腾讯总裁刘炽平近日在腾讯24年司庆上提出了“不管是预算还是HC，全部要重新思考布局”。是的，最近我身边的企业家高管朋友们，大家都开始回归初心、回归零基思维模型，抛开以往成功的经验和模式，重新思考企业的源点、如何进行归零模式，重新思考布局。

其中，很多朋友们跟我说，最头疼的还不是战略和业务，而是组织。

因为，组织是牵一发而动全身的。

比如大家纷纷找我的问题有：

陈总，现在疫情环境下，大家都知道要收缩成本了，供应链产品等成本还要管理一点，但是组织这块比较复杂，该咋搞哇？

我的公司过去增长太快了，现在需要稳健和收缩，那么哪些应该收缩哪些不应该收缩？

身边很多企业开始裁员了，我是不是也应该大幅裁员？

如果过度收缩组织，会不会对于公司带来一些不良的影响？对公司明年的发展和核心竞争力会不会有不良的影响？

有什么具体科学能落地的方法嘛？

。。。。。。

是的，《从优秀到卓越》里面对于人的重要性是给予第一位的战略重视的--“先人后事”。

组织的收缩和优化策略，永远是经营中最核心底层的策略，牵一发而动全身。我们从华为阿里等等很多优秀的企业发展经历看到，组织策略的影响具有长期性和根本性，如果频繁调整策略，对经营全盘结果具有长期性和决定性的影响。

那我基于多年企业经营实际操盘的经验和体会，为大家总结一下经济下行期，组织收缩优化的三大策略：

中后台及一线组织的优化与考核

华为任正非在《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》中，就对中后台、一线组织的岗位安排、绩效考核等方面明确提出：持续优化机关业务、将节约出来的人力放到一线去；建立反向考核机制，让一线反向考核机关服务组织等内容。

是的，当企业在逐步发展的过程中，根据“商增规律”，组织会逐步呈现不断冗余、逐步庞大的规律现象，在企业快速增长时期，快速增长的营收还可以掩盖这一问题。但到了增长瓶颈期或不确定性因素增加，这时候组织冗余的现象就会更加突出了。

组织的臃肿化，不仅仅会带来人力成本的增加，更严重的是会带来内部协同、外部响应的低效，远离一线客户，负责决策的人远离一线炮火，听见炮火的人调动不了战斗资源。

我非常认同任总的观点，但是具体实操时到底应该如何落地呢？我觉得，还是需要避免一刀切，应该进行合理的优化和调整的同时避免过度收缩导致的人才流失。

三大方法：

参照对标行业找到差距-- ROP人力投入产出比

首先，寻找行业的平均水平和目标对标的企业，进行对标分析。

ROP (人力投入产出比=利润/人力成本）就是一个非常值得参考的指标，举例如To B企业中，根据我们的经验，ROP通常0.3是一个底线，简单来说就是投入一块钱的人力成本可以赚3毛钱。在0.3到0.5之间是人力投入产出比比较OK的范围，如果超过0.5就是比较优秀的企业。

我们可以在同行业之中寻找ROP比较高的企业进行对标分析，看看人家在ROP上如何控制的。

ROP公式的两端是投入与产出，假设在利润不变的情况下，如何合理优化人力成本，就非常关键了。

我们找到行业内ROP比较高的企业对标，并不是直接就要一刀切地复制别人的做法，别人裁员我们就裁员，而是找到对标，进行分析，找到差距，找到差距背后的具体原因，进行深入研判。

比如：

如果是同样的业务和赛道，看看人力成本为何有不同，是否合理？

是否需要调整的地方？

是否需要把激励主要放在核心岗位上，新老业务组织配比和人力成本是否合理等等。

总部的管理职责与服务职责分开

很多企业，在企业发展快速上升期时，非常容易会迅速扩大总部团队和总部的各项管理服务职能，原因就是在需要开疆破土的阶段，市场更主要是靠人去覆盖去经营，但是迅速扩张的组织要求导致等不及内部的人员逐步成长的过程。

