《如何当好一把手》（下）
昨天的文章发送了，朋友点赞不少，提意见说讲得不够彻底深入，希望再深化下，今天就再啰嗦几句。为了少惹是非，还是以企业一把手为对象来写。企业最重要的三方面的工作，就是产品（服务）、客户和团队，如果继续细分，可以分出太多的范畴。
产品是为了解决客户需求，当然是第一位的；客户就是市场营销工作，如何辨析客户需求并满足之是核心工作，其中分两种工作方式，一种是寻找客户，一种是等客户上门；团队是谁来干事满足客户需求，搭建团队、培训团队和激励团队是重要工作。柳传志先生讲的搭班子、定战略和带团队，其实也是这几方面的内容，定战略就是生产什么样的产品卖给什么样的人，但实际上很多人把顺序搞错了，把定战略错误的放在了搭班子前面。前面讲的三方面那方面更重要，其实都重要，或者说不同阶段有不同的重点，忽视那一方面都是不可取的，否则企业会陷入灭顶之灾，或者遇到瓶颈。
前几日有一个朋友，跟我还有点渊源，出差到武汉，顺道到公司跟我交流下公司经营的问题。他说他一年出差300余天，忙于承接业务，确定方案，审核设计，还要忙于后期服务，家人都顾不上，手下的员工干了几年，翅膀硬了就飞了，毫无感恩之心，自己年龄渐长，体力也有些不支，身心疲惫，让我给点意见。我问他，你追求什么，他说他想证明自己，我说你学历这么高，能力这么强，一人撑起这么大的公司，已经很成功了，还要证明啥。其实朋友的问题，我两三年前见他时就已经看到了，但是感觉说了也没有用就没有说，这次说了，朋友说办不到，估计也是很难理解的，借着本文顺道分析下，如果朋友看到了，能够进一步思考也是好事。我跟朋友没有合作，也没有利害关系，他看了不悦也没有关系。
首先说产品，产品当然很重要，但是产品有一些瑕疵依然有客户，产品定位的前提是客户定位，看来产品的质量并不是企业经营的核心要素。当然这并不是说产品质量不重要，如果产品质量高到一定的程度就不需要营销了，重要的是产品的质量要结合企业的规模和发展阶段进行定位。打磨产品需要时间和精力，当然需要投资，也就是钱，如果企业没有外来的投资，靠自己生血，企业的产品的质量就靠企业的生产能力，企业的生血能力，又跟企业的规模有关，也就是跟企业的销售和团队有关。所以对一个初创企业，或者中小型的企业来说，在产品上投入过多，或者企业负责人过于专注于产品，往往是企业陷入困境或者停滞的主要原因。很多企业创始人因为专业度很高而走上领导岗位，又因陷于专业领域而导致企业困境重重。有的企业创始人意识不到这个问题，有的企业领导者意识到这个问题但是做不到，做不到的原因是想得不够彻底，更重要的是对于他来说，放弃的成本太高。毕竟从事专业工作这么多年，什么博士学位，专家资历，什么发明专利等等，主要还是放弃的成本太高了。做企业，要定战略，要吸引人才，要构建企业制度，提炼企业文化，需要做的事情太多，但是这些东西是做很长时间才能显现成果，或者做了很长时间都很难显现成果的，反而做技术，做专业工作，有是非对错，有标准答案，有设定路径，干了就会有成果，短期就能显现。做领导（管理）和做专业（技术）是两样完全不同的工作，前者没有标准答案，模式的更换非常的难。这也是很多做专业出身的人去创业的最大的瓶颈，如果我看一个创业团队的合伙人都是教授博士，甚至还有院士，并且都是公司的大股东，这样的公司一般很难突围成功，因为人才的同质化非常严重，公司的很多业务同样重要，但是没有专业的人去做，瘸腿的企业走不远，也做不大。
产品这块，企业的负责人最容易找到一个人去找一个专业的人去负责，但如果企业的负责人在这方面的水平最高，找到的负责人水平不如自己，那么问题就来了。下属做事，上级永远能找出错误，给予指正，给的薪水再高，下属有一样东西得不到，就是成就感，下属留不住，呆不久就不可避免。越高级的人才，越不会为了钱做事，但往往为了追求物质财富的老板想不通这一点。
其次说市场，或者营销（销售），一般业务出身的人，善于做各种关系，初创期估计做得顺风顺水，但如果对于产品不重视，那么企业发展到一定的程度也会遇到问题。做市场出身的人，善于做关系，但是做关系，说白了，就是走捷径，认为有关系可以打遍天下无敌手，这其实是一个错误的认识。只是热衷于做关系，可能对产品不够重视，可能忽视团队建设，这两点在企业发展到一定程度的时候，问题就会变得更为严重。做关系的人一般会认为管理不重要，对于初创企业的确如此，因为初创企业本身就没有几个人，没有人，没有团队，哪里来的管理，但是企业发展到一定程度，人员过了20人，过了50人，还没有管理的话，那么企业要么是一团散沙，要么是一个团伙。团伙可以一起作案，但是一起干事业却是干不成的。
