解读BLM模型16：2个案例深度剖析如何进行业务设计

“业务设计”是 BLM 模型战略设计部分最关键的一个环节，是BLM模型战略设计的落脚点。

企业经营层对BLM模型“差距分析”、“战略意图”、“创新焦点”等模块所有的战略思考最终都要通过业务设计来落实。

下面，通过两个案例跟大家聊一聊企业的业务设计。

主要分为三个部分内容：

1、简单介绍BLM模型“业务设计”模块核心内容

2、案例1：亚马逊的业务设计

3、案例2：玉子屋“单一菜单”业务模式设计

-01-“业务设计”模块核心内容简介

“业务设计”模块由五大战略要素组成，分别是“客户选择”、“价值主张”、“价值获取”、“业务范围”和“战略控制”。

1、客户选择

“客户选择”指的是公司选定服务的客户，企业需要找出对公司最有价值的客户。

企业可以按照一定细分标准对客户进行细分，然后基于自身能力选择最合适或最能够提供优质产品和服务的客户。

企业应经常性自问：

（1）我的目标客户是谁？

2、价值主张

“价值主张”指的是公司能够带给客户的独特价值，是让客户选择企业的理由。

不同客户的价值主张可能有所相同。对企业来说，价值主张是客户价值需求当中，我们能满足而竞争对手不能满足或者满足得不如我们好的部分。

确定价值主张时要对准竞争对手，相对竞争对手而言，我们如何提供差异化的价值主张？

3、价值获取

“价值获取”指的是公司如何通过为客户创造价值而获得回报。说得更直白一点，就是企业靠什么赢利。

一般来说，企业通过销售产品、提供解决方案或收取服务费来获得价值。

4、活动范围

“活动范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品。

“活动范围”是站在整个产业链的角度选择自身经营活动的范围，管理好“我们做什么、合作伙伴做什么”。

“活动范围”选择的关键问题是：“为了建立和维持客户关系、创造高利润以及创建战略控制，企业需要如何调整业务范围？”

5、战略控制

“战略控制”指的是企业的核心竞争力是什么？企业如何建立护城河，构筑长期竞争优势，保护其利润流？

以上业务设计的五大战略要素，相互之间密切相关。

比如，选择哪些客户，就意味着企业要为客户提供什么样的价值，也就明确了哪些客户会让企业赢利；企业如何赢利取决于企业所从事的业务活动范围；关于战略控制的决策又取决于具体的客户以及企业所能提供的业务范围；而业务范围的决策同样为服务哪些客户、如何创造利润以及如何制定战略控制的决策提供支持。

业务设计要想获得成功，“客户选择”、“价值主张”、“价值获取”、“业务范围”和“战略控制”五大战略要素相互之间必须互相协同、相互促进。

只有当五大战略要素与客户的需求之间相匹配，并且有内在的一致性且能够互相支持时，才能确保企业设计作为一个整体发挥作用。

理论有点抽象，下面我们看两个具体案例。

-02-案例1：亚马逊的业务设计

现在越来越多的人选择购买电纸书。由于电纸书携带方便、容量大且价格便宜，电纸书的市场越来越大，而且大多数出版社也已经向图书的电子化发展。

其实，电纸书早在30多年前就已经出现了，只是一直未能成功商业化。直到亚马逊的出现后，才掀起电纸书的商业革命。

第一台真正意义上的电纸书诞生于1991年，由索尼推出的电子书阅读器“DATA DD-1”。这是一个大约1公斤重的设备，相当厚重。这个阅读器将书籍内容储存在一张软盘中，内容包括百科全书、商务英语词典、俳句集等书籍。

