没有系统性思维的人，走不到高位
经常有人问，我们给企业配了很多人，为什么公司业绩不升反降了？
案例1：有一家公司为了提升销售业绩，要在6个月内做6000人的扩张，一个月要新增1000个销售，他们认为，人越多销售业绩增长就越多，于是半年内公司招聘人数增长6倍，最终这家公司倒闭了。
案例2：一家公司的销售团队，月初大都没有业绩，到了月尾狂冲业绩勉强达成目标，但下个月月初，销售又会变得没有业绩，团队显得非常疲惫，整体销售业绩停滞不前，陷入恶性循环。
这两个案例的问题似乎都出在组织管理上，但具体应该怎样解决呢？
系统思考首先要考虑三个要素：
我们知道组织好比一套生态体系，解决系统问题首先需要管理者具备系统思考能力。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出，系统思考的所有观念，都是以增强反馈、调节反馈和延迟效应这三要素为基础建立的。
了解这个对管理者有什么用？
我们先看看系统三要素在组织中是如何体现的。
增强反馈：不要忽视负向反馈
什么是增强反馈？
就是你越做什么动作，就越能带来什么样的结果。比如小朋友越受到鼓励就越容易变得优秀。
但是，增强反馈是存在正负向的，小朋友越是受到批评，表现也会越来越差。
所以增强反馈同时存在正向的增强反馈和负向增强反馈。
但增强反馈的负向反馈往往容易被管理者忽视，案例1中的管理者，就是忽略了负向的增强反馈。
销售人员的扩张看似会带来业绩的提升，但相应也会带来很多管理问题，这是负向增强反馈叠加带来的负作用。
在一个系统中，增强反馈就像滚雪球，正向的增强效应会使组织进入良性循环，负向的增强效应会使组织进入恶性循环。
调节反馈：找到系统中的仪表盘
如何避免负向增强反馈带来的恶性循环？
这就是我们系统思考的第二要素——调节反馈。
其实在问题出现前，系统都会向我们发出警报。
比如一旦天气降温，我们会打喷嚏，此时感知到信号的我们会添加衣物避免生病，这就是调节反馈在提醒人们注意保暖。
在一个组织中，管理者直接管理10个人往往得心应手，可一旦管理的人增多，管理者会变得手忙脚乱，甚至产生焦虑。
这就是调节反馈在向你传递信号：你应该向外分担管理压力了。
所以很多时候工作中的焦虑、不尽人意，实际上是系统提醒你做出改变。
但在更复杂的组织系统中，调节反馈发出的信号要隐蔽得多，往往不易察觉。
比如前面提到的案例2中，销售团队月初空闲月底疯狂加班，但整体绩效并没有提升，实际上这也是系统在向你传递信号，但这种信号表现并不明显。
有经验的销售管理者会想办法解决这个问题，比如通过管理报表、看板等工具帮助自己强化调节反馈系统。
所以，案例中的管理者可以在每月最后一周，不去特别抓销售业绩，而是重点关注优质客户资源的储备量，避免销售在月底将一次性消耗掉线索。
无论你是产品经理、项目经理、技术总监还是销售老大，都需要建立一个管理体系，帮你强化调节反馈。
有了这个仪表盘，你何时该加油门，何时该踩刹车，就变得清晰了。
所以调节反馈更像是一个系统的预警机制，不断发出警报，提醒我们该做什么，不该做什么。而管理者需要通过管理工具构建你的仪表盘，才能让企业平稳发展。
延迟效应：系统绩效改善的最佳杠杆
了解增强反馈和调节反馈，你还需要清楚系统中的延迟效应。
什么是延迟效应？
系统通过调节反馈传递给你信号，让你做出某种改变行为，而发出行为到产生结果中间会有延迟。
好比生病了应该吃药，但吃药到痊愈是需要一段时间的。
在企业管理中，延迟的时间取决于管理者的管理能力，因此把系统的延迟缩小到最小，是系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一。
在前面的案例2中，为了防止销售团队在最后一周“杀红眼”，管理者会引导他们抓高质量客户的储备。
但这个行动做出之后，并不会马上反应在结果上，当你不断劝说销售进行客户储备时，起初是不会有人听的，此时管理者一般会有两个动作：
一是停掉这个管理动作。可一旦停掉，前面做的工作就浪费了，这个事情永远也没有得到解决。
所以正确的做法是什么？你还是要继续做，但要换一个方法让大家接受。
比如先找两个听话的销售执行你的管理动作，等到下个月开始时，哪些没做客户储备的销售没有业绩，而有些人有了业绩，那些不听话的人慢慢就都会执行你的管理动作了。
所以管理者此时需要考虑的，仅仅是如何让延迟效应的周期尽可能缩短一些。
而案例1中的企业半年内招进6000人，为了应对大量招人带来的增强反馈负效应，管理者要做很多管理动作，比如新员工培训，比如管理者培训，这些管理工作不能马上立竿见影，延迟效应会是半个月、1年甚至更长时间，很多公司是吃不消的。
所以一个公司的招聘不取决于你有多少钱，而是取决于你有没有足够多成熟的管理者，和有没有成熟的管理体系。
如果这家公司想招6000人，需要提前一年进行储备干部的选拔，系统化培养，上岗竞聘，这样才能应对你公司招聘6000人的目标。
总之需要为你系统的延迟效应打提前量，尽可能缩短延迟效应。
系统思维里，如果忘记了延迟效应，必会造成不好的结果。
总结
我经常讲，组织能力跟不上业务的发展，是每家企业永恒的痛点。
而把系统的延迟缩小到最小，是系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一。
所以你会发现，在生产制造领域，每家企业在产品研发、销售、配送等环节，都在不断地缩减时间管理成本。而减少延迟的思路，也成为我们今天精益制造、柔性制造、精细化管理的基础。
当然如何缩短人才培养的周期，还需要一套系统方法论，因此我提出了人才工厂的建设，一个标准的销售、一个标准的管理者，在标准上再做百花齐放，对组织来说，这也是最高效的方式之一。
不懂系统思考，把组织当成一个机器来管理。懂系统思考，把组织当成一个生命体来管理。
所有顶尖高手，都应该熟练掌握系统化思维。
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