源码一粟 | 做好“一号”客服 聚焦真实需求

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邵天兰，梅卡曼德机器人创始人&CEO，2012年本科毕业于清华大学软件学院，后赴德国慕尼黑工业大学学习，并于2015年以最高等级成绩获得机器人方向硕士学位。曾在德国知名机器人企业工作，并参与了最先进工业机器人的研发工作。2016年10月，邵天兰学成回国并创立了梅卡曼德机器人公司，采用AI等先进技术，研发出以3D视觉、深度学习等为核心的智能工业机器人，致力于为物流、制造等行业提供性价比高、稳定可靠的智能工业机器人解决方案。六年时间里，邵天兰带领他的团队成长为全球AI+工业机器人领域规模最大、发展最快、落地应用最多的公司之一。

梅卡曼德机器人从概念到模型，到相对比较粗糙的产品，再到初步的规模落地，然后到今天达成多行业大规模落地，一路取得了不少成绩，然而邵天兰依然谦虚地说， 「创业六年，我依然是公司的一号客服」。

直播间内容节选

张星辰：天兰前阵子刚从德国出差回来。此刻想问问天兰，当年在德国留学包括工作的时候，有想过有一天是以独角兽的创业公司CEO身份回到德国做全球生意吗？邵天兰：上次去德国出差是三年前，我们刚刚建立德国公司，处于从0到1的阶段。大家说，梅卡曼德是一个创业公司，也许能做出一些有趣的事；这次去，业务发展起来了， 我们明显感觉到整个期待会不一样，大公司和小公司的客户都会认为我们是行业中了解领先科技的人，“ 应该把问题解决掉”。

第二个给我的感觉是，随着梅卡曼德公司规划的扩大，全球化组织的感觉也更强烈。全球化是一个系统性的问题，包括公司内部的沟通，包括文档，包括产品，包括整个的流程等等，都要有全球化的体系在。这次出差，这两点给我的体会还是挺深的。

张星辰：机器人有深度信息的“眼睛”其实是非常酷的一件事情，为什么选择这个创业方向？

邵天兰：我刚去德国留学工作大概是2012年左右，那时候整个机器人行业还方兴未艾。有几个数据可以说明，过去十年，整个机械臂行业大概是将近十倍的增长，其中3D视觉和人工智能与机器人结合的细分领域，过去五年更是增长了十几倍。大家平时可能看到互联网、自动驾驶、电动车等行业报道比较多，习惯了每年好几倍的增长，但工业机器人本质上是工业品，如果能做到比如每年10%甚至20%的增长，是比较难得的。对比来看，机器人行业的增长是非常夸张的，也是很难预见的。

我2016年底从德国回来，内心觉得搞机器人还是蛮有意思的，应该不会错。会有一些个人兴趣，会有一些机缘巧合和运气。事后证明确实是走到了一个比较兼顾兴趣、职业发展的道路上，包括赶上了一波浪潮，事前确实很难预测。

我们运气不错，梅卡曼德从成立到现在大的方向包括商业模式、大的路线一直没有改过。现在回去翻最早的一些BP其实讲的事情都跟现在差不多，说明方向大致正确，这有很强的运气成分。

方向大致正确的意思，是现在提到的3D视觉、人工智能能够让机器人对物体有一些识别、定位，包括有一些基本的操作规划这些能力，首先是人类在制造业的从业者，包括物流从业者，他们从事这些工作显然所必须的。比如咱们把眼睛闭上，制造业和物流里大部分工作是完成不了，这个事情大致的方向，能保证有真实需求，而且技术确实是能解决这些需求。

另外还有一个点，这些技术确实是在经历一些快速的发展，当然我们也有很多冒险的成分，比如现在使用的很多技术在创业的时候还不存在，如果我们等到所有的技术都准备好了之后再出发就会晚了，确实是会依赖于一些在创业之后自己研发出来的，还有大量学术界新产生的东西去试，所以只能说方向大致正确。

一些具体的技术问题，我们一开始会严重地低估技术和商业模式的链条长度和复杂程度。我有一个指标叫做最小可行规模，就是你这个公司最小做多大，才能够可行，这个事情我们一开始是严重低估的，可能低估5-10倍。我们在这个过程中，接触了大量的客户，我们去了非常多的各种工厂、物流，看到很多很多的需求，给我的一些需求我们做不了，有的需求是伪需求，但是在这个过程中有大量的需求进来，逐渐找到这么一条路。

张星辰：你刚才说的最小化可行规模让我想起来亚马逊的CEO创始人贝佐斯说的最小化后悔指数，意思就是说在做人生道路选择的时候，一定要最小化你的未来可能会后悔的那个东西。如果不创业，你会后悔吗?

