人力资源管理的基本视角：从经营思维出发

导言：人力资源工作的核心任务是为企业打造强有力的人才供应链，保证企业的人才供给，其重要性毋庸置疑。然而在现实中，人力资源工作却经常遭受诟病，其工作价值无法在企业实际经营中体现出来。首要原因是，很多人力资源管理者的基本立场出现了问题，缺乏经营思维。那么，人力资源管理者该如何建立对企业经营的整体认识？这是本文要重点回答的问题。

观点/徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）

整理/刘琳娜（华沣管理研究院知识总监、高级咨询师）

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人力资源管理者的基本立场

我一直认为人力资源工作对从业者的要求很高，尤其是认知层次的要求。

现实中，很多人力资源工作者会发现，自己已经工作得很辛苦了，要做招聘、做考核、定薪酬、写制度，人力资源工作所谓的六大模块都在做，但还是不能令老板满意，甚至经常挨批评。为什么会如此？

原因主要有两个：

第一，认知差距。具体来说，就是人力资源工作的基本立场不对，工作时的视角距离最高决策层的视角太远。这个问题对大部分人力资源工作者来说非常有挑战性，它要求人力资源工作者首先需要提高自己的认知层次。

以招聘为例，我们HR在招人时，不能单纯按照自己的视角去招人。很多HR都有一套自己看人的“标准”，按照这个标准开展面试工作。殊不知，只有最后的面试官，也就是公司老板觉得这个人可用才行。如果你的标准和老板的标准不同，结果很可能就是你忙了很久，却是劳而无功。

第二，能力差距。没有将必要的人力资源工作前置，没有做到未雨绸缪，导致无论怎么做都赶不上公司的发展要求。

人力资源工作有其特殊性。比如都是整合资源，如果这个“资源”是“钱”，融资的时候钱到账了就行，后面需要的时候就能用；而“人”这个资源则不同，有其特定的时效需求。

还是以招聘为例。我们要招一个人，按照最常规的招聘推进节奏，会是一个很长的周期。首先需要发布岗位说明书，同时开展人才寻访工作。至于这项工作多长时间能有结果，能力和运气都很重要。常常是你想要的人并没有在找工作机会，给你投简历的人又不是你想要的。就算运气不错，收集简历、筛选简历、完成人才寻访这些环节一个月就搞定，接着我们还要组织多轮面试、谈入职意向。一般时间也短不了，大概也需要一个月。之后还要等待这个人去走离职、入职程序，一般也得一个月。这一套流程下来，差不多就是三个月。

等人员入职后，他需要熟悉周边环境、熟悉公司流程以及熟悉业务，这个过程又得一段时间。一般来说，从一个人进入公司到他能真正发挥作用，大概也得三个月时间。这总共就是六个月时间。如果这个人适应一段时间后觉得不合适，不干了，那么上面的所有程序又得重新走一遍。而对公司而言，半年时间已经过去了，这个岗位缺口却还没有搞定。

这种情况在企业管理实践中并不少见。站在企业负责人的立场看，这样的结果显然是无法接受的。而要解决好这个问题，就需要人力资源管理者深入业务、做好人才供应链管理，做好内外部人才储备，从而保证要用人的时候有合适的人可用。

所以，管理者必须从企业经营角度来看人力资源工作。这是人力资源工作的重要起点，也是人力资源从业者需要具备的基本格局。

为此，我们分享三个关键点帮助人力资源工作者打开视野、提高认知层次：理解企业成长的基本规律、理解企业业务拓展的基本路径、理解人力资源工作者的基本能力结构。

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理解企业成长的基本规律

首先，人力资源管理者需要理解企业发展的基本规律。基于对企业成长规律的认知来判断人力资源工作的重点，可以帮助人力资源工作者更有效地为企业创造价值、解决问题。

我们此前在《》这篇文章中详细介绍了“企业成长阶梯”，可以帮助我们更好地理解企业发展的基本规律。

企业在求生存、谋发展的过程中，就像爬上一个又一个阶梯，有可能成功地爬上去，也可能因为一些因素陷入停滞，甚至走向死亡。我们将企业成长规律总结为“企业成长阶梯”，如下图所示：

