一个企业能否赚钱，关键要看这3个指标｜高维案例
我叫梁晓东，是福临门世家的创始人，在门窗行业深耕20年，是恒温健康门窗的发明者，同时也是福临门企业大学的校长，曾获得“深圳家居40年40人”的荣誉。
非常开心今天能为大家分享福临门世家在落地《供应链再造》这门课程时的一些心得和收获。
1
“有销量无利润”的困局
在来高维学习之前，福临门世家遇到了很多发展上的瓶颈：
第一，有销量无利润；
第二，缺少有效库存管理方法，库存虽然多，但还常缺料。比如，一个月使用量大概200吨，但是库存就有800吨。我们总以为生产越多，赚得越多，其实不然，最后投入的钱都变成了库存。
第三，车间生产经常会遇到材料不齐套的情况，也导致交期变得很长，大概一个月左右。交期不准时，客户意见大。
第四，采购团队能力薄弱。采购员缺什么买什么，数量也没有经过认真核算，仓库管理非常混乱。
第五，缺乏有效的供应商管理。
当时，刚好看到高维学堂有《供应链再造》这门课程，就报名了。在课程上深受启发，回去后为了跟同事同频，我又组织了公司的高管团队一起来学习，还制定了行动清单，回去一一落地。
▲福临门世家创始人梁晓东
2
逆势增长42%
通过2019年在高维学堂《供应链再造》课程的学习，我们这两年中在供应链管理上取得了不错的成就。
2020年，在新冠疫情情况下，我们逆势增长，业绩达到了30%的有效增长。
2021年1-9月，业绩较去年增长了42%，10-12月将冲刺全年增长60%的目标。库存也有了很大的改善，从原来的1:3（注：库存量是月使用量的3倍）下降到1:1.3，虽然仓库里的物料少了，但是管理更高效了，同时也大幅降低了运营费用和采购成本。
3
降本增效的三板斧
我们团队通过在高维学堂学习到了供应链管理的三条路径：有效产出、降库存和降运营费用。明确了路径，团队可以力往一处使，成果也非常显著。
1. 有效出货
企业要盈利，一定要抓有效出货，而不是销量。有效出货比销量更关键，因为它才是客户真正会付钱的部分。
①科学管理库存
原材料齐套是影响有效出货的一大因素，如果原材料齐套问题解决得好，就能够做到准时出货。为了不影响有效出库，我们以为仓库里的货备得越多就越好，库产比（库存与月生产量之比）高达为3:1甚至是4:1，但是依然问题频出，因为管理的不完善，导致材料很多不配套，最终不仅影响出货，还消耗了大量的现金流。
如何做好库存齐套呢？
假设福临门世家下个月重新开张，再去考虑如何备库存，这样事情就变得非常简单了。
首先，我们将以往的历史数据收集，再按历史最高销量计划两倍库存（即库产比为2:1），这样生产上就不存在问题了。
通过这个方法，将库存量迅速调整下来了。以往库存量大的就暂时不再采购，库存不足就采购补足。
同时，我们还采取了红黄绿灯预警机制。
产品的排期都是严格根据主计划来进行的，PMC负责生产计划的制定与跟进，在整个生产工序中都运用了红黄绿机制，按紧急程度分为红黄绿三种颜色，依据红色＞黄色＞绿色的优先级来确定需要订货的轻重缓急。
红色表示当下最需解决的物料，黄色需要关注，绿色表示存量充足，这样就非常清楚了。比如说一旦见到红色的订单，大家就得优先做。如果是绿色的订单就可以稍微往后排一排。
这种库存管理模式，一目了然，并且知道物品的轻重缓急。工作人员只需要管理那些颜色异常的就可以了，非常省时省事。而且管理很简单，就像傻瓜似操作一样，减少了管理成本。
②提升品质
品质是影响有效产出的第二个关键点。
如何提高品质？在福临门世家的管理实践中，我们采取了后工序对前工序进行复检，并对发现问题的员工给予双倍奖励。这样大大提高我们的一次通过率。目前，福临门世家的产品的一次通过率做到了99％左右。
在出厂前把品质问题解决了，到达客户的问题就会少很多，不仅提高了有效产出，同时也降低了费用。
这个方法我们在公司推行了几年，效果非常明显，产品品质也逐步得到了提升。
③突破产能的瓶颈点
门窗工艺非常复杂，又是定制产品，部分工序产能就会遇到瓶颈，这个时候产品都卡在这里，就会导致有效出货的降低。
所以，瓶颈点的管理非常重要。我们在该增加人手的地方就增加人手，用团队的力量解决瓶颈，大家齐心协力，一起保证了有效出货。
2. 库存管理
我们经常会有一个误区，以为产量越大，销量就越大，赚得就越多。但其实不是这样的，客户需要的才是有效产出，客户不需要的就是库存，就是成本。
我们把以往销售的产品做了仔细分析，发现畅销产品只占20%，畅销款式也仅占20%。
而剩下的80%不仅把其他产品的利润率拉低了，还有库存也占了。
所以，降库存很重要的一点，就是决定不做什么。我们要根据趋势，判断这个产品到底有没有前景，如果不好，就要坚决砍掉。
于是，我们决定把80%不好卖的产品果断砍掉。2019年就将原来800吨的库存降低到了500吨，当时的月用量为200吨，库产比为2.5:1。2021年我们继续优化，库产比又降到了1.3:1，月用量为300吨，而库存品只有400吨。