索尼电子书阅读器DATA DD-1

这款产品售价550美元，额外的软盘每张价格在20~50美元之间。

遗憾的是，索尼这款产品在商业上以失败告终。

真正让电纸书流行起来并广为人知的是亚马逊的。

2007年11月19日，亚马逊推出了它的第一款阅读器，创造了五个半小时销售一空的战绩。

亚马逊（第一代）

现在，人们已经逐渐习惯了用“平板”看书而不是在“纸”上看书。

从技术层面来讲，并没有多么先进。亚马逊的CEO杰夫·贝佐斯曾说，是模仿索尼2004年发售的电子书阅读器做出来的。

有时，一个没有什么先进技术的产品，也可以凭借业务模式取得胜利。就是一个典型的例子。

的成功源自于业务模式设计的胜利，亚马逊制定了一个与最先踏足电子书领域的索尼等其他公司完全不同的业务模式，因此才能迅速普及。

下面我们剖析一下亚马逊的和索尼的业务设计。

索尼和亚马逊业务设计对比

1、客户定位

索尼和亚马逊的目标群体定位并没有大的区别，主要聚焦于热爱读书或者需要进行大量阅读并接受数字阅读方式的知识分子群体。

2、价值主张

索尼等公司对电纸书的定位是“能够保存大量内容”或“不再需要书架”。

因为纸质书籍存放需要储存空间，且携带不方便，所以索尼认为需要帮助目标客户解决“书籍内容的储存”和以及“携带方便”问题。

可是，就与不同，将电子书的价值定义为“无论何时何地都能阅读自己喜爱的书籍”，认为这才是想购买电子书的读者的真实需求。

另外，索尼的上的内容是租用型的，下载的图书可以阅读的时间被限制为60天，是“租书屋”模式的。

为什么选择租书屋模式，是因为如果不这样做，出版社就不同意。

与亚马逊比较，索尼与出版社的交涉能力比较弱。如果采取下载购买的形式，电子书的价格反而会上升，而且出版社不为索尼提供畅销书和新书。

于是，索尼不得不寻找一个妥协点，其结果就是租书屋模式。现在想来，怎么会有人去买60天之后就不能看了的书？

的价值定位是“无论何时何地都能阅读自己喜爱的书籍”，因此必须让客户随时随地能够读到畅销书和新书。

亚马逊的与索尼的有一个决定性的不同之处，那就是内置通信模块。

索尼公司知道亚马逊会出，但是完全没有想到会内置通信模块。索尼公司认为这么做很不可思议。“内置通信模块，处于随时都可以通信的状态。那通信费由谁来支付？”

为什么一定要内置通信模块？是因为重新定义了“客户价值”。

因为对客户的价值定位是“随时随地看到自己喜欢的书籍”，客户的价值定位要求必须内置通信模块，只要这样才能实现客户价值定位。

3、业务范围

索尼拥有自己的工厂，索尼自己负责的设计、生产和销售。

亚马逊没有工厂，自己只负责的设计和销售，生产交由代工厂负责。

4、价值获取

在赢利模式上，索尼也曾探讨是否要在电纸书内置通信模块，索尼得出的结论是必须另外收取通信费用，否则商业无法成立。

而亚马逊制定了一个通过大量销售电子书来回收通信费用的商业模式。成功摆脱了通信费用的“限制”。

帮助亚马逊成功摆脱限制的关键因素是亚马逊与出版社强大的交涉能力（讨价还价）。经过与出版商的谈判，亚马逊将售价27美元的纸质畅销书在上以9.99美元的价格出售。

上的电子书内容丰富，价格便宜，因此通过大量销售，其收益足以回收通信费用。

因此，不会收取任何通信费用，只是通过销售电子书内容薄利多销来回收通信费用。这就是的赢利模式。

5、战略控制

的成功归功于两点。

一是内置通信模块。亚马逊利用已有的技术，实现了随时随地购买电子书的功能。通过内置通信模块，实现了顾客阅读电子书的价值主张——”无论何时何地都能阅读自己喜爱的书”。

二是不受供应链的限制，成功获取了大量比纸质书便宜的电子书。亚马逊通过与出版社强大的交涉能力，大幅降低了电子书的采购价格，电子书的低价促成了电子书的大量销售，抵消了内置通信模块的费用，从而令商业模式得以成立。

