个人转变之路障碍重重，有意识的、无意识的障碍都存在。组织转变亦如此。在这个不连续的时代，能够挺过未来几十年的公司，是那些能够有效适应环境变化的公司。那么，组织领导人如何主动推动组织变革？有没有什么办法把个人转变方面的知识应用到组织背景下？
曾经有个故事说，有一个水池，中间用一块透明玻璃隔成两部分，一部分放有一条梭子鱼（一种大型食肉鱼），另外一部分放有很多条鲦鱼（一种小型淡水鱼）。
刚刚放进水池时，梭子鱼很想靠近鲦鱼，但是每次尝试都以撞上玻璃告终。梭子鱼渐渐认识到那些鲦鱼是可望而不可即的，最终放弃了努力。
后来，玻璃移走了，但是梭子鱼继续对鲦鱼视而不见。梭子鱼固着在一种行为模式上，显然，它不能抛弃以前的做法。
改变并不容易。人们倾向于坚持不良模式，不管这个不良模式在别人看来是多么不合理，而且，人们似乎不能改变人生观，除非付出很大的努力。个人转变之路障碍重重，有意识的、无意识的障碍都有。
组织转变也有同样的问题。周围的世界日新月异—技术进步一日千里，沟通方式层出不穷——而很多组织却宁愿故步自封。在这个不连续的时代，能够挺过未来几十年的公司，是那些能够有效适应环境变化的公司。那么，组织领导人如何主动推动组织变革？有没有什么办法把个人转变方面的知识应用到组织背景下？
现在，这些问题变得非常重要，因为对那些想要公司生存下去并取得成功的人来说，变是规则，不变是例外。
01
个人转变的前提条件
个人转变有一定的前奏，包括负面情绪、激发事件、公布打算。这些都对促进转变有很重要的作用，走完这三步，才能踏上内心之旅，内化变化。
第一步：负面情绪
如果人类倾向于抵制转变，那么转变是怎么启动的呢？为什么这个抵制会减弱呢？考虑到人格的相对稳定性，转变的启动确实需要一个非常强大的刺激，这个刺激的形式可能是痛苦或者苦恼。简而言之，超过“次级收益”之乐的不适，往往是促变剂。
个人转变研究表明，高压是个人转变的主要刺激物。压力源可能是家庭不和、健康问题、受到处罚、意外事故、孤立感引发的无助感和不安全感、问题行为、亲人遭遇不幸、日常争吵和受挫。负面情绪让人意识到，不良行为模式继续保持下去会造成严重后果。必须做些什么来打破僵局。
偶尔的不满变成了持续的不满——他们就再也不能否认必须做些什么了。过了这个临界点，他们就把每次新的不满视作持续不满的一部分。换句话说，不满“结晶”了。很多受访者说，然后他们出现一种“啊哈！”体验——那一刻，他们终于弄清怎么回事了。他们清楚地看到，时间的流逝、行为的微调，都不能改善处境——确实，如果不做什么大改变，处境会变得更糟。
然而，这个领悟——要让事情好转，必须下猛药——并非总能自动迫使这些人采取行动。
第二步：激发事件
对于我访谈的那些经理人而言，承认需要改变，往往还不足以让他们下定决心做出改变。他们需要一个推力，形式就是某种可以称作“激发事件”的东西。尽管激发事件经常是相对轻微的事件，最后仅仅因为个人好了启动改变的准备而恰好成为促变剂。
正是在这个时候，个人做好了采取行动的准备。以前只有无助感和无望感，现在似乎看到了新的可能。情绪能量从过去的“忧虑”（比如，不良行为）转移到现在和未来的方方面面。个人觉得从繁重的负担中解脱了出来，现在在心理上准备好了去创建更美好的未来。
第三步：公布打算
有什么迹象表明个人下定决心做出改变了呢？一个很好的迹象是，公开宣布打算做出改变。即使个人也许不清楚如何去改变，也不清楚改变会是什么形式，但是公布打算意味着承认存在问题，也意味着愿意改变看事情的方式。
公开表决心很重要，因为可以从两个方面为改变提供动力：既影响环境，又影响自己。这一举动，既能让别人明白自己渴望改变，又能让处在痛苦之中的自己明白，过去的一套不再管用了，需要根据新现实调整自己。
与此同时，公开宣布改变的愿望（和打算），就是给自己下最后通牒：要么进行到底，要么丢脸。这样可以坚定自己的决心、获得别人的支持，是非常有效的转变强化剂。
第四步：内心之旅
这样的决心会启动内心之旅，内心之旅的特点是：不满结晶化，领悟增强自我认识。这些心理过程的最终结果可以总结在第5步：内化变化。人的精神气质变了，这个新的看事情的方式内化了。
个人转变过程 ▲
02
引领组织转变
我认为，我们可以找到个人转变和组织转变的相通之处。和个人转变一样，组织转变往往是一步一步的，第一步是在组织体制中感到不适。压力，是启动变革的主要杠杆。然而，推动那个杠杆，说来容易做来难，因为，像个人转变一样，组织转变有很多抵制因素需要处理。
1.组织变革阻力
对组织中的很多人来说，变革意味着自己可能会失去现在的工作。这种不安会引起焦虑，让人更加固守老的行为模式。
