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从出版数字化到数字化出版，难点何在？

启示号
财经
2年前
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融合出版已经成了出版界一个持久的公共话题，似乎是一个“强迫”；也成了一个实践中挥之不去的问题，似乎是一个“焦虑”。强迫和焦虑来源于必须做的压力，但认知和方法总是到不了位。话题最终应该紧紧围绕自身的能力，问题的解决最终在于通过学习、模仿、实践、探索，找到自我解放的路径，找到持续的动力。

从理论上说，传统出版单位的融合出版转型应该自然聚焦于专业精品内容的数字开发、营销、销售上，但鉴于自身能力，我们难以一步直接实现极致的、丰满的数字化出版，即形成体系化的融合出版内容产品和数字出版内容产品，以及相对应的营销和销售体系，所以，我们必须理性地选择自身“融合出版”（基于移动互联网、数字技术、多元形态的出版新生态）的路径。如果一开始出版企业不具备强大的内容自然溢出和涌现的能力，加上各种人财物，以及投资等机制约束，它大概率很难成为一家强大的数字化出版企业，但依然可能通过努力成为一家优秀的出版数字化并带有数字化出版的企业。

营销话语权勿拱手让人

对于传统出版单位而言，我们在自然科学、社会科学、人文学科这些最能提供产品化、标准化的知识服务领域，资源相对甚至比较严重地匮乏，或者比较分散，垂直深度不够。我们没有能力自然地从传统阅读型、查阅型、检索型的纸质出版转向数字知识服务的出版。

其二，我们在教育出版方面，缺乏系统的学科、课程内容资源，缺乏系统的服务工具，好在教材、教辅的纸质出版目前还处于弱替代状态，但也使得我们对教育的数字内容资源和工具开发的动力不足。

其三，我们在大众出版上缺乏充裕的数字版权资源，电子书、有声书、知识课程产品的基础不够扎实。

即使我们有能力对以上三类产品进行开发，目前营销和销售的变现能力还不能给大规模的投入开发输送动力。这些都是必须承认和接受的现实。也正因为此，笔者自2007年以来，十四年生存在数字出版、智能出版、智慧出版的概念和工作的围城中，听的是雷声大，看的是雨点小。

笔者认为，从前年特别是去年开始，从“融合出版”着手，思路逐步清晰起来。融合出版一开始是传统出版的溢出和涌现，和传统出版的实力密切相关。鉴于内容生产的基础、出版的比较优势和竞争优势、融资能力和抗风险能力、上市公司的绩效预期，在实际的实践探索中，凤凰出版传媒选择了“统分结合”，选择了七类工作作为融合出版的路径——先做实出版的数字化，在此基础上，展开数字化出版。

从出版单位层面而言，新媒体营销还是要以内外矩阵为主，但必须逐步以自有新媒体营销为主。内容在自己手上，营销话语权完全交给别人，是不可接受的分裂；同时营销平台必须定位清晰，文字、图像、音视频专业能力强，具有聚合用户（高级一点的是粉丝）和社区（高级一点的是社群、书友群）的能力，以及汇聚、重组用户提供内容的能力。做好新媒体资源的整合和优化，消除初期杂、散、乱的现象。

在此基础上，确保出版单位的网店销售密度增强，实现网格化；同时自营网店、自有新媒体营销、用户和社区三者形成闭环，以实现流量的销售变现。

为实现新媒体营销和自营网店这两个目标，十分有必要对传统编辑团队进行重构和组织再造，更需强调部门内部的专业分工和协作，提高对内容深度开发的能力和运营效率，然后在出版单位层面、社会层面继续放大。

出版单位应对最有优势的内容进行集中、持续地融合开发，而非单一的数字产品开发；打造头部产品，以已经比较成熟的新媒体营销和网店销售提供变现支撑。开发各类知识服务的目的，最终是以数字产品助力或替代纸质产品，但开发和变现的难度较大，不得不少而精，可首先在重要的教育出版门类和服务的产品上发力；阅读类的有声书、电子书购买量还没有超过纸质阅读产品的购买量，但开发和变现的难度较低，可以相对尺度大一点去拓展。

从出版集团层面而言，主要是打造基础服务平台，平台目前可立足于内容资源库、编辑工具、征订系统、用户系统等建设。其中内容资源库和用户系统是关键，前者为出版单位提供内容存储和出版服务，后者为内容传播提供精准的用户、客户、会员——行业不能仅仅依靠折扣战生存。