-03-案例2：玉子屋的外卖

日本东京有一家叫玉子屋的企业，创办于1965年，是一家专门为上班族提供外卖午餐团购的快餐企业，该企业致力于满足商务人士“希望午饭更便宜、更好吃、更健康”的需求。

玉子屋平均每天提供的外卖数量为7万份，集团一年的销售额约为90亿日元（约4.5亿人民币），是日本最大的外卖店。

玉子屋为何能成为日本最大的外卖店，主要原因在于它独特的“单一菜单”业务模式设计。

下面我们简单剖析一下玉子屋的业务设计：

1、客户选择

玉子屋的经营模式类似会员制。会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份以上的外卖，玉子屋只接受一定数量的团购。

2、价值主张

玉子屋采取的是“单一菜单”业务模式。

为应对顾客不同的口味，餐饮企业一般都会准备多种不同的菜单，但玉子屋却反其道行之，坚持每天为顾客只提供一种菜单。

玉子屋每份外卖的价格统一为430日元，比同行的主力外卖便宜20到30日元。因此，玉子屋在价格上有一定的竞争力。而且只要一通电话，玉子屋就会将外卖送到你手上，对顾客而言十分便利。

将价格低廉、低卡路里且味道优良的外卖送到办公室，正是玉子屋为顾客提供的价值。

虽然玉子屋提供的菜单每天只有一种，但从周一到周五并不重样。

比如，周一是汉堡肉和意大利面，周二是海带拌饭和烤鸡，周三是炸火腿和炖牛肉……

并且每日会搭配时令水果，确保健康和营养都能兼顾到。

“单一菜单”的做法在快餐界极为罕见，但却是玉子屋商业模式成功的基础。玉子屋通过将菜单缩减到只有一种，为顾客提供独特价值。

玉子屋通过“单一菜单”缩减成本，然后将缩减的成本全部用于丰富食材，因此玉子屋可以在同一价格区间以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。

玉子屋外卖受欢迎的秘诀就在于玉子屋的食材比业界其他公司丰富，玉子屋的材料费比率（原材料价格占价格的比例）设置为50%左右，高出业界其他公司约20%。。

正是这种独特而精准的定位，使玉子屋在餐饮行业的红海里脱颖而出。

3、价值获取

玉子屋通过“单一菜单”模式实现对成本和效率的把控，追求规模经济。

首先，“单一菜单”可以实现大规模批发采购，从而通过与供货商的议价降低采购成本。

其次，“单一菜单”可以使工厂更容易实现大规模标准化生产。玉子屋引进现代化先进生产设备，比如全自动煮饭系统、清洗回收的容器的全自动清洗系统等。玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭。“单一菜单”使成品制作的效率提高了至少30%。

此外，玉子屋还回收外卖的容器重新利用，从而进一步削减了其他方面的成本。回收容器还有一个具有重要意义的附带作用——“确认吃剩下的饭菜”。

送货员在下午会再次前往送货地址回收容器。在回收容器时，一定会打开所有外卖的盒子，确认吃剩的情况。通过吃剩情况判断顾客是否满意，然后将这些信息当天反馈给总公司，用于制作菜单以及预估次日的订单数量。

除了以上几点，玉子屋能够成功控制成本还有一个重要原因，就是外卖的废弃率很低。

与业界平均2%的比例相比，玉子屋的废弃率约为0.1%，比例低得惊人。

玉子屋之所以能够达到这个数字，也是菜单缩减到只有1种。

玉子屋外卖配送有两个核心要求：一是所有外卖需要在11点到12点之间送到顾客手中；二是每天的订单数量是动态变化的，既要保证数量足够，同时又不能有太多的剩余。

为了达到上述两个要求，玉子屋经过长年累月的经验积累，研究出一套独特的配送方式。

玉子屋的顾客都是企业白领，因此配送地址和路线是固定不变的。可以用送货车直接从工厂装货，然后将外卖送到顾客所在单位。不过，因为订餐系统是每天下订单，所以每天配送的外卖数都有变化。

