在千亿地方国企，如何单枪匹马做数字化转型？｜数智化的秘密
眼下，“十四五”的集结号让禀赋各异的选手，登上了数字化转型的赛场。
在江苏常州，当地体量最大的国企——常高新集团，在过去30年承担着常州508.94平方公里内的区域经济增长、城市化建设以及社会事业发展的重任。2021年，该集团以149.76亿元的营业收入，成为常州唯一一家连续六年营收破百亿的地方国企。
如今，常高新集团员工总数近5000人，其业务范围囊括了城市综合运营、互联网数据中心、环境保护、类金融、纺织服装、交通物流等多个领域，总体管理的资产规模超千亿。
而这样一家国有资产管理企业，因业务林立、组织结构臃肿复杂，致使集团在经营管理上面临诸多挑战。集团领导层也意识到，一场围绕数字化的自我变革已箭在弦上，不得不发。
2021年，常高新CIO陈嘉接过了政府的红头文件，开始负责集团数字化转型工作。按照规划，常高新作为常州国企数字化转型的试点单位，要用三年时间形成数字化经营竞争力和决策能力，并沉淀出一套国企转型的标准和方法论，让这套模式在其他国资企业得以复制和延伸。
在IT行业摸爬滚打的20 年里，陈嘉做过规划、建过团队，搞过建设、做过管理、废过系统……从信息化到“互联网+”再到现在的数字化转型，他说，自己该花的钱也都花了，该踩的坑也都踩了。
但如何帮助传统国企成功跨越转型过程中的种种障碍？外界也翘首以待，希望从这名IT老兵的身上汲取经验。
01.疏通业务孤岛
眼下，国有企业期冀于通过数字化改革释放整体活力，并以盘活国有资产为重任。
然而，资产精细化管理能力不足是国企普遍存在的问题。由于资产多、业务覆盖面广，例如资产盘点、资产信息录入和更新，不仅依赖大量的人工操作，同时缺乏合理、规范的制度流程管理，导致效率低、及时性差，数据准确性不高，人力成本也居高不下。
这一症结困扰常高新多年。一直以来，集团的痛中之痛在于无法实现统一化管理。旗下金融、环保、新基建、交通物流、城市建设等板块，已经形成了多个业务孤岛，阻碍了数据联通和系统决策。
当业务和数据是两张皮，精细化管理也就无从谈起。由于缺乏规划和统一架构，IT系统很难发挥出最大价值，更无法满足业务长远发展的需求。
作为集团CIO，陈嘉把矛头指向了臃肿复杂的组织架构：“由于行政管理体系与财务管理体系、公司管理架构与股权架构的各种不一致，导致日常工作权限归属不清晰的矛盾加剧。”
如果在系统建设前，就能规划好主数据和相关系统的对接接口，或许就不会出现信息屏障和效率低下的情况。
但业务部门不想“远水解近渴”，经常绕过IT部门自行采购系统。恰恰是这些“小动作”，令本来就处于弱势的信息化部门更为被动。
当时，这位新官上任的CIO暗下决心，要用数字化在常高新掀起一场变革——不仅要改变组织管理模式，更重要的是扭转固有的管理思维。
为了斩断业务部门各自为营的局面，集团决定以“去中心化”的方式，疏通各部门之间的协作管道。
2020年10月，常高新废除了原有的人事系统，上线了数字化的新系统。
员工入转调离的全流程数字化，是这套人力资源系统最显著的特点。2021年，常高新有5.36万项审批流程通过人事系统完成，覆盖了90%以上的日常线上管理。
在产品选型阶段，陈嘉横向对比了国内几乎所有的HRSaaS平台，最终选择了一家产品灵活性更高的供应商。
由于业务繁多且架构复杂，双方团队加大带宽一遍遍地调整组织架构图。按照“先动组织、后动岗位”的调整策略，三个多月里，他们重新梳理了集团复杂的业务架构体系，对系统的模块站点、使用逻辑和实际效果做评估。
作为企业数字化转型的基础系统之一，人力资源系统是所有架构信息、人员信息的入口，也是常高新最早搭建的数字化平台。陈嘉表示，这套新系统不仅对组织结构进行了瘦身和统一，未来所有的管理动作也都能以这套系统为核心做调整。
2021年12月，常高新搭建了一套云原生、可组装的企业级PaaS平台。作为数字化的统一底座，该平台基于一体化的低代码开发工具在最大程度上利用遗留系统的同时，又支撑了创新业务系统的快速开发。
近几年，随着常高新经营业态不断扩大，业务复杂度和管理个性化逐步显现，IT部门为了统一集团基础数据，扫清自动化和智能化障碍，对集团在科目、客商、物料等主数据，以及表单、流程、业务大小类进行了重新规划，提高了业财融合的管理能力。