集团自有大电商除了发挥传统中盘电商的功能外，必须不断提升自己的文化服务能力，选取几个内容和服务的重点，加大新媒体营销，以及用户和社区的建立，提供规模化的精准服务。

出版集团还需打造内容平台和总体营销平台。它们可聚焦所属出版单位的流量可能较大的大众出版和教育出版内容，实现平台、内容、流量的整合，组合成服务功能强大的数字产品，与自有大电商或自营电商形成闭环；同时以B2B为先导，拓展C端用户。

数字化出版的“软肋”

目前比较成熟的出版企业是出版的工业设计阶段、新生态阶段、走向未来阶段三者的叠加，其中，贯穿着一条融合出版的长长的光谱；其间，出版门类和种类多样，生存和选择空间巨大。

传统出版到出版数字化、到数字化出版是一条漫长的光谱，是一条漫长的融合出版实践之路，其中包括高度数字化处理和存储的纸书、新媒体营销、出版社自营网店、编辑团队的重建、基础服务平台、集团自有大电商、集团内容平台和总体营销平台、融合出版内容产品和数字出版内容产品。

由于出版的门类、种类、商业逻辑千差万别，融合出版的形态确实有点复杂；再加上各个出版单位的资源、禀赋的差异极大，必须自己在实践中去探索和总结出自身融合出版的道路。路径没有绝对的好和坏，适合自己的路径就是最好的路径。

那么，融合出版内容产品和数字出版内容产品的开发方面，我们最主要的软肋是什么？

笔者认为，一是缺乏内容资源的优势和内容生产的人才；二是对中长期内容资源较大投入的深层恐惧，和对中短期利润的偏爱；三是融合出版内容产品和数字出版内容产品在开发、变现上难度较大，对数字产品生产的可持续性缺乏信心；四是技术运用，当然这并非关键变量，数字技术在出版上的运用有限且非尖端，可以外包。

最关键的还在于，我们长期以来只是内容的复制者、加工者而非生产者。内容属于作者，只是交给出版社在一定期限里复制。这导致了数字化出版的四个结果：一是内容规模小、层次低，基本局限在电子书和有声书的开发；二是内容授权期限短，高层次产品的开发投入高，收益难以覆盖成本；三是自主知识产权几乎空白，无法从事大规模的知识服务产品开发；四是内容复制加工并非是出版生产的核心，但目前我们整个出版界的运营机制都是在围绕内容的复制加工，进行服务和运作。

四根软肋和四个结果叠加，导致我们和由用户提供内容的新媒体企业，和工业化生产、加工内容的互联网企业是完全不同的两个物种。后者一开始就占据了生产内容海量、规模化、标准化的位置。

内容海量、规模化、标准化的融合出版内容产品和数字出版内容产品完全可能是对我们的平行替代，作者可以直接把内容交给新媒体企业、互联网企业加工形成以上两类产品，或者这些企业一开始就实施大投入，做内容的自主、规模、集成开发。

而出版业只能先把出版数字化的丘陵之路走实，然后再去攀登数字化出版这座高峰。从内容垂直化和专业化的角度而言，每个出版单位和其子组织都可能有自己的山峰——自己的独特产品、硬核产品、头部产品，但规模化的高原以及群峰短时间很难形成。

面对现状，笔者思考的现实路径是：加速完成工业设计和出版新生态建设，形成未来出版的雏形，尽快进入融合出版内容产品和数字出版内容产品开发之门，形成自身专业的产品理念和标准，形成出版复制者角色和生产者角色的结合，但规模化、标准化的开发依然是一个目前难以逾越的门槛。

我们最终能否走完出版数字化到数字化出版这条完整的融合出版之路，跨越至数字化出版阶段是最大的难关。也许我们当下最好的状态首先是：一个优秀的出版数字化并带有数字化出版的企业，在融合出版的光谱上不断向前奔跑。

其实，出版集团真正面临的比疫情大得多的挑战是融合出版的焦虑，是知识生产和服务能力的薄弱。融合出版没有现成的概念和既定的模式，长期在实践和探索中的集团或出版社比较有发言权：从内容生产到传播方式的变革，是一条长长的光谱，上面的每一点都是对出版能力升级和转型的挑战。从事融合出版的同志内心要强大且坚定，集团或出版社的领导层的视野格局和战略谋划也很重要。