华为人才管理的 “选育用留” 四部曲
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作者/ Florla编辑/ Jeff，Criss
日前， 著名生物学家颜宁 宣布辞去美国普林斯顿大学的终身教职，回归国内一事引发热议。她曾是清华高材生以及清华最年轻的博导，也因为离开清华去美国任职备受争议，这次回国同样引发大家关注。
近年来，多个国家和地区都在加入“抢人大战”，以吸引更多像颜宁一样的顶尖科学家。对于企业来说同样如此，正如《华为基本法》中提出——人力资源增值优于财务资本增值。
一个企业要想在市场竞争中立于不败之地，吸引和留住人才是关键。
因此，转变传统观念，深刻认识到人才建设在企业发展中的重要意义，探索、研究新形势下吸引和留住人才的策略，已成为当前企业人力资源管理中的战略性任务。
那么，企业如何吸引并留住人才？本篇文章，我们结合华为的人才管理体系，以及马斯克、张一鸣等商业巨头的实操经验，分享人才管理中的“选育用留”四部曲。
严格把关，精准“选”才杰克·韦尔奇在自传——《赢》中提到，他用了30年才将人才的甄别率从50%提升至80%。
选人是人才管理中最核心的环节。因为一旦选错人，对企业而言，不仅会让前期投入的精力和资源付之东流，最为致命的是浪费大量的机会成本，这一笔费用，远远大于招聘这个人的金钱费用。
纵观中外企业家，每一个成熟的CEO都是一名优秀的HR，早早练就一双选人“慧眼”。
张一鸣，外界称其为头条第一HR，亲自面试字节跳动前100名员工，连公司前台都亲自把关；
雷军，创办小米第一年，80%的时间用在招聘上，2个月和同一候选人聊十多次，有时一聊就是10个小时；
马斯克，在创立特斯拉至今，每个员工的录用都由他亲自审批。要知道，如今的特斯拉每年大约收到将近100万份简历，录用率小于0.5%，远低于美国众多常春藤名校的录取率。
这些企业家在挑选人才时，都会有自己的一把“尺子”，用来衡量岗位人才是否符合用人标准。这把尺子通常有两个维度，一是该岗位的能力素质要求，二是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
正如华为的核心用人观——最合适的，就是最好的。因为如果优秀的人到不合适的位置上，其实是一种人力资源浪费。
华为对“合适”的定义是，看目前企业和岗位各需要什么样的人才，前者侧重人才的价值观，后者侧重于人才的素质和能力。
长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。
通常情况下，价值观一致的人才往往会成为企业的中坚力量，长期陪伴企业成长。
为了跳出选人的陷阱，许多企业在面试时就借助一些工具层层把关，已达到甄别人才的效果。
比如，大部分外企比较多使用 STAR行为面试法 ，这是精准度最高的面试方法之一，其中：- S代表situation（情景），指面试者过去工作的背景情境；
- T代表task（任务），指面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；
- A代表action（行动），指面试者在过去工作中具体的操作和执行；
R代表result（结果），指面试者过去曾经做出的成绩。
行为面试顾名思义，就是收集候选人在过往典型事件的具体行为，来判断他的能力素质。
正如马斯克面试“超凡能力人才”的秘诀，问候选人：最挑战性事件、棘手的问题、在最艰难时刻他是怎么处理的，如何决策的。通过候选人过往的行为，来判断他的能力情况，预测未来的行为表现。
经过大浪淘沙式的选拔之后，接下来，企业还需对人才进行 “育”，简言之，就是员工培训。
重视培养，“育”才有道
华为素有业内“黄埔军校”之称，其员工培训体系一直也享有盛名。
华为的员工培训体系，不仅为自身创造出“爆炸式”高速增长奇迹，也成为其他企业竞相追逐学习模仿的对象。
经过二三十年的发展与完善，华为的培训体系更加系统化，除了创办华为大学，还成立了华为ICT学院，总体而言具有以下几大特点：
培训规模大，系统日益完善
华为建立了遍布全球的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。
海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。
华为培训体系是个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训、管理培训、技术培训、营销培训、专业培训和生产培训6大系统。
以系统运行的方式保证人才培养的有效性：- 建立人才资源池（针对人），规划核心岗位，筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破；
建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。
培训方式多元，讲究“训战结合”
在培训模式上，华为的方法和手段较为灵活多变，既有线下面对面的讲授与案例研讨，也有线上人机相互、视频/网上远程教学等模式，使员工不管何时何地都能得到公司系统化的培训。
华为的培训讲究“训战结合”模式，遵循“721法则”，即70%通过实践学习，20%通过导师帮助，10%通过课堂学习。
以新员工培训为例，为了帮助新员工尽快适应工作，华为建立了一套行之有效的全员导师制度。在新员工成为正式员工的前3个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响导师的考核。
导师不仅要负责指导新员工的工作，还要定期与新员工进行沟通，了解他们的生活和思想状况，在工作、生活等方面进行全方位的帮助和指导，同时还要做好新员工的思想工作，为其答疑解惑。
培训内容兼备广度和深度
华为的培训内容涉及众多领域，兼备广度和深度，包括通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训、产品知识培训、专业技能培训等等。
以上全方位的培训课程，既有对不同潜质的员工进行专门的培训，也有对不同岗位的员工进行有针对性的培训，这种目的明确的培训使企业员工自己能够更客观地认识自己，从而据此对自己进行新的规划。