邵天兰：没有后悔过创业。今天的创业环境和很多年前相比，环境要更好。创业可以得到很多的帮助和指导，比较少会有“Drama”。

我在德国学的和干的就是智能技术，3D视觉，人工智能和工业机器人去结合等等，但刚回国的时候，类似梅卡曼德的创业公司几乎没有，那个时候最火爆的题材，一个是自动驾驶，另外一个是人脸识别；工业自动化或者工业机器人整个行业，本行偏机械和控制，传统公司对于新的技术它本身做的意愿、能力包括掌控程度会慢一些，有一些滞后。我没有找到能够让我做这个事情的公司。

当然过了若干年之后，整个机器人行业是经历过两波或者两波半比较火爆的情况，那个时候确实还没有，所以我选择创业。

张星辰：本来你是想把学到的东西用上。但是发现没有人用，你不会怀疑自己吗？还是说你的勇气比较足，用我们源码一粟的话来讲，信念一跃？

邵天兰：我当时刚回来的时候应该是27、28，年纪小，也没有什么包袱，后顾之忧也比较少。我也不是那种大公司高管，也不是大教授，也不是多么有名的人，草根创业，想干这个事，找到地方，自己干吧，干成什么样算什么样。很多这种创业的选择，更多还是顺其自然。我觉得时机到了，觉得我能行。如果你内心觉得时机没有到，内心觉得不行，当然没有必要勉强。

当然梅卡曼德的运气还不错，我们第一方向没有经历大的变化，第二获得了包括像源码这些投资人的支持。第三我们也遇到了很多非常好的合作伙伴和客户，和我们一块能发展起来。今天我们一家公司一年出货量相当于创业那一年整个行业出货量四五倍。

张星辰：你刚才有提到一路走到现在挺不容易，也有很多合作伙伴，特别是客户。我们主题也是你仍然是公司一号客服，说明你其实对倾听客户的声音一直非常敏感和关注，这个习惯是怎么养成的，是有什么样的客户问题传导到你那边，什么样的客户需求比较集中？

邵天兰：这个确实是我们公司商业模式所决定的。

我们的商业模式有两个特别特别大的难点，第一就是技术链条长，我们要覆盖光学、电子、成像、AI各种机器人规划等等，是一个非常长的技术链条，每个环节都要做好，意味着有巨大的投入。第二个是客户的需求很细碎。我们主要面向制造业和物流里面的自动化需求，制造业这三个字背后能分出40多个大类，每个大类又分很多小类，这是极其细分的行业，会造成一个现象：需求的总量看起来很大，但是真正深入下去看需求又极其细碎，而我们已经在这么长的链条上完成了这么大的投入，就无法像很多公司那样，只满足某一些客户某几个需求就能带来回报。我们必须要创造一个产品的形态，这个形态能够以一个标准化的方式去满足非常非常多细碎的需求。

这也让我们面临一个信息上的挑战：没有人真的能够了解所有的这些行业的所有的需求，那只能自己去探索，必须得去现场看，跟客户聊。如果没有看到这么多的需求，只是靠自己的想象去设计这个产品的形态，最后一定是非常离谱。

对我们而言客户需求这四个字其实有两个部分。一个是具体的客户具体的需求，另外还有一个抽象层，怎么从这么多客户这么多需求选择我们能做的，合并同类项。比如我看到一千个需求，怎么找出两百个能够用一个方式去满足，这是一个产品定义的过程。

张星辰：通过抽象出来需求，做成标准化的产品。为什么非常坚定做产品的路线，而不是做集成？

邵天兰：我们研究过非常多的大公司，没有见过做集成项目特别是那种中小型机器人集成项目能做大的公司，虽然有很多创业公司选择做一些非标自动化、做集成项目、定制化的项目，但是我从来没有见过这样的公司长大。既然没有人干成过这一件事情，我不认为我们能干成。

但是做产品有很多公司做大了，很成功，比如西门子、费斯托、基恩士、海克斯康、倍加福，汇川等等。这样的公司应该有哪些部门？人员应该怎么组成？财务毛利率多少合适？整个全球布局什么样？合理的内部流程是什么样子？这些都值得学习。

当然，做产品公司也有它的两个问题，第一周期长，因为做一个产品必须要有一个很高的市占率，很好的一个生态，才能够真正把量起来。第二是单体订单小，收入起的慢。这些问题在我们公司成立前四年的时间里面是比较明显的，也需要有更多第一性原理的思考去解决问题。

张星辰：找到PMF，就是产品真正击中客户需求的过程，花了多长时间？在这个过程中，有没有很多内外部的声音说你的产品不行？

邵天兰：这种声音非常多。

我们2016年底开始创业，整个2017和2018年没有怎么卖出去东西，到2019年，才开始有一定量的订单交付。按照今天的标准来看，我们当时的产品是“工业垃圾”，但时机好，市场上的产品成熟度都不够高，提供不了更好的选择。我们当时运气非常好，没有特别强劲的对手，所以回头复盘看，时机真的是第一要素，这个东西超过所有的其他因素。

我们的种子客户很好很有耐心，会给我们很多时间，陪着我们一起走，这很重要。客户如果对你很挑剔，说明这是好事，他有真实的需求，“嫌货才是买货人”。比如你摆个摊，人家过来挑挑拣拣，说“这个东西又贵又次”，这是好客户；他把东西夸一顿，反而大概率是不买的。所以我们发现很多客户对我们的东西很上心，他觉得能解决他的问题，这其实给了我们很大的信心。

