《管理工作的本质》读书摘要及感想
在一名真正的管理学者看来，这个世界上永远都有值得研究的问题，哪怕这个问题从表面看起来是那么地平常和普通，以至于到了绝大多数人不屑一顾的程度。而对于加拿大的亨利.明茨伯格来说，“管理者到底是干什么的？”这样看似简单而初级的问题，却在他6岁时被他担任一家小型制造企业总裁的父亲所启发，以至于有了他后来的博士论文，再然后，诞生了这样一本足以奠定其经理角色学派管理大师地位的经典著作《管理工作的本质》（又译《经理工作的性质》）。
管理者是现实世界中的运动员，而学者们做研究的美好理想也多少涉及了能有益于前者的成份。因此，明茨伯格站在一名学者和教育者的角度大声发问：“如果我们对管理者所做的工作一无所知，又怎么有资格向商学院的学生教授管理课程呢？所制定的管理培训课程又怎么可能提高管理者的绩效呢？”这一发问可谓振聋发聩，不仅管理学研究者、教育者、学生必须认真倾听，现在身为管理者的职场人同样需要认真倾听，因为，今天的管理者正是昨天的学生，你们本来就是一体。
管理者是谁？日常观察告诉我们，管理者是一个无比庞大的群体，以至于目前很多被周围人尊称为“领导”（当然也自称“领导”）者，部分已经慢慢忘记了隐藏在“领导”这一称呼背后的本色恰恰是管理者。这里我不想回顾有关管理者和领导者之间的区别与联系的陈词滥调，因为在我看来这种区分总不能做到足够的理性与客观，无法跳出扬此抑彼的窠臼。在我的这篇叙述中，我姑且认为领导不是活生生的个体，而是管理者所需要从事的其中一种具体职能，让“领导”二字回归其最初的本质。明茨伯格告诉我们：管理者是掌管一个正式组织或其分支机构的人。很显然，这里的关键词有两个：一是掌管，二是正式。正因为有了这样的一个限定，我们才能从《管理工作的本质》这本书中，经由明茨伯格老先生的带领，得以近距离地、真真正正地观察、品鉴一回那些叱咤风云、光彩夺目的管理者们。
管理者做什么呢？这个问题并非一眼看上去那么简单。正如这本书的概述部分引用的一段对话所提到的，管理者具体做了些什么“那很难讲”。因此，本书旨在“替那些相信管理是一门科学的人得出一个有意义的管理者工作描述”，而明茨伯格便从“4+3+10”的组合这一视角为我们做了非常精彩的描述。
在第3章，明茨伯格归纳了所有管理者工作都具备的六大特征：一是工作量大，工作节奏快；二是活动短暂、多样、零碎；三是要求即时应对；四是注重口头沟通；五是管理者介于组织和关系网之间；六是管理者的权利与义务并存。
在第4章中，明茨伯格将自己对于5位首席执行官的实证研究与其他相关研究相结合，最终提出了一个经过研究和实证论证的、普遍适用于所有管理者的经典的管理者工作的10种基本角色。根据人际关系、信息传递、决策制定这一对三类管理活动的划分，明茨伯格将这10种基本角色又分为三组：“名义领袖”、“联络官”、“领导者”三种归入人际关系类角色，“监控者”、“传播者”、“发言人”这三种归入信息传递类角色，而“创业者”、“故障排除者”、“资源调配者”、“谈判者”这四种则归入了决策制定类角色。在书中明茨伯格特别提醒读者注意的是，这10种角色形成了一个格式塔，它们是一个整体。管理者可以说是一个“投入-产出”系统，权力和地位赋予他人际关系，从而给他带来投入（信息），这些反过来又带来产出（信息和决策）。换句话说，正式权力让管理者扮演“联络官”和“领导者”角色，这些带来了扮演好信息传递角色和决策制定角色所需的关键信息。
需要说明的是，在这三类角色中，将所有管理工作结合在一起的是信息传递类角色，它将人际关系角色与决策制定角色联系在了一起。人际关系角色保证信息的取得，而决策制定角色则最大程度地对前面获得的信息加以利用。