保证培训质量，做好闭环
为保证培训质量，华为培训体系聚集了一流的教资团队、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。
这些培训导师都经过严苛的评估和筛选，他们中既有业内权威专家以及知名大学教授，还有具有丰富实际操盘经营、打过胜仗的华为专家。
培训之后，华为有一套完整的评估体系，要求所有培训的效果均应进行相应的评估和追踪，原则上要求根据培训内容结合岗位，制定切实的员工行为转变计划，做好培训闭环。
需要注意的是，员工培训一方面要服务于企业发展战略，另一方面，要大力支持企业文化建设，因为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
知人善任，合理“用”才
“世上没有绝对的垃圾，只有放错位置的资源”，只有把合适的人放在合适的岗位上，做到精准用人，人岗匹配，善其能，才能释其才。
正常情况下，大部分企业是以实践见真知，以实干论英雄，以实绩用人才。
为了实现合理“用”才，头部企业更加注重制度的建设。
人才盘点
企业要想打胜仗，首先要知道自己手上有哪些人，手里有什么牌，之后才能有的放矢地把手里的牌打好。
盘点人才的首要动作是盘业务，为什么第一步是盘业务？
因为所有的人才发展都是围绕着业务来做。所以，我们先得了解今年的业务发展战略是什么，核心的业务是什么。之后才能清楚，在核心的战役上，需要什么样的将军，需要什么样的士兵，这样才能知道用人的标准。
其次，在做人才盘点时，通常会进行员工的信息收集，包括：- 员工近两年的绩效结果怎么样？
- 未来两年的潜力如何，竞争的可能性有多大？
要通过哪些方面的辅导才能晋升，适合做什么样子的业务？
比如，阿里巴巴是自下往上做人才盘点，会做一个动作叫跨两级，经理盘的是包括主管和核心的员工50-60人。
同时HR要进行各个结构和数据的分布，通过基础的信息把团队当中的信息收集上来，做一个团队健康度的分析。
赛马机制
赛马机制是激发员工自驱力的土壤。
在腾讯将近20年的发展史上，有过几次决定命运的重大产品创新，如QQ秀、QQ空间及微信，这几次转折点的决策皆不是来自高层调研的结果，而是出自中基层的自主突破，这得益于马化腾一直推崇的内部赛马机制。
包括阿里，从淘宝开始，之后的许多好项目，都是通过赛马做出来的。我们会发现，赛马机制能最大程度激发员工自驱力，员工在实践过程中，不断提升自己的能力。
轮岗制
阿里现任CPO以前是阿里巴巴最基层的前台。像这样的通才，阿里巴巴里非常多，一个总裁级别的人，要在阿里巴巴做过将近10个岗位。
除了阿里之外，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的轮岗制，它已经成为企业培养人才的一种有效方式。
总体而言，对企业，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。
末位淘汰制
华为推行10%的末位淘汰制，基本上遵循了美国通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——“2-7-1法则”：
即把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工，C类员工必须走人。
华为干部末位淘汰的导向非常清晰，可以总结为三个关键词：不进则退，功过不相抵，重回将军之路。
关于华为末位淘汰制详情内容，可参考往期文章——
激励保障，注重“留”才
企业要想留住人才，就要思考：人才需要什么？
不管企业还是人，谁都不想做赔本的买卖，人才需要的肯定是高回报。
但很多人不知道的是，现实比这个还难，不是肯撒钱就能招到人才，高回报不仅包含现金回报，想要吸引并留住优秀人才，需要我们企业做很多很多。
2010年，张一鸣还在做九九房的时候，就极其关注人才质量，并对如何吸引人才作出了如下的结论：
“我总结（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）吸引人才的四个要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。”
6年过去后，关于如何吸引人才，2016年，张一鸣又阐述了一次：“人才机制主要包括三个要点：一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。”
经过多年的验证，字节跳动发展得越来越大而稳定，说明从目前看来，这个激励体系是站得住脚的。
无独有偶，任正非曾说：“我不懂财务，不懂技术，不懂管理，我只有靠利益分享机制把18万人粘在一起。”这背后是华为系统化、完善的人才激励政策。
华为人才激励的整体框架主要分为物质激励层面和非物质激励层面。
物质激励层面
华为成功的很重要的一个因素，就是“分钱分得好”。
高收入是第一推动力，重赏之下，必有勇夫。比起全球同行业企业，华为的工资定位较高，但对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金和分红才是大头。
作为世界500强中唯一没有上市的企业，华为在内部推行虚拟股权制度，实行全员持股，员工持股比例超九成。
在华为员工的收入中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万甚至上百万元的股份分红。
非物质激励层面
一方面，华为设计了任职资格双向晋升通道，解决技术和管理两个领域人才的晋升问题。
另一方面，华为通过向员工颁发荣誉奖、报道先进典型事件、邀请专家对员工进行辅导等方式，不断地使员工融入企业文化、激发员工的工作热情。
正是华为懂得与员工分享企业的发展成果，才能聚集各路英才，并最大程度发挥他们的聪明才智，源源不断地给华为注入强大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上世界之巅。
纵观华为高增长历程会发现，业务发展的背后是人才发展，而人才发展的背后则是管理机制的不断完善。
不断完善企业管理机制不仅是所有管理者的必修课，也是吸引人才、留住人才的致胜法宝。
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