因此，大量、快速地扩充队伍，就必然导致了一线业务团队经验能力不足、人员不足、缺乏正规管理等问题，这时候“总部职能”就会迅速扩张，甚至需要直接替一线去打仗。

这个时候，总部的职能就会出现与一线职能混淆、重复、不能协同的问题。

举个例子：

一家领先的智能制造企业，为了迅速拓展海外市场业务，由于在海外市场人员招聘、团队管理等困难，一线业务团队长期缺人，只能通过不断扩大总部团队来进行赋能。一开始，卓有成效，扶上马送一程的模式，孵化出来好几个成功的国家市场。

但是，慢慢地就出现问题了：

1. 职能重复建设：海外市场团队也逐步建立起来了，总部中后台服务部门与一线职能出现重复建设的现象，比如产品团队、营销团队、财税法等中台服务职能等；

2. 内部资源争夺问题：有限的公司产品研发、运营资源，国内市场和海外市场两个团队不断进行内部互搏，导致内部沟通成本越来越高，无法及时响应市场需求等问题；

3. 考核难度问题：由于职能的重复建设和内部资源争夺，导致大家对于公司年终考核的公平性、有效性要求更高，考核难度加大，出现公司开始留不住优秀的人才等问题。

因此，总部的机关或赋能中心的职责一定要进行明确的划分，按照“管理职责”和“服务职责”进行区分：

比如，总部的管理职责主要有：

（1）风险控制管理

（2）财税法管理

（3）品牌管理

（4）运营效率管理

总部的服务职责主要有：

（1）物流服务

（2）售后服务

（3）品牌营销服务

（4）运营服务

这样，将总部的两大职责“管理职责”与“服务职责”彻底拆分开，就便于看清楚哪些岗位属于管理岗位，哪些属于服务岗位。

管理岗位的考核需要与服务岗位的考核进行区分，其中“服务职责”由于是直接为一线经营团队赋能所设定，需要一线团队反向进行考核、买单。这样，避免了铺张浪费，有的地区还没多少业务，就要求总部大肆进行服务资源支撑，有的区域投入产出比更高，却总是缺少足够的总部资源进行有效服务。

优化中后台考核挂钩业务

我们看到大量的企业，由于企业在快速成长期时，为了迅速占领市场，开疆拓土，迅速招人来占领市场，因此通常是“一线能力弱”，这时“强大的中后台组织”就应运而生。确实，在企业快速上升期，“强大的中后台组织”确实是为一线组织提供了强大的赋能，支持一线执行团队去占领市场。

但是这一阶段在企业发展规律中是处于一个短暂的阶段的。

随着“本地化”终端客户的各种产品、服务需求，“现场有神灵”，将一线客户的需求迅速回传到总部服务中心，经过调研更新，再回传到一线去响应客户，这个链条的效率就难以满足越来越复杂的本地化客户需求了。

举个例子：

我一个在外企工业设计软件公司的高管朋友就跟我说，其实一线客户的项目需求是在不断变化的，有的时候只需要在软件上增改一个小的插件就能解决客户很大的问题，但是如果将这些需求回传到总部研发团队，再进行调研、评估再最终进行改善，那最快至少也得1年的时间了，太影响业务了。

因此，要将中后台的考核比例与业务经营指标直接挂钩，比如研发中心、物流售后、营销中心等，将60%的考核指标与一线经营结果挂钩，剩下的40%是专业职能考核指标，比如研发专利、品牌营销排名等等。

这样就可以让中后台更好地支持赋能一线经营业务，与一线结成统一的战斗部队，心往一处使。

职能合并优化策略

我觉得大家无论自己的企业做到多大，都要时刻提醒自己“亚马逊贝佐斯2个披萨原则”：一个业务经营单元，如果2个披萨都不够吃，那就说明团队太大了。

所以集团可以大，但是作为经营业务单元，应该拆小，保持敏捷、保证让听得到一线炮火的人能够指挥资源战斗。

我总结，职能合并优化策略主要有四点：

1. 优化总部职能、避免与一线重复职能设置

2. 让总部节约出来的人力去一线轮岗

3. 让一线管理人才回总部轮岗、更好地服务支持一线

4. 一线反向考核、买单总部服务职能

比如在华为，总部机关人员必须都是在一线打过仗的人轮岗回总部，因为打过仗，更加深入理解一线业务的痛点、客户的需求，在总部才能更好地支持、服务好一线。

在小米，总部服务团队，比如产品线研发、产品设计、供应链管理等职能，都按照产品线进行整体的经营结果考核挂钩，一荣俱荣、一损俱损。比如一个产品打爆了，那么从研发到供应链到销售运营的绩效考评，都与这条业务线的最终经营结果直接挂钩，最大程度地保证利出一孔。

