精品-工厂 TOC （约束理论、瓶颈管理）操作手册

一、TOC 基础篇：认识 TOC 的基本面貌

1.1 TOC 的概念

1.1.1 什么是 TOC

TOC 是 Theory of Constraints 的简称，中文译为“制约法”(或作“制约管理”和“约束理论”)。TOC 用一套简单明了近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，问题愈复杂，解决的办法就要愈简单。

TOC 是一种实用理论，它所依据的是人所共知的常理常识和朴素事实。它认为，在任何一个客观现实系统中，总是极少数的关键环节约束或主导着绝大多数的普通环节,因此,须抓住(极少数)关键环节进行系统调控。就像一根链条，在承重时，每一链环都必不可少，缺一不可，但承重的大小仅由链环中最薄弱的一环决定。

如果没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。

对于企业来说，约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加产出贡献，或减少存量占用和经营费用，那么它就是一个“约束”。系统的约束因素又可以分为有形约束和无形约束：有形约束指那些以物质形态表现出来的约束因素，如设备能力不足，原材料短缺，缺乏资金等；无形约束指系统中不以物质形态表现出来的约束因素，如落后的管理思想，不合理的规章制度等等。

TOC 最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来发展出以 T、I、OE 为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加有效产出而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。

1.1.2 TOC 的形成历史

TOC 理论根植于 OPT（最优生产技术：Optimized Production Technology）。

OPT 是 Goldratt 博士和其它三个以色列籍合作者创立的，他们在 1979 年下半年把它带到美国，成立了 Creative Output 公司。接下去的七年中，OPT 有关软件得到发展，同时 OPT 管理理念和规则（如“鼓－缓冲器－绳子”的计划、控制系统）成熟起来。Creative Output 公司的发展几起几落，后关闭。OPT 的软件所有权转让给一家名为 Scheduling Technology Group 的英国公司。1986年后半年，Goldratt 博士和 RobertE.Fox 共同创立 Goldratt 研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的 TOC。

TOC 首先是作为一种制造管理理念出现。1984 年，Goldratt 和 J. Cox 合着的《目标》借助于小说的手法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，来解释 TOC 理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认为“由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上，没有人会读这样一本书”。

但 Goldratt 并不气馁，利用各种机会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在信中赞到“这正是我一直在寻找的书，我规定所有的员工在读完这本书后，才准休假”。“这本书让我们脱胎换骨”。这本书被英国《经济学人》杂志誉为最成功的企管小说。高德拉特的 TOC 思想和理念终于被世人所接受，进而在许多国家引起重视，目前已被英、美等国的许多著名大学列为 MBA必修课程。

TOC 创始人：高德拉特博士

1991 年，当更多的人开始知道和了解 TOC 的时候，TOC 又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思考程序”（Thinking Process,即 TP）。所以，今天的 TOC，就像当年的 OPT 在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向有效产出的管理理念，又是一系列的思维工具。

TOC 理论在美国企业界得到很多应用，在 20 世纪 90 年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory ControlSociety, APICS)非常关注 TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC 是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

1.1.3 TOC 的理论框架

TOC 经过 30 多年的发展，已经形成了一个比较完成的理论体系，并且还在不断发展中。TOC 的基本框架可以概括为“三大基础工具、八套解决方案”，如上图所示。后文的介绍，也将根据这个框架进行。

1.2 聚焦五步骤

为了持续、有效的改进系统，高德拉特博士提出了识别并消除瓶颈的五个核心步骤。

这五个步骤是:

第一步：找出系统中存在的瓶颈。

企业的瓶颈一般来源于两个方面:外部约束和内部限制。外部约束有政策、市场两个因素，内部限制来自于设备、工作效率、管理水平等多方面的限制。

第二步：寻找突破瓶颈的方法.

采取措施消除瓶颈资源的限制，使其发挥最大效用。如果瓶颈是因为设备功能不健全或工人劳动效率低形成的，则应该通过合理的安排提高瓶颈利用率:如果瓶颈来自于市场需求，就要采取有效的营销策略去开拓市场;如果外部政策是瓶颈，则要努力争取有利于企业发展的政策.

第三步：调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步.

非瓶颈资源的充分利用只会造成不合理的库存或系统总成本的增加，而无益于有效产出的增加。

第四步：采取具体措施消除瓶颈。

瓶颈被消除之后，企业的有效产出会得到提高。这时系统也发生了变化，以前的瓶颈环节在全力运作时，最初的非瓶颈资源开始不能满足系统需要，成为新的瓶颈。这就需要继续实施第五步。

第五步：回到第一步，识别新的瓶颈，采取新的改进.