在第4章的结尾处，明茨伯格探讨了一个更具根本性的问题，那就是：为什么组织需要管理者？在他看来，组织需要管理者的参与，不仅是因为组织系统本身的不完善以及环境不可预见的变化所致，还因为组织需要一个正式的权威人物来完成一些基本的、常规性的义务。基于以上分析，他提出了组织需要管理者的6个基本理由： 1.管理者的首要目标是保证组织服务于它的基本目标：高效地生产出特定的商品或提供服务。这引出了一下两个目标。 2.管理者必须设计并保持组织运营的稳定。 3.管理者必须控制组织的战略决策系统，从而以可控的方式调整组织，使之适应变化的环境。 除了这个基本目标之外，管理者还需要注意另外3个基本目标： 4.管理者必须保证组织服务于组织控制者的目标。 5.管理者必须是组织和环境之间重要的信息枢纽。 6.作为正式权力，管理者要负责维护组织的地位体系。
在第5章中，明茨伯格在前面研究的六大特征和10个基本角色的基础上，重点研究管理者工作的多样性问题。首先他认为，管理工作存在着基本的相似性和个别的差异性，也就是说，管理工作的相似性要多于其差异性。因此，本章的分析首先是基于这一“基本相似性”的基础之上的。他认为：管理者工作的多样性来自于4组相互潜逃的变量：一是组织、行业以及其他因素所在环境；二是工作本身所在组织中的层级和其所掌管的职能；三是工作中特定的管理者本人的个性和风格等；四是工作中的具体情景与特定情况。在分析了导致管理者工作差异的这4组因素后，明茨伯格进一步归纳出了8种管理工作类型（也即8种类型的管理者）以及他们分别对应的关键角色，即：联系人（联络官、名义领袖）、政治管理者（发言人、谈判者）、创业者（创业者、谈判者）、内部人士（资源调配者）、实时管理者（故障排除者）、团队管理者（领导者）、专家管理者（监控者、发言人）、新管理者（联络官、监控者）。
在第6章中，明茨伯格不无讽刺地指出：管理学家可能在生产领域和数据处理方面造诣颇深，但实际上对于管理者进行管理毫无帮助。今天，管理仍是一门艺术，而非建立在科学基础之上的职业——尽管所有的管理者看起来都在扮演相同的角色，这仍是不争的事实。为了扮演这些角色，管理者必须处理好那些很难传播的非文字信息，并且利用自己那些令人难以捉摸的直觉判断法。管理学要求我们明确管理程序，将程序内容具体化，整合成一个对管理工作的模拟，对程序进行系统的分析和改进（重新编程），但很遗憾，现实中的管理者却根本不是根据科学分析所提供的程序来进行工作。因此，管理者从管理学家那里得不到什么帮助。于是一些重要的信息处理和战略决策往往集中把握在组织最高领导一人手中。当然，如果管理者愿意和分析者进行合作的话，他们依然可以在“寻找机遇和问题”、“拟议项目的成本和收益评估”、“模型构建”、“突发事件预案”、“分析'即时事件'”、“监控改进计划”和“发展适应性计划”等7个领域共同进行战略决策的重新编程。
在第7章的总结部分，除了总结前面的管理者工作的六大基本特征、影响管理者工作多样性的四组变量、管理活动的三大类别以及与之相应的管理者的10个基本角色等内容之外，明茨伯格再次明确地提出：一个不容忽视的现实是：管理者，特别是高层管理者，其工作负担总是过重。当组织的问题变得日益复杂以后，管理者工作的几个特征变得更加显著。这些特征使得管理者变得更加无法应付困难问题，也让提供帮助的管理学家更无从下手。于是乎管理者往往被困在一个“怪圈”——工作压力导致了上述的工作特征，而这些工作特征又反过来增加了工作压力。对此社会各界必须予以高度重视，他开出的“药方”包括：管理者必须理解自己的工作特征以及其中的问题，必须改变自己的工作习惯；高校必须通过授课来教授管理技能，加深人们对管理工作的理解，寻求应对复杂问题的更好方法；管理学家必须把精力投向那些可以对管理者的工作产生影响且科学又能有用武之地的方面；最后，以上这些对策的前提就是：研究者必须提出一个对管理者工作的精确理解，好让管理者、管理教育者和管理学家能对管理工作的执行做出重大改进。