职能的合并，要以“客户价值链”为基础，将总部中后台服务职能尽可能往贴近客户的价值链端进行转移。

如产品研发部门，除了产品前瞻性黑科技研究外，支撑一线市场“适配性”的产品研发团队，应该前移，考虑在一线市场建立产品经理团队、产品定义团队等，加强产品本地化的价值和能力。

去中层总部代管

“去中层化”是经济下行期，更加需要注重去解决的组织问题。因为，我们说，往往在快速上升期时，市场需求比较多，后面支撑交付运营的团队力量不足，这时候就会出现很多的“中层管理职能”，比如：大区性质的管理人员，上面是总部，下面是更小一级的国家或城市市场团队。那么，这些中层干部，就承担了上传下达，协助总部沟通帮助一线，反馈一线需求等工作。

在快速增长期的某一阶段是需要的，但是也往往会逐渐带来“沟通成本增加、中层脱离一线、考核不能直接与经营结果挂钩”等问题。

这时，我们就需要重新甄别这些区域性管理职能对经营结果的影响，重点考察：

中层职能与经营结果考核挂钩

一些仅仅是为了上传下达的中层职能，一定要及时去掉。可以通过在总部进行矩阵式职责划分的方法，驱动总部更加直接与一线进行信息交互。

一些现阶段必须存在的中层职能，比如产品研发、产品设计等职能，由于自身具有一定的前瞻性或专业性，可以考虑能够拆分到产品线去的，就划拨到产品线；不能拆分的，回归总部统一进行优化管理。

将无法去掉的中层干部的考核与经营结果挂钩，可以进一步加强中层与一线的业务协同能力。

压平组织、中层经理人转变为“经营单元负责人”

通过举手制、战功制，鼓励中层经理人举手主动向经营单元移动，鼓励主动申请当选“经营单元负责人”，拆小业务经营单元，让更多的经理人增强经营意识，带领一线业务团队，共同去攻占山头。通过战功制，甄选、选拔有经营意识、有主动承担责任、有自驱力的中层经理人，上战场。通过配套的“经营人才培训”进行赋能，给予中层经理人向经营人才成长的空间。

比如小米，从创立开始到今天，组织上总共只有3级。从最上层的7位合伙人到一线员工中间只有一个层级，这确实是需要高管团队更加高效的管理宽度，但是建立起扁平的组织结构，让比如刚刚入职的员工都有机会直接反馈自己工作中的想法，加强上下层之间的信息传递透明度和效率，同时会极大地调动团队成员的积极性和自驱力。

矩阵化总部代管职能

总部拿不掉的管理职能，可以考虑矩阵化进行设置。

比如，总部研发团队，除了进行黑科技研究以外，可以同时支持某个战略高地市场的产品研发工作，这样在保持总部科技研发技术专业性以外，可以实时保持对于关键市场、关键客户群的研究和连接，避免技术研发过于超前或者过于偏离最终消费群需求。

举个例子：

曾经国外某领先通讯行业，将所有手机的研发全部集中于遥远的总部。导致花费大量成本资源研发出来的“手机虹膜识别”技术，对于消费者的需求过于超前，推出后市场消费者难以接受，导致大量产品研发成本打了水漂。

总结：

在今天各种不确定性的市场环境下，是我们需要回归“零基思维”（Zero Base），去重新思考和布局我们的组织结构和预算了。

零基思维，其底层逻辑是--回到企业诞生的源头、回归创造客户价值的源点，抛掉固有的增长模式，思考当什么都没有的时候，我们如何保持精健的组织去持续创造客户价值，而且持续保持客户价值的质量。

破碎+重建=成长。

让我们在当下，敢于重新反思自我，回归源点，敢于自我破碎、自我成长。

共勉。