数据打通之后，为了让资金管理系统更加健全，IT部门的实施方案是采用可与异构系统组装的会计引擎，搭建一套可复用的财务中台，形成业财数据“一本账”的会计事件库。
陈嘉表示，无论是授信集团统一管控，还是融资到期自动预警、抵质押及担保等信息登记，平台都能基于数据提供不同角度的资金报表，让决策者看到集团资金流量和存量，以及资金分布和资金余额的实时情况。
02.借力打力，小步快跑
2018年陈嘉刚加入常高新担任信息总监时，集团的信息化水平还非常薄弱，仅有最基本的OA和财务系统。可即便如此，“不少人觉得只要把盖章、审批的流程走下去，就已经挺好了。”
当时，他对苏交控、浙交投集团、宁波投资等省属国有企业进行过调研，发现这些企业普遍在“十三五”阶段全面启动了信息化建设。
彼时，摆在他眼前的首要难题是：如何提高集团对信息化和数字化的重视程度。
为了说服非信息技术专业出身的核心高管，加大对数字化的信心和投入，不少CIO都曾面对过这样的困惑：
“领导的支持永远都在嘴上，却没有落实到行动上，”陈嘉经常听到来自CIO圈子的吐槽：“公司领导都不重视IT部门，花钱的时候抠抠搜搜。开会时候说要大力推进数字化转型，但是到实际的方案要论证了，一遍遍地不同意。”
究其原因并不复杂。一方面，所有走上高位的管理层，绝大多数都是财务专家，他们对项目ROI的敏感度远高于IT部门，对于高投入的项目谨慎大于冒险；另一方面，IT部门作为项目方，往往不够了解业务，方案与业务贴合度不高，很容易被拉下马。
过往经验告诉陈嘉，CIO想要加大管理需要懂得如何借力，对外形成舆论，对内培养气氛。
在数字化人力平台上线之后，为了让数字化的理念随着这套系统的部署快速传递，IT部门联合人力资源部发起了“数字化人才培养计划”，从业务部门和管理团队中抽调骨干，学习数字化管理和思维模式。
首批培养计划结业后，内部会定期评选出数字化优秀讲师和转型先锋，在岗位晋升时予以一定权重。而这套数字化人力平台，让员工的轮岗评级和培养记录一目了然。
通过系统能力和管理机制来调动人员积极性，目的就是营造数字化转型的内部士气。
对外，陈嘉把在上家公司负责政务大数据期间，与政府打交道的习惯带到了常高新。日常和相关部门的领导沟通交流时，通过强化信息化、数字化为集团、政府解决哪些问题，形成一种舆论引导，促进企业变革的决心。
此外，陈嘉的推进策略是循序渐进，以投入少、效果好、见效快的项目为试验田。
2022年2月，IT部门喊出了“数字化员工在常高新试点”的口号，在集团物流业务板块用RPA机器人逐步替代人工的重复性工作。
借助RPA机器人自动抓取数据的能力，从海关到船舶公司再到本地物流公司的数据，最终汇集到了多式联运系统中，实现了物流集装箱的自动跟踪和集中管理。
如果按照传统集装箱检查的作业方式，至少需要6名一线员工7*12小时轮班驻守。一期项目实施部署后，只需要专人把系统报错信息反馈给项目经理做优化，其余转岗到了业务部门。
常高新在RPA一期项目尝到了提效降本的甜头。陈嘉相信，只要能算清楚经济账，当试验田越做越多，自然会获得管理层的认可与信任。
每上一个新项目，陈嘉都会让团队拍摄一些短视频在内部平台传播。与此同时，IT部门开始和相关部门联动，为在内部挖掘数字化的复合型人才、培养核心讲师作准备。
或许，一个不起眼的小举动，就能在内部掀起蝴蝶效应，为后续的爆发积攒势能。过程中，集团年度数字化预算不仅从最早的五位数又增加了三个零，业务部门形成的数字化转型氛围，同样令他欣慰。
03.结语
陈嘉说：“很多时候，企业信息化发展到一定程度之后，总会对'我们到底是信息化还是数字化阶段’存在疑问。”但实际上，系统只是辅助工具，企业是否实现了数字化，关键是看管理理念、管理思路是否发生了根本性变革。
企业数字化转型——尤其是超大型综合类企业的数字化转型，最重要的往往不是技术细节，而是推动转型的顶层设计。
2021年末，常高新把数字化转型定为集团战略，并成立了数字化转型领导小组。
“顶层设计不是一张软件层级的系统架构图，而是集团数字化转型战略的设计图。没有这张实施方案图，CIO不可能搭建好数字化转型的框架。”陈嘉告诉36氪。
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