常规的配送方法是按负责区域分散送货，每辆货车装上必要数量的外卖。

但是玉子屋不是这样的。玉子屋的配送方式是这样的：负责离工厂较远地区的送货车，装上比预估单数略多一些的外卖先出发，称为先发组（远距离组），然后在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后出发的后发组（中距离组）取得联络，与外卖数不足（或有余）的区域的配送组会合后进行补足。凭借现场送货员优秀的合作，将废弃率控制在最低限度。

能够完成如此出色的工作，正是因为外卖的种类只有一种。

如果外卖种类有很多种，就必须根据不同种类的外卖的不足来进行调整。如此一来，调整时就会多花很多功夫，配送也无法顺利进行。

4、业务范围

玉子屋从未将钱花在广告宣传上。自成立以来，玉子屋从未打过广告，仅凭口碑不断发展壮大。

玉子屋没有专门负责销售的员工，都是由送货员进行各种经营活动。在上午送餐时和下午回收容器时，送货员每天都有两次与订餐负责人直接对话的机会。

玉子屋通过“单一菜单”模式实现规模化生产和配送。

5、战略控制

（1）规模经济下的成本竞争力

玉子屋成功的驱动因素是什么？“单一菜单”业务模式。

因为是单一菜单，采购材料可以统一批量购买、提高制作效率、实现共同配送降低废弃率。

然后，将节省下来的钱用在食材上。玉子屋依靠味道竞争，在食材上绝不吝啬，而是在食材以外的方面降低成本。

（2）精准预测需求

玉子屋每天所有的外卖，在当天早上9:00到10:00接受预定。

当天的最终数量，要在预定截止时才能知道。但外卖食材却需要提前一天准备，而且外卖的制作是在下单前就开始了的。

那么，如何做到既保证数量足够，又能避免有太多浪费呢？

玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查，结合历史数据分析来进行精准预判的。

送货员每天下午再次前往客户单位回收外卖盒时，打开盖子，认真记录剩菜情况并反馈给总部。这样既可以用来改进菜单，也通过与顾客再次见面，了解第二天的可能订单数量。

日本电视台曾经随机抽取一天，检验玉子屋的预测。采访当天，玉子屋根据这些信息对第二天的订单数量预测为63100份外卖，而第二天的销售量是63126份外卖，精准度之高，让人惊叹！

（3）敏捷供应链管理

预测再怎么精准，也无法做到百分之百。所以，玉子屋通过高效的供应链运作来实现敏捷反应。

一方面通过前面讲过的分组发货配送方式降低废弃率。

另一方面，玉子屋的生产基地距离供应商非常近，其目的是为了在出现意外需求时，拥有更高的采购灵活性。举个例子说明：

例如，某个工作日玉子屋的初步订单预测是67000盒，最低预测为58000盒。这两个数字都向供应链的所有合作伙伴共享了。

在前一天晚上，玉子屋按照最低订单预测58000盒向供应商订购食材。在开始接受订单后，玉子屋每15分钟更新一次数据库，并与包括五大供应商在内的所有合作伙伴共享。这五大供应商地理位置优越，靠近玉子屋，能够参与最后时刻的需求满足过程。

他们按照最新订单，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材进行烹饪，制作菜单食品，而这个过程又需要15分钟。至10:00截止接受订单时，由于上午的强降雨，订单总数超出预测，竟然达到66880盒。

当最后一批配送车于上午10:30离开工厂时，最低预测值与实际订单量之间多达8880盒的差距已被完全填补。

（4）回收外卖盒，拉动复购

玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。所有的营销活动，都由配送司机完成，每天他们都和顾客见两次面，一次送外卖，一次回收外卖盒。

玉子屋的宣传方式非常直接，当送货司机给客户送外卖的时候，会给客人送上一份菜单，这份菜单上是下周一至周日的菜谱，每天的外卖菜式都不一样。而且司机在配送外卖或者回收外卖盒时，会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。