任何一个企业，影响其发展的因素不可能是单一的，因此在消除了一个瓶颈之后，还会出现新的瓶颈.如果要获得持续、稳定的发展，企业就必须不断的做改进。

1.3 有效产出会计

1.3.1 TOC 的衡量指标

TOC 在其全局性的指导思想的基础上，针对以上问题提出了新的衡量指标:有 效 产 出 (Throughput, T) 、库存(Inventory, I) 、 运 行 费 用(OperatingExpenses，OE)。 高德拉特博士在《目标》一书中将有效产出定义为:一个系统通过实现产品巴玛顾问公司版权所有7美格登 TOC 操作手册或劳务的销售来盈利的速度。在生产企业中，

T=S 一 TVE

式中 S 一单位时间内产品的销售收入；TVE 一单位时间内的纯变动成本，包括原材料、零部件等的采购、分包费用。在这里，S 是指单位时间内已经卖出的产品的销售收入，并不包括生产出来但没有卖出去的产品将带来的收入。纯变动费用也有别于传统意义上的变动费用。过去所讲的变动费用主要是指在一定的期间和一定』公务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本，如直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金以及按加工量计算的固定资产折旧费等等。而纯变动费用主要是指原材料到达并进入系统所需的费用，不包括生产过程中的费用。 库存是指企业在所有暂时不用的资源上所进行的投资，包括:为满足未来需要而准备的原材料、加工过程的在制品和一时不用的零部件、未销售的产成品、扣除折旧后的固定资产等占用的资金、产生的机会成本及一系列库存费用。

运行费用是指将库存转化为有效产出的一切直接和间接费用。包括人力费用、期间费用、销售费用、管理费用等等。

如果以货币来衡量，则 T 是要进入系统的钱，I 是存放在系统中的钱，而 OE则是将工转变成 T 而付出的钱。为帮助理解，我们可以将这三个指标想象成一个投入产出的过程。库存相当于输入的原材料，经过一系列转变成为产成品，产成品卖出去之后就形成有效产出，从输入到输出的转换过程就相当于运行费用。用图 3-1 可以直观体现出这种关系。

有效产出、运行费用、库存的关系示意图

根据 TOC，企业赚钱的最终目标是通过最大程度的扩大其有效产出、减小库存和将库存转化为有效产出的运行费用来实现的。企业发展的相关决策需要围绕有效产出最大化来制定。TOC 将有效产出作为决策目标的依据主要有三个:一是以有效产出为目标的企业管理己经在实践中取得了很好的效果，并且有助于企业进行持续性改善;二是过去大都以成本作为决策目标，而成本的降低不能保证收入的增加，也就是说，要在开源的基础上，再进一步决定如何实现节流;三是该目标所表示的意义是企业获利能力，这正是企业生存发展的前提和目标。

1.4 TP 思考程序

1.4.1 思考程序概要

TP 与五大核心步骤都是通过分析活动之间的关联来解决问题的，它们之间是相互补充的关系。前面我们己经提到，企业的约束来源于多个方面，如果这些约束能够很容易被识别出来(如具体设备的负荷能力是瓶颈)，那么就可以用五大核心步骤一步步的把问题解决。当约束很难识别的时候(如企业链条的某些不同环节之间的相互关系成为瓶颈)，就要用到 TP，通过分析问题之间的逻辑关系，找出突破点，制定有效的解决方案。

TP 将识别、消除瓶颈的过程归结为对三个问题的提问和寻找答案的过程(图 3-2)，这三个问题就是:改进什么(What to change);改成什么样子(What tochange to);怎样实现改进(How to cause the change)。

约束理论思维流程解决问题的思路

1、改进什么？

首先要找出系统的瓶颈。限制不同行业企业发展的外部瓶颈是相似的，即政策或市场需求，而内部瓶颈则有较大的差别。制造企业的内部瓶颈一般是某个环节设备的负荷，而以物流为例，又不一样了。由于第三方物流企业通过提供服务来获取利润，它的“产出”是以实际完成的物流业务来衡量的。它的瓶颈可能来源于管理、自有车辆的数量和运载能力或仓库的容量和自动化程度等。

2、改成什么？

“改成什么”实质上就是找出实施改进所希望达到的目标。这个问题从表面上来看非常简单，也许是提高市场占有率，也许是降低成本，也许是增加客户满意度。然而，这些可能都不是企业要实现的最终目标。因此，就需要运用TP 的技术工具对企业进行详细的解剖分析，然后确定出企业的最终目标。

3、如何实现改进？

对于系统中某个环节存在的问题，该环节的相关工作人员是最清楚的。因此，TP 要求动员与瓶颈资源相关的所有人员参与进来，找出放大、消除瓶颈的方法和阻碍企业实施改进的因素，最终制定出一套合理、可行的改进方案。

