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管理铁三角还不够,管理五角星才好玩转

导言:制度+流程+机制, 这三方面俗称“管理铁三角”:但我认为这铁三角还不够铁, 除了“制度+流程+机制”外,还需再+推广+文化,这种五角星管理模式更容易玩得转。

我们很多管理者在抱怨:我们要制度有制度,要流程有流程,为什么员工的执行力咋就那么差呢?一旦公司碰到到什么问题,非要高阶管理团队提起牛刀去杀鸡,保持一段时间后,俄顷,又恢复原态呢?

【原因分析】

1.问题改善方式往往采取运动式 ,突击式地喊上几嗓子

一遇到问题,就立刻组织专题会议,调集组织各类资源,突击式地运动式地去加以解决,一拍脑袋索性喊上几嗓子 :希望大家怎么怎么样.........看起来灰常高效,然并卵,最终没有将问题的解决方案形成标准作业程序,只有与会人员才知晓,一旦相应人员离职,又要回到解放前。这种典型的人治方式很难持续维持企业改善成果。

2.只有僵化的流程及制度,但奖惩机制不完备

公司的制度流程相对来说也比较完备,但导向性的奖惩机制不完备,致使公司的制度流程束之高阁,何谓导向机制?就是员工做好了有什么好处?做不好有什么坏处?若整个公司弥漫着大锅饭主义:做好做坏一个样,做多做少一个样,做与不做一个样,曲突徙薪靠边站,灰头土脸坐上客,不求有功,但求无过等等思潮....在此种鸡毛乱飞情势下,高阶管理层往往采取杀鸡儆猴,但有很大几率会误杀了一只勤奋的鸡,致使公司在人力资源方面出现劣币驱逐良币 !

3.有流程、制度与机制但缺少推广,缺少群众基础

即使公司制度流程内容完备,结构健全,但由于缺少推广,在各部门内部实施,那些缺乏职业素养的部门主管要么搪塞包庇, 要么排除异己 ,长此以往,公司各部门山头林立,分圈站队现象日重。

4.缺乏归口的管理部门,各部门各自为政,又缺乏定期的评审与更新

制度一旦建立后,没有归口的管理部门 ,也没有随着公司业务、架构及职能改变而调整、修订更新,作业人员参照制度时,发现有诸多不符合实际,就会对制度失去信心,就开始凭借个人以往经验与直觉去判断,去执行,造成与公司其他业务板块的操作方法脱节,由此导致公司的沟通成本居高不下,文山会海,周而复始。与此同时,作为制度本身也失去了可信度与权威;

【改善对策】

1.改善问题时,犹如伤口止血,既要短期管控方法,又要有长期系统的目标

问题改善既要注重短期效果,又要预防问题再次发生,并采取系统性的解决方案,阶段性的加以落地实施;从点线面系统性地解决问题。

2.制度流程中,要嵌入导向机制,赋予制度活力

制度建设不是记流水账,要有游戏规则,具备导向功能,不能只有意图没有导向,要赋予制度灵魂,这样的制度才是鲜活的,才是有生命的,才不会被束之高阁!

3.对制度流程要组织推广宣传,争取最广泛的群众基础

制度建设不是闭门造车,要进行推广宣传,收集建议与意见,与公司其他规章制度去衔接 ,成为制度生态链条中的一环,这样的制度才能扎根企业,长久地发挥效用;

4.为制度营造适宜的文化土壤(CIS+主题文化活动+渠道/平台+组织氛围建设)

4.1依据公司中长期战略定位, 衍化企业文化价值取向;

4.2依据企业文化价值取向,设计统一CIS(MI+BI+VI)

4.3 依据企业文化价值取向,开发设计寓教于乐的主题活动,共同经历、体验、实践,从而能共鸣;

4.4 依据企业文化机制取向, 开发设计管理平台并搭建渠道;

4.5 依据企业文化价值取向 ,针对性地进行心态 、共同语言、工作关系等方面的特质训练;

5.制度管理这一职能统一归口到某一组织部门

5.1所有涉及跨部门制度,评审签批后都要在制度归口管理部门备份;

5.2对所有跨部门制度 进行分类整合划一;

5.3 在公司组织架构变更或职能调整或业务模式调整时,制度管理部门要定期对各类制度组织评审更新;

5.4 发生任何方面的问题先由相应的制度进行追溯,不是凭经验或直觉判断问题发生的原因及责任岗位任职人员;

5.5 定期或不定期地审计制度在执行过程中存在的偏差,并及时采取纠正预防措施;

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