但这还不是我们最想要的结果。我们希望最终的库产比能达到0.8:1，也就是说，假设月用量为300吨，库存只需要240吨，这就是我们要达到的终极目标。
库存降低了，占用的资金也少了，就多出了一部分现金流了。同时，不断淘汰滞销的产品，当废料处理，这样又降低了资金的占用成本。
3.运营成本
福临门世家是如何降低运营成本的呢？我们采取了三个措施：
①降低展会支出
在学习之前，我们一年要花400万做展会，但实际很多展会是无效的，2019年就推掉了部分无用的展会，全年只花了190万展会资金，相较以往节约了210万。
2020年和2021年就不再参展，通过其他方式招商，也取得了不逊于展会的效果。
这样，省下来的资金就是净利润，同时也降低销售费用。2019年福临门世家的销售费用比为10%，目前降到7.5%。
②降低供应链采购成本
主要有两个方法：其一，用现金购买，有较大的议价权；其二，增加采购员，做供应商管理，开发新供应商，通过竞价让原有的供应商自动调价。
去年供应链采购成本节省了59.6万，今年1至9月节省了122.7万。当然，节省的资金我们给采购员10%的奖励。
③采购策略的制定
2021年原材料大幅上涨，带来了很大的资金压力，这是每一家企业都没想到的，也是无法避免的。
福临门世家怎么办？
首先，判断趋势，分析走势，提前锁定价格。
上个月，我们已将2022年1月份前需要的材料全部定完了，即使外部材料涨价，我们的采购成本也不会增加。
我们在21000元/吨的时候定了300吨，在22000元/吨的时候定下了800吨，可以满足未来好几个月的生产需求。而现在材料已涨到了一吨24500元了，相当于节省了100多万资金。
但部分材料涨幅过大，没法锁定价格，就采用现金购买的方式。比如，胶的价格从3200元涨到了9000元，涨了近3倍，只能提前买。钱从何处来？去掉滞销库存和降低库存量节省的资金。要把钱花在刀刃上！
其次，也不断开发新的供应商，加强供应商的管理，继续做产品的减法，坚决淘汰80%的滞销产品。
再次，用7天回料率考核采购人员的工作成果，做到准时交货。通过采购降本取得了非常显著的效果。采购透明度上，也一直在向阳光采购方向前行。
最后，加强供应链团队的建设。我们向供应商的一位伙伴发了表扬信，取得的效果比现金还好，她们非常认可，也感受到了被尊重。
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三个心得
1. 落地的过程中最重要的就是执行力。
通过每天早会宣贯，督促大家持续进步。每天公布昨日出货量，目标差值，让团队不断地找方法来达成。
2. 绩效要跟目标挂钩。
把有效出库作为全员最重要的KPI，这样，大家目标就统一了，目标统一部门间就少了博弈。销售更多，奖金就更多。所以大家的心向一处，力往一处了。
比如，当出现产品不齐套时，大家都会想方设法在24小时内实现齐套，大家一起努力去做出产品。
以有效产出作为团队的重点，虽然以往可能关注方向有所偏移，但通过学习，我们现在非常清楚，销量要通过最终的有效产出作为结果收钱回来，这个动作才是最主要的。
3. 成功的关键还是在于人。
仅有创始人一人懂是不行的，还要整个团队同频，大家达成目标的统一，思想的统一。如果团队不学习，创始人一个人很难推动的。所以，团队学习很关键。
团队有了凝聚力，管理也变得轻松了，大家也信心十足。
企业未来面临的竞争是供应链的竞争，关键是让员工、老板知道“有效产出、降低库存，降低运营费用”三大路径。
企业根据各自的情况，研究透，找到切实可行的解决方法，相信大家在未来的业绩都会实现增长。
高维学堂常驻导师姜宏锋点评：
我对梁晓东同学印象非常深。
首先，他是带着整个团队来的，在课程中，我也以福临门世家为例做了诊断，关注了他们的产品方向。
根据他的讲述就会发现，他们的落地是有自己的特点的。同样的视频有人看了很多遍，看完之后有很多理论。但企业管理不需要太多理论，只要是正确的理论，坚持做都会有结果。
▲高维学堂常驻导师姜宏锋
什么是正确的理论？企业在当下和未来的目标都是要赚钱，所以也就是三个指标：有效产出、库存和运营成本。
晓东同学把这三个主线的环节都进行了落地。管理团队每天围绕有效产出定期分析，做排序，制作了一张缓冲表，当所有人都知道干好表中的内容后有效产出就会增加，大家力就会往一处使。
目标的达成还有一个鸿沟，它取决于创始人的指引方向和团队的执行力。
当这些环节做完之后，还需要进一步分析企业下一步的瓶颈，比如研发、销售和供应链还有什么瓶颈？
通过研发的评价、销售的评价找出瓶颈，针对瓶颈从头再来，相信福临门世家的未来会越来越好！■
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