1.4.2 TP 的技术工具

运用 TP 来分析企业、识别瓶颈和制定方案不能单靠思考，还需要借助一定的技术工具。

企业在发展过程中一般存在众多的问题，这些问题在 TOC 中被称为“不良效果”(Undesirable Effects, UDE)。面对错综复杂、形形色色的问题，管理人员往往会觉得无处下手，因此就必须先通过某种途径找出隐藏于这些“不良效果”背后的最根本的问题，这时就要用到 TP 的技术工具:现况图(CurrentReality Tree, CRT )、未来图(Future Reality Tree, FRT)、负面效果图、条件树和转变树(Transition Tree)

1.现况图

在对一个系统进行改进之前，我们首先要做的就是找出这个系统中存在哪些不尽人意的地方，即 UDE。对一个第三方物流企业来说，可能存在诸如资金不足、竞争激烈、业务量很难提高、市场秩序混乱、货物不能及时送达等 UDE。

一般而一言，UDE 之间都存在或多或少的因果联系，因此我们就可以通过加入中间条件来将它们起来找到诸多问题的症结所在。

绘制 CRT 的过程分为六个步骤:

(1)列出企业所有能想到的不良情况;

(2)按照因果关系，将其中的一个 UDE 跟其他的 UDE 用箭头连接起来。箭头由原因指向结果。有些 UDE 之间的因果关系不是很明显，需要加入中间条件。

(3)将所有的 UDE 都按照步骤(2)操作，直至形成树状的逻辑图。图的最下面是所有问题的根源。

(4)按照由下向上的顺序仔细检查逻辑图，确认因果关系的充分性和准确性。

(5)如果在绘制逻辑图的过程中发现了新的 UDE，也要将它加入图中。

(6)检查所绘制的逻辑图是否真实反映了企业的现状，如果答案是确定的，则 CRT 完成。

2.冲突图

管理人员利用 CRT 找出企业的瓶颈之后，接下来就要考虑是什么原因导致了这个瓶颈的产生。既然这个瓶颈能够长期存在却得不到解决;那么就必然存在某些“冲突”使管理人员陷于其中不能找出真正的解决办法。消雾法就是把弥漫在冲突周围的如云雾一般的干扰因素驱散，从而清楚的指出企业中存在哪些冲突，并设法找出消除冲突的突破点。这个突破点在 TOC 中被称为“注入”。在这里，“注入”只是解决问题的一个大体思路，并不是具体的实施方案。

3.未来图

我们在前面找出了“注入”，目的是希望通过这些“注入”来消除或放大企业的瓶颈，实现企业持续稳定发展的目标。那么，在我们加入了这些“注入”之后，是否能真正实现目标呢?这就需要通过 FRT 来检验。 FRT 是在 CRT 的基础上，把“注入”插入到它要进行突破的环节，然后重新生成的逻辑图。如果先前列出的 UDE 都能转变成 DE (Desirable Effects)，我们就找到“改成什么样子”的答案。因此可以说 FRT 是实施“注入”后的未来图景。

4.负面效应图

在实施“注入”的过程中，有可能会产生一些负面的影响，如资金的投入会使成本提高，自动化程度提高会造成部分员工失业等，这些在 TP 中被称为“负面效应”。TP 认为，在改进过程中受影响最大的员工对“负面效应”的了解最多。因此，应该动员这些员工一起参与“负面效应”的剪裁工作，共同找出有效的解决办法

5.条件树

必备树是将 UDE 转变为 DE 的具体实施过程。通过前面的分析，我们已经对企业中存在的瓶颈因素有了清楚的了解，并且对希望实现的目标有了明确的定位，接下来就是找出实现每个“注入”的具体办法。这个过程是管理人员与跟转变直接相关的员工一起努力，制定行动方案的过程。

6.转变树

转变树是将所有实现最终目标所需要的活动集中在一起，通过逻辑关系和先后次序连接形成的逻辑图。这时，一套完整的解决方案就形成了。

有句话说，“管理 30 件事比管理 3 件事麻烦得多”。这句话中隐含了这样一个意思，那就是不仅是活动的本身，而且活动和活动之间的关联也需要管理。

对 3 项活动来讲，有 3 ! =6 个关联，而对 10 项活动，有 10!约 3628800 个关联，更别说是 30!了。这个天文数字使得企业在实际管理中无法关注活动间的关联，只能注意一个个孤立的活动是否做好，即只考虑局部的优化。而 TOC 的思维流程把注意力集中在活动间的关联的优化。如果某一处关联已经成为系统的瓶颈，那么就要对这处关联提出三个问题:“改进什么”、“改成什么样子”、“怎样使改进得以实现”，然后针对每个问题运用 TP 的技术工具绘出逻辑图一一作答，使之不再成为系统的瓶颈。