另外一些人，就是那些预期变革将要求他们学习从事新工作或者更加努力工作的人，也许担心自己缺乏变革所需的技能和毅力。还有一些人担心良好的工作条件或者现有的自由感会消失。有些员工也许担心，变革意味着职责减少、权限变小，随之而来的是地位、权利或者特权的丧失。另外一些员工也许把变革解释为对以前行动的指控，认为别人提议变革，就是攻击他们以前的绩效，于是作出防御反应。
另外，变革还会威胁到联盟，意味着失去重要的朋友和关系。人们担心不得不离开朋友和熟悉的环境，就可能顽强地抵制。对那些处理预算的人来说，还存在沉没成本问题：如果变革会让以前的大量投资付诸东流，他们就不大可能同意变革。最后，员工还可能因为担心收入减少而抵制变革。
如果不处理员工的抵制情绪，变革就不会成功。人们必须认识到， 什么都不做意味着什么。不作为也是一种作为。必须让他们认识到，不变革的话，他们自己会付什么代价——固守现状将比拥抱未知制造出更多的问题。
2.制造不满
就像对现状的不满是个人转变的动力一样，压力也是组织转变的力。研究正在经历变革的组织，我们可以观察到，组织承受着压力，说明需要对体制进行某种调整。然而，很多必要的变革之所以没有坚持下去，是因为受到防御性程序的阻碍。
如果，这样的程序虽然带来极度不适但是仍然遍布组织，那么我们可以认为，关键掌权者仍然坚决抵制变革，没有认识到变革的必要性。这些领导者还没认识到环境变了，固着在以前有效的行为模式上。但是，改变关键人物的心态，从来不是什么容易的事情，一般需要某种强烈的震撼。支持变革的人，也许不得不给怀疑者施压，让他们认识到，现状不再可行，组织与环境匹配不上了。
压力引发变革，组织之所以认识到需要变革，通常是因为面临着来自内外部的压力。
引发不适的外部因素有（包括但不限于）：
竞争者的威胁；
利润下降；
资源稀缺；
解除管制；
技术冲击；
供应商或客户出现问题。
内部因素有（包括但不限于）：
领导无能；
士气问题；
优秀人才离职率高；
缺勤率高；
劳工问题（例如，罢工）；
公司政治严重化；
权势斗争。
所有这些因素都对组织成员的精神气质有负面影响，导致他们心神不安，进而腐蚀企业文化，影响决策制定。最终，这些压力引起的日常挫折越来越多，不能再忽视了；很多人变得对现状严重不满。渐渐地，大多数人认识到，需要做些什么了，否则组织的未来就很危险；这是组织转变过程中的不满结晶化。支持变革的人，需要制造一种共有的精神气质，这种共有的精神气质的特点是：人心很齐、决心很大、动机很强，有紧迫感（觉得需要采取某种行动），关注外部环境。
3.制造希望
在变革的这个阶段，希望（表现为新的愿景使命，由充当促变者的人提供）对打破绝望恶性循环来说是很有必要的。促变者最好在组织担任关键职位——理想情况下，CEO或者与CEO相当的职位。尽管组织其他各个层级的人都可以（有时是必须）发动变革，但是，考虑到权力动力学，发动起变革来最有效的是统治集团的成员（特别是CEO）。他们的权威，他们对资源的控制，他们在组织中的人脉，都会强烈影响他们有效发动变革的能力。
领导者所处的位置，最有利于确认组织面临的挑战、指出苦恼源、展示不采取行动会有什么后果。拿其他组织做标杆，是说明绩效差异及其后果的一个好办法。领导者可以分析实际形势，明确当前的不适状态。
然而，他们必须小心翼翼地把不适水平控制在可容忍的范围内，否则人们就会因为太过恐惧而回避问题。为了缓解过大的压力，领导者必须指出一条切实可行的出路。他们必须激起大家的志气，进而制订行动计划。此时，关键的一点是，追随者要认为变革计划是切实可行的，而不是可望而不可即的馅饼。
传递变革信号时，领导者必须把焦点放在清晰的、令人信服的变革理由上。必须让员工感到，整个变革都是由愿景激发的、由坚定的价值观驱使的。必须让员工明白，变革的目的，不仅是打造并维持竞争优势，而且是满足组织成员的个人需要。最后，必须让员工知道，变革目标清晰、计划周详、节点明确。
态度坦诚、焦点明确、说服力强的沟通，会让变革之举事半功倍。最后，必须让组织中的大部分人起码认识到组织出现了问题，还必须让他们接受（尽管仍然有抵制情绪）组织需要变革。
4.实施转变
领导者说服追随者相信组织需要变革之后，就要调整组织架构，为追随者实现组织愿景创造条件。领导者必须联合组织中的其他关键掌权者，一起发动全组织齐心致力于变革。
为了加快变革步伐，充当促变者的领导者必须对下属授权，与他们充分分享信息，把任务委托给他们。领导者应该清晰地表述期望，尽最大可能减少意外的发生，经常进行坦率而真诚的（而非肤浅的）双向沟通。另外，领导者需要以身作则、以身示范，宣扬贯彻新的价值观。