企业在不同的阶段，面临不同的问题，需要完成不同的任务。

第一阶段：孕育期

在孕育期的企业刚刚完成创业准备，想清楚了要干什么，方向也基本明确，做好了开干的准备工作。

处在这一阶段的企业的核心任务包括：定位目标客户，组建创业团队，成立公司平台，确立商业模式、组织体制、分配机制等。此阶段人力资源工作的重心是组建合适的创始团队，并且确定有效的分配机制。

第二阶段：蓄势期

在这一阶段，企业的核心定位是证明自己具备生存和发展的能力，要完善、优化自己的商业模式，同时建立起复制能力，开始和资源对接，为进一步发展做好各种资源和能力的储备。在这个阶段的企业非常脆弱，可能遇到小的波浪，比如一笔回款没有及时收回、一个项目投资失败，就会导致企业夭折。

此阶段的人力资源工作中的重心，是形成规范的组织机制和管理机制设计，完成教练队伍的培养。

第三阶段：发展期
在发展期，企业的核心定位是最大限度地整合资源，实现自身的快速发展。在这一阶段，企业在资源（资金、人才）的加持下，快速复制、快速扩张，并能够收编和整合行业内的专业人才队伍，对接资本市场是重要里程碑。

处于此阶段的企业的工作任务包括：大规模融资，快速推进区域布局和投资发展，快速整合人才。其中，通过扶持公司内外精英团队组建区域公司或者专业公司，是重要的人力资源战略。力争通过上市与资本对接是该阶段重要的里程碑。

第四阶段：平台期

当企业进入平台期时，思考的重点将从具体业务经营转化为产业整合发展。在这一阶段，企业要成为产业资本的投资平台，成为行业精英人才向往的创业平台，成为面向成员企业强有力的赋能平台。此时企业的主要任务包括：对行业战略性资源进行投资控制，对有发展潜力的新兴企业进行投资、收购或和其联盟等。

处于平台期的企业，人力资源工作的重心主要是两个方面：第一，整合真正的精英人才，保证公司能够更好地面对未来；第二，形成公司强有力的人才供应链机制，为公司的成员企业进行人才赋能。

可以看到，在企业成长的每个阶段，人力资源工作都有对应的工作需要完成。学会从企业成长的角度来看人力资源工作任务，可以让人力资源工作者更加明确自身的关键任务是什么。

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理解企业业务拓展的基本路径

人力资源管理者需要理解企业业务拓展的基本路径，而其核心就是五个关键支点：资本、运营管理体系、核心产业（或资产）、产业组织和管理能力、人才供应链。

那么，这五个支点是如何“串”起来的呢？

如上图所示，企业业务拓展过程有内在的逻辑：

企业业务拓展的起始点是现有产业基础。现有产业基础是企业的示范基地、积累的经验和培养的人才。在现有产业基础上，企业还需要学习标杆企业，从而积攒经验。

最初，企业的这些经验主要都集中在骨干员工队伍身上。随着业务规模的发展，内部人员的增多，必须把这些经验转化成企业的经营管理知识体系，也就是各种模式、流程、标准、规范、IT系统，以及用于传播这些知识的教练队伍。只有形成这套经营管理知识体系，企业才能快速训练新人、迅速将经验注入到新的区域公司或专业公司，从而实现企业的发展。

另外，在企业成长的过程中，企业需要融资，这就意味着企业需要打通资本市场，为新的产业注入资本。同时，企业还需要建设自身的人才供应链，为新业务发展注入人才。而用于培养人才的知识，来自于企业的运营管理知识体系。

当企业的产业规模越来越大时，如何将这么多产业、这么多区域公司进行有效的组织和整合，从而保证企业整体效率更优？这就需要企业高效完成产业链各种产业资源和能力的整合，而整合方式也对应着一套经营管理知识体系，其中也包括了模式、流程、标准、规范、IT系统、方法。通过产业链资源的整合，为公司现有业务注入资源、注入能力。而这也是商业模式需要回答和解决的关键问题。

