越是不利的信息，越要及早掌握。因为拥有这些不利的信息，才能帮助我们做出正确的判断。
28.不要自动停止，而要主动停止。只有具备主动停止的意识，才能积极地面对问题、解决问题。
29.不要管理现象，而要管理源头。采取从根源上解决问题的“源头对策”，才能进行彻底改善。
30.不要忽略看似理所当然的事。在发生小事故或异常情况时，认真思考对策，可预防重大事故的发生。
31.如果改革的结果比原来更糟糕，不要回到原点，而要继续进行改善，把改革当作日常。
32.把危机作为弹簧，将危机转化为机遇，能依靠的只有自己，坚持努力到最后。
04
将大脑变为“创意工厂”
33.用为做不好找借口的头脑思考该怎样才能做好。摒弃一切借口，把全部精力放在去做和能做到上。
34.增加附加智慧。比我所下达的指示做得更好的人是聪明人，要成为自己思考并行动的人。
35.不要成为“商品说明书工程师”。在只是“知道”的情况下去效仿对手，是不可能取得胜利的。
36.站在比自己高两级的立场进行思考。不是“部分最佳”，而是“全体最佳”能够使企业效益最大化。
37.把预算去掉一个零之后，再进行思考。改善是智慧和金钱的总和，极限要求引导下属发挥极限智慧。
38.改变时间单位后，再进行思考。把以月/季/年为单位，改以周/天/小时来思考，就能产生新的智慧。
39.成为白纸之后，再进行观察。拥有问题意识并能集中进行观察，就要摒弃先入为主的观念和感情。
40.在找到之前，不断寻找。“问五次为什么”，并不是说只问五次就够了，而是在找到并明白真正的原因之前，不断地进行提问。拥有找不出原因就不放弃的执念，才是最重要的。
41.养成“换算成金钱”的习惯。所有的东西都是明码标价的，零件掉在地上无人捡起，便是成本浪费。
42.用成本意识思考，而不是成本知识。拥有成本意识的人思考的是“如何通过生产有限产品获得利润”。
43.不要只看平均值，异常值往往会带来启发。不要因为只看平均值而错误地认为“进展得很顺利”。
44.对于常识，多问为什么。要经常怀疑常识，如果被常识束缚，就无法顺利进行改革或挑战。
45.将不易察觉到的不满变为满意。如果觉得很难做或很费劲，就去思考怎样做才能轻松地完成任务。
46.在最后的五分钟里，再多想一想。让员工坚持到最后，这样才能引导员工想出“最好的创意”。
47.如果没有异议，就制造出异议。多角度思考问题，尽可能想出多种对策，通过讨论选出最佳方案。
05
对传达方式/学习方法进行革新
48.不要自己苦恼，而要大家一起苦恼。与其一个人走一百步，不如一百个人一步一步地走。
49.基于工作现场的创意是最好的。自认为自己想法100分，但没有现场员工协助，最多也只是50分。
50.构建全方位的人际关系。不要建立孤岛，在公司里绝对不要形成相互孤立的人际关系。
51.进行横向传达了吗？横向传达的活跃度等同于公司内的信息流通程度，防止“只顾自己”的排他性。
52.齐心协力的程度会拉开公司之间的差距。接力赛的成绩是由交接接力棒的熟悉程度决定的。
53.还有我能帮忙的事情吗？前一道工序是神，后一道工序是顾客，工作就是思考能为顾客做些什么。
54.友好地吵一架吧。真正的团队合作是员工之间可以没有顾虑地发表自己的意见。
55.必须改变错误的规则。应当遵守规则，但当员工觉得很奇怪很难执行时，就是应当改变规则之时。
56.自己制定规则。能不断添加工作现场智慧的标准化作业，才是真正优秀的标准化作业。
57.写在一张A3纸上。资料的价值是由它的简洁程度所决定的，不要制作过量的资料。
58.调走最优秀的员工。不要把做得不好的员工或不听吩咐的员工调离岗位，而是从最优秀员工开始。
59.自己的领域要靠自己来守护。自主研发，只有通过自己的努力开辟出一条道路，才能生存下去。
06
改善会被自然而然地结构化
60.培养能发现浪费的眼光。一边问为什么一边观察，一旦注意到浪费，要立刻思考“该怎样做才好”。
61.让所有员工知道“什么东西在哪、有多少”。将公司调整到“能在需要时立刻拿出需要的东西”的状态。
62.浪费时间就是浪费生命。时间是动作的影子，把动作变得轻松易做，花费时间就能自然而然缩短。
63.改善的目的，是实现顾客最期待的服务、解决让顾客最苦恼的问题。
64.不要说“只有我才能做到”的大话。把难的事情变得简单，通过改善，把自己的工作变成“不需要”。
65.改善是有顺序的，按照改善操作—改善设备—改善工序来展开改善活动。
66.在整顿增产体制时，也要做好向减产体制过渡准备。越是经营良好之时，越要认真进行改善活动。
67.不要仅满足于描绘蓝图。改善的天敌之一是横向波动，直到改善成为习惯之前，会一直进行下去。
68.在彻底地进行改善后，其实已经实现了改革。
69.把现场实物作为改善的根本，可以把资料带回家，却不能把现场搬回家。
70.不要混淆目的和手段。营业目的是帮助顾客，而非提高销售额；不要把可视化变成做样子给别人看。
71.创意是耐心。创意是运用科学的方法进行设想，只要有耐心，谁都能想到创意。
07
将远大理想和可靠生意融为一体
72.造出好车，回归原点。过度强调销售额和利润，就会使理想的重心发生偏离。
73.有志者事竟成。努力的程度和工作的成果并不成正比，但只要志向是正确的，早晚都能取得成果。
74.进行改善，直到能做到。丰田产品制造将“人类友好型”作为目标，要有益于人类，又要操作简单。
75.产品制造的根本是5S。公司仓库的东西越多，真正有用的东西越少。
76.把“去工作”变为“去发挥智慧”。通过集结有共同理想、共同期待的普通人，才能真正打造“梦之队”。
77.不要以“一鼻之差”取胜，而要超过对手很多圈。一旦满足于眼前成功，就会停止成长，陷入僵局。
78.不要向对方说“便宜点卖给我”，要让对方主动说“可以便宜点卖给你”，不能掠夺合作公司的利益。
79.越是困难、麻烦的事情，越要在公司内部完成。不能让其他公司背负“不知道能不能做到”的风险。
80.放眼世界，会发现无数珍宝。树立远大目标，在目标达成前脚踏实地坚持下去，一步步缩小差距。
本文选摘自《丰田语录：丰田模式的精髓》
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