要想员工坚定地拥护变革，关键是让他们参与进来。组织各个层级的人——并非仅仅高层的人——都需要参与变革，而且，参与应该获得奖励：例如，领导者可以给支持变革、宣传变革好处的员工发放奖金。这个阶段，关键是打造恰当的胜任力、做法和态度。应该奖励那些主动去获得新胜任力的人，而且要把他们树立为榜样。
积跬步可以至千里，领导者应该把整个大的变革项目分割成一个一个小项目。每个小项目带来的改进，有助于坚定人们对改革的信心。图2给出了组织变革全程概览。
组织转变过程 ▲
5.策划激发事件
一旦领导者应用了这些技术，组织中的大部分员工也许会把变革思考转化成变革行动。他们会下决心正视现有的问题，思考如何解决这些问题，改变自己的行为，调整组织的结构、战略和文化。然而，如果领导者 觉得需要加快改革步伐，那么他们可以借鉴个人转变过程，策划一起激发事件。
方法有很多，比如，在度假胜地搞一次聚会，高管层在会上宣布变革计划；举办一系列工作坊或者研讨会；邀请外部顾问主持一次大会。不管形式如何，这样的活动应该发起一场高管层（特别是CEO以及执行委员会成员）与下属之间的战略对话，并把焦点放在战略对话上。
与个人转变一样，公布打算也可以加强人们对组织变革的承诺。然而，仅仅公布打算是不够的，还要说清准备如何为组织变革作贡献。换句话说，必须有后续步骤，形式也许是详细的个人行动计划。
策划激发事件的一个很大好处是，深入贯彻“敌人就是我们自己”的理念——把当前的困境归咎于别人，是无助于解决问题的。
在策划激发事件之前——考虑到激发事件对变革的潜在影响——公司经理人必须全力解决变革领导力问题。这个问题很难解决，尤其是当具体问题是CEO是否有能力推动变革的时候。看看那些成功实施了重大变革的组织，我们可以看到，它们一般引入了一个外部人来发动变革。这往往是个比较好的选择，因为外部人不像内部人那样受组织老一套做法的限制，更容易推动变革。
6.改变精神气质
抛弃老一套做法，主要涉及的并非认知，而是情绪。我们观察到，组织变革，像个人转变一样，往往从骚动开始。随着焦虑水平的上升——有时变成恐慌（例如，那些担心失去工作的人）——正常的组织活动渐渐停止，或者变得像走形式。面对变革提议，人们停止创新，只用熟悉的方法做事，一切事情按惯例处理。在这个早期阶段，很少有人准备好了去接受必须改变做事方式的观念。
受到极大震动后，组织中的人也许退化到依赖模式或者战—逃模式。
采取依赖模式的人，也许希望（并且想象）有个无所不能的领导者来拨乱反正。他们的依赖也许还表现为被动，也就是缺乏能动性。
另外一方面，战模式，特点是迁怒，也就是，把事情归咎于别人。退化到战模式的人，经常表现得火气很大、怨念很深。然而，这些情绪往往并不是指向公司本身（也不是公司中的人和做法），而是指向可以用来谴责的“别人”—客户、供应商、政府、竞争者。采取战模式的人，也许很难看到自己的责任，相反，他们把精力浪费在勾心斗角、争权夺势上，不去面对真正的问题。
还有一些人，既不退化到依赖模式，也不退化到战模式，而是采用逃模式。有些人在组织刚刚显示出陷入困境的迹象时，就离开了；另外一些人，仅仅是退缩，不再参加公司的活动，把注意力转移到其他事情上。
这三个行为模式如果持续下去，那么要不了多久就会给组织造成非常危险的后果。有些组织比较幸运，促变者足智多谋，在这样的组织，员工明白：奇迹不是等来的，助人者自助；扭转局势所需的行动，得由他们自己而不是别人去采取；抵制变革一点儿用都没有。随着组织中越来越多的人这样想，整个公司的精神气质开始转变。阻抗化解了，对新现实的探索开始了，哪怕对丧失的哀恸还未结束。
组织转变的下个阶段（也是最后阶段），调整完毕，人们接受了新的做事方式，认识到了它的优势，正在努力学习它。他们内化了新的价值观和态度，对未来的态度变得更积极。
领导者必须明白，破旧立新是需要时间的，面临组织变革，人们需要时间哀悼过去。有效的领导就是一门平衡术，特别是在变革时期。领导的两大角色是，描绘愿景、鼓励自主、激励士气的魅力偶像，建立恰当结构和奖惩制度的设计师。有效担任这两大角色的领导层，将十分有助于重建组织。
曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（荷），欧洲工商管理学院领导力方面的临床教授、国际组织心理分析研究学会的创始人之一；
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