以上是企业业务发展的路径，我们把它抽象一下，就可以形成五个关键点：

其中，产业组织能力（商业模式）决定企业是什么样的“物种”；资本形成了企业的“血液”；人才供应链支撑了企业的组织架构，形成了企业的“骨架”；具体业务的运营管理能力形成了企业的“肌肉”和“神经”，决定了企业运行的力量、反应的速度。最终，把这些要素组合在一起，就形成了一个公司。

通过以上分析我们可以看到，人力资源工作的任务就是打造人才供应链，保证企业的人才供给，保证公司不缺人、不缺合适的人。如果偏离了这个方向和目标，人力资源工作必然会陷入误区。

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成为“行家”+“专家”

对企业来讲，真正能引领企业前进的人力资源管理者必须是“行家”和“专家”的组合。

什么是“行家”？行家要能够透彻理解行业运行规律，懂得企业是如何赚钱的、知道什么事是正确的事。比如，人力资源部门招聘一个项目经理，应该跟对方聊什么？如何判断这个项目经理是合格的项目经理、能在我们的公司把事情做好？这就是人力资源岗位需要解决的关键问题。如果不深入了解业务，显然是做不好这件事的。

而且，每个公司的运营体系不一样、企业文化不一样、领导风格不一样、工作方式不一样，一个人在一家公司能干好，换一个公司可能就干不好。那么，人力资源管理者是否具备这样的鉴别能力？

如果人力资源管理者连公司本身的业务特点都不清楚，就没法保证能招到对的人，也谈不上为公司打造强有力的人才供应链。因此，人力资源管理者必须先得懂行、成为行家。

什么是“专家”？专家就是要熟悉人力资源管理领域的底层逻辑、理论方法，并且在解决各类人力资源问题方面，拥有扎实的经验积累，能够快速解决问题。专家知道该如何正确地做事。

还是以招聘为例，怎么写岗位说明书、怎么获取简历、怎么面试、怎么沟通、怎么说服、怎么对招聘过程进行有效管控，这些工作都涉及很多方法，需要人力资源管理者熟练掌握。

因此，人力资源管理需要非常宽泛的知识和经验积累，需要视野开拓、善于学习。我们很难想象，不懂业务的人能够真正做好人力资源工作；我们也很难想象，从事人力资源管理工作的人员，缺乏人力资源管理的知识体系和相对应的专业经验，能够真正做好这件事情。

这其中要特别注意两个误区：一种误区是，人力资源管理者故步自封于自己的知识经验体系，或者迷信于自己所谓的“科班出身”，对于公司业务和其他条线的知识缺乏足够的理解。这种误区经常出现在比较初级的人力资源管理人员身上；另一种误区就是对人力资源管理领域的理论方法缺乏敬畏，想当然的认为只要懂业务，就能干好人力资源工作，经常会导致遇到具体工作做不到位，影响人才供应链打造的效果。这种误区经常出现在那些缺乏人力资源管理经验的企业高层身上。

当然，要成为“行业+专家”，确实对人力资源管理者提出了很高的要求。但是，这的确又是做好人力资源工作所必须的。那该怎么办呢？比较成功的经验，是采取“组合团队”的做法，用“行家”和“专家”进行组合，各自有优势，同时对自己不专长的领域进行必要的学习，遇到事情的时候，相互紧密配合。通常的做法就是“行家”来带领“专家”，行家指方向、专家干活。

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写在最后

保证人才供应链，是人力资源工作的核心价值所在。而要打造人才供应链，就要站在企业经营的高度上去思考。但是，对人力资源管理者而言，业务管理工作方面的经验非常难得，往往只有少数人员才有在业务条线锻炼过的机会。

因此，我们建议可以从三个角度出发：理解企业发展的基本规律、理解企业业务拓展的基本路径，理解人力资源工作者的基本能力结构。从这三点出发，建立起人力资源管理者最基础的企业经营整体逻辑框架，才能更好地完成与企业高层、业务条线的对接。

至于人才供应链如何建设，有其对应的逻辑和方法体系，我们将会在“人才供应链”这个专题中陆续进行介绍说明。