曾经有一个客户，我们的产品被发现了问题，就整体拿回来换一代过去，再发现问题，再换一代。最后我们用了几个月的时间，三倍的力量解决的。还有一些意想不到的环境问题，比如客户说这个3D相机怎么不行，排查后发现是很大的蜘蛛趴在镜头上。虽然蜘蛛解决不了，但产品做软硬件设计的时候可以对恶劣环境有更多的准备。

现在的市场比较成熟了，成熟度有两个体现，第一销售网络，就是客户的需求更容易在短时间内被销售网络所捕获。第二就是产品的测试周期。一个产品是一天测出来、一周测出来还是一个月测出来，对客户来讲天差地别。

另外最近两年，很多大的公司开始跟随我们的产品设计，这也给了我们很大的信心。因为客观上来讲，我们本身的规模跟巨头无法相比，所以我们内部做各种论证、流程的时候，也未必和几万人的跨国公司那样严谨。当他们开始沿着我们路线走的时候，在我看来就是帮我们免费做了论证，特别放心；如果他们突然干一个跟我完全不一样的路线，那才是很慌的。

张星辰：你觉得对于梅卡曼德来讲，从0到1达到了吗？

邵天兰：我们三步走非常清晰。

第一步，研发团队不再需要参与解决细碎的业务问题。我们公司成立之后相当长一段时间，研发团队是要介入业务的，否则客户就会遇到很多问题，软件的BUG，设计的缺失，功能不对等等。随着梅卡曼德的发展，客户需求收集全面，研发团队在绝大部分时间已经不需要直接参与到业务了，来自MIT、CMU和清华等的硕士，博士，可以专心搞研发，效率提高了很多。

第二步，业务交付团队不需要亲手做大部分项目的交付，而是主要给客户和合作伙伴提供培训和技术指导。我们的合作伙伴可以独立解决客户的绝大部分技术问题。这个目标是我们的下一步，现在在快速接近但是还没有完全做到。

第三步，形成良好的生态。比如很多人用过西门子的产品，但一辈子都没有跟西门子这家公司真正打过交道，都是在跟西门子的合作伙伴连接，或者参加培训机构的课程，或者看本书，都可以解决问题。这一步还有很多工作要做。

张星辰：你怎么看“做难而正确的事”？创业公司也总有边界约束，要如何平衡？

邵天兰：我觉得应该是做正确的事，不管是简单还是难，就是做正确的事。

这个正确其实很难论证，没有那么多的力排众议，没有那么多的拍脑袋灵光一闪，还是有很多需要研究的。工业自动化的领域，优秀的公司都是相似的，软件硬件、生态甚至包括销售模式，不管从财报来讲还是从实际的业务，整个的从产品到服务到生态，怎么样把这个事能转起来，都可以学习。

创业公司肯定有很多的约束，这个永远都会有，到今天我也非常强烈能感觉到这种约束。梅卡曼德一直运气不错，在一个正向循环里面：有好的产品之后能获得好的客户，好的客户背书能获得更好的融资。但如果遭遇恶劣的外部环境，面对生死威胁的时候，正确的事情还是保持生存，当务之急就是要活下来，并在之后考虑如何进入正向的循环，“时来天地皆同力”。

张星辰：面对创业的难题，如何找到好的解题思路？

邵天兰：我也没觉得说有什么特别好的诀窍，今天的创业者还是蛮幸运的，有像源码这样有经验的投资人，也有很多的创业伙伴，大家平时有很多可以交流的机会。

我们公司成立到现在，几乎没有什么问题是属于我们独有的，所有的问题几乎都有无数人解决过了。创业中不管是商业模式，包括像管理、财务、资本等等，还是经验教训，如果和有经验的创业者交流，很多问题会从解答题变成选择题，然后靠概率也可以猜一下答案。很多问题别自己憋着，有什么问题多出去问一问。

张星辰：最后一个问题来自于评论区，你做过最重要的战略决策是什么？是如何做出来的？

邵天兰：我们最重要的战略决策共两点：第一，产品形态；第二，商业模式。

我们的产品形态在网站上能看到，是软硬件加一些支持的服务。商业模式是产品化的模式，通过集成商的合作伙伴，来实现跨行业、跨国家的复制。

我们做的事情从技术上产生价值是显而易见的，所以从商业模式上来说，我们没有选择那种特别奇葩的，或者没有见过的事情。现在为止，工业自动化发展100多年，已经论证过的商业模式还是有它的一些道理的。

其实做决策还是比较简单的，坚持一个决策是比较难的。比较好的方式是，做决策的时候要把负面的影响提前想到，这样等出现问题的时候就没那么容易动摇了。比如事先做了一个决策，觉得特别好，走上了人生巅峰，从此之后一帆风顺了。但如果你遇到一些问题，很有可能就会没有那么坚持。做完决策之后怎么能长久坚持，才更重要。

12月21日周三20:00，

源码一粟「信念一跃直播间」10期，

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