做关系，可以认为是求人，可以认为做关系只是做营销的一部分工作，而不是全部。说到营销的本质，就是吸引顾客成交并不断重复，做关系本身就不算是吸引，更不是高明的营销手段，也就不是吸引了。我个人把营销（成交）分为五个步骤，认识、了解、信任、成交、戒不掉（重复成交），做关系是为了成交，但是前提是前三个步骤不能省略，这就是宣传。我见到很多老板，很多做市场的人员异常的低调，不愿意展示自己，不愿意登台演讲，甚至不愿意参加社交活动，估计此君的营销做的也不够好。很多专业出身的老板，认为这些都是玩虚的，不屑于去做，很多做关系出身的老板不敢做，估计有很多利益相关的东西见不得光，实际上商业的东西最终都要走向清明和透明。
商业上同样有一种失败是成于关系（营销），败于营销，三金口服液是，秦池也是。
最后说团队，俗话说，打仗亲兄弟，上阵父子兵，任何的企业没有团队是做不大的，没有强大的团队是做不强的，但团队这块往往被企业创始人忽视了。初创企业，老板要么在市场上冲锋陷阵，要么在产品方面刻苦钻研，但到了一定的时候，就必须打造团队。团队怎么来，要么吸引，要么培训，但无论如何，这个工作都不是一蹴而就就能达成的。如果你的企业有人投资，可以按照柳传志先生的搭班子、定战略、带队伍的方式来，如果没有外部投资，就要把赚取的利润用于团队建设。很多企业之所以做不大，做不强，最主要的原因是给的薪水不够，给的薪水为什么不够，原因只有一个，就是老板想赚钱，利润都让老板拿了，为什么老板要拿这么多钱呢，以为老板的格局太低。说句大实话，凡是有大成就的企业家，都是不爱钱的，特别是眼下的钱。为什么很多老板想把企业做大，但是就是做不大，其实是老板有一个问题没有想清楚，就是“应该多干事少拿钱”，这个又涉及到了创业初心的问题，难道创业就不是为了多赚钱么，恰恰很多老板死就死在这个问题没有想明白上。
关于建团队，老板必须想清楚一个问题，就是为什么有人愿意跟着你干的问题，很多老板说是为了钱，这个答案对，但是也不全对。要回答这个问题，就涉及到人性，人的需求问题了。马斯洛的需求理论大家都知道，人有生理需求，有安全需求，有社交需求，还需要尊重需求，自我实现需求，在马斯洛去世前，还增加了一项个人自我超越需求。很多老板认为员工工作就是为了钱，老板只能满足员工的前两个需求，后面的通通不能给，特别是层级达到一定程度的高级人才，根本就不是为了生理需求和安全需求在工作，这也是为什么很多90后员工频繁辞职的原因，因为他不上班前两个需求都能达到，很多老板要想清楚，不是员工要求太多了，而是你能够给的太少了。
现在的员工希望得到尊重，希望价值能够被肯定，希望获得成长，特别是高层级人才，这些需求更强烈，但是作为企业的创始人，一把手，这些统统给不了，所以基本上就没有团队。
做企业，老板要用单方面能力比自己强的人各负责一块业务，充分授权下去，做不到的原因有三个，一个是给予的薪资太低了，能力强的人不愿意来；而是给予的薪资够了，但是老板能力太强了，什么事情都是老板说了算，下属认为自己做什么事情老板都指手画脚，干得没意思走了，还有一个就是老板自己本身不懂装懂，瞎乱指挥，下属憋屈，根本就不愿意来。
说到底，这三个问题实际上就是一个问题，就是认知层级的问题，凡是成大业的领导，都是喜欢读书写作的，最终不但是企业家，还是思想家、哲学家的原因，但是很多企业主，干了一辈子，干成了专家，或者干成了二流的专家的原因。
我曾经说过一句话，企业家就是还没有疯的神经病，因为对钱有欲望才去创业，但又要因为不爱钱才能将事业做大，看似很矛盾吧，但实际上就是这么矛盾，只有把矛盾统一的人才能够做企业家，做大企业家。
最后总结下，其实真正的企业家，是不需要做什么事情的，只要把各方面厉害的人聚合在一起，让他们各行其责就行了，甚至指手画脚都不需要。如果做不好，无非一个原因，就是贪，贪名、贪权、贪利、贪功，不愿授权叫贪权，不愿意下属收入比自己高叫贪利，喜欢出人头地，想证明自己叫贪名，喜欢亲力亲为做事，是为贪功。
其实做一把手，应该做得叫吸引人、包容人、激发人、成就人这几件事情就够了，要志存高远、胸怀宽广、意志坚定，很多老板没有高远的理想，总喜欢见好就收，是吸引不来高层级人才的。
做企业，创始人实则是跟自己在战斗，跟人性的弱点在战斗，很多企业主天天研究市场、研究对手、研究产品，甚至还有的喜欢躲在办公室，研究权术，研究整人，但是就是不研究自己的企业，不研究自己，最终众叛亲离是避免不了的。
人这一世，终极的目的就是为了成佛，或者成为一个明白人，创业无非就是借事（创业）修人，把自己修为得更好，没有烦恼，追求幸福。
如果昨天文章中的这位官员能够看到我的文章也许不会遇到挫折，也希望我做企业的朋友看到此文能够找到答案，也希望元旦期间休息的朋友能够得到一点启发。
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