为了提高管理工作的效力，管理者可以关注以下领域：分享信息；有意识地避免表面化；如果信息可以分享，工作也可以分担；从义务中获益；从义务中自我解放；强调适合于情景的角色；小中见大；认识自己在组织中的影响力；面对联盟的发展；借助管理学家。
作为一个管理学家，明茨伯格在本书最后仍念念不忘这样一个问题：管理能否算一个真正的职业，是否真的能够教授和学习？他的看法是：由于找不准目标，管理学院培养的多半是处理结构化问题的技术专家，而不是处理非结构化问题的管理者。也就是说，尽管管理学院给了学生MBA和MPA的学位，但实际上却可能没有教他们如何进行管理。那么，管理学院应该怎么办呢？在他看来，只有当管理学院具备了教授一系列同管理工作真正相关的“技能”的能力之后，它才能够显著地影响管理实践。这些技能包括平级技能、领导技能、冲突解决技能、信息处理技能、模糊决策技能、资源分配技能、创业者技能和自省技能等8套基本管理技能。当然，正规教育并不能制造出管理者来。它惟一能做到的，就是把学生原有的基本技能进一步提高，并为其提供知识。因此，明茨伯格认为，只有能做到以下几点的管理学院，才能获得巨大的成功：一是能够准确无误地判定哪些申请人显示了管理技能，二是能够显著改善他们对上述技能的运用。而要想保证这种判定与改善的可靠性，选择已经在管理岗位上有所成就、有经验的报考者似乎是惟一方法。
================================================== 读后感想：
对于这样一本经典著作来说，如果我们仅仅单纯从书名或者10种角色的概念本身进行理解显然有失浅薄。管理者是一类我们周围随处可见的人，甚至我们一部分人自己本身就是在企业、政府部门、事业单位、军队、公益组织等各种组织中担任着或高层、或中基层的管理者角色。但是，在做不代表会做，做过也不代表做得好。对于“管理者”这样一类人群，我们的很多认知往往是模糊的、片面的、偏狭的乃至扭曲的。我们往往喜欢自以为是，以自己对管理者的一己之见管中窥豹、肆意发挥，有时候竟也足以醉己。但是，扪心自问，我们对这一群体真的本着求真务实的态度做过科学地了解吗？
关于这一点，亨利.明茨伯格做到了，他以一位管理学者的身份结结实实地“较真”了一回，结果便是这一本举世称叹的管理学经典著作《管理工作的本质》。因此，对于这样的科学精神引导下的劳动结晶，我们没有理由不重视，更没有资格在没有通读时便仓促研讨。如果情况是这样，那或许只能用两个字来形容——浅薄。
大师名著，亨利.明茨伯格的成名作《管理工作的本质》，你值得用心品读、终生拥有！
二〇一二年四月二十八日凌晨
管理者是现实世界中的运动员，而学者们做研究的美好理想也多少涉及了能有益于前者的成份。因此，明茨伯格站在一名学者和教育者的角度大声发问：“如果我们对管理者所做的工作一无所知，又怎么有资格向商学院的学生教授管理课程呢？所制定的管理培训课程又怎么可能提高管理者的绩效呢？”这一发问可谓振聋发聩，不仅管理学研究者、教育者、学生必须认真倾听，现在身为管理者的职场人同样需要认真倾听，因为，今天的管理者正是昨天的学生，你们本来就是一体。
管理者是谁？日常观察告诉我们，管理者是一个无比庞大的群体，以至于目前很多被周围人尊称为“领导”（当然也自称“领导”）者，部分已经慢慢忘记了隐藏在“领导”这一称呼背后的本色恰恰是管理者。这里我不想回顾有关管理者和领导者之间的区别与联系的陈词滥调，因为在我看来这种区分总不能做到足够的理性与客观，无法跳出扬此抑彼的窠臼。在我的这篇叙述中，我姑且认为领导不是活生生的个体，而是管理者所需要从事的其中一种具体职能，让“领导”二字回归其最初的本质。明茨伯格告诉我们：管理者是掌管一个正式组织或其分支机构的人。很显然，这里的关键词有两个：一是掌管，二是正式。正因为有了这样的一个限定，我们才能从《管理工作的本质》这本书中，经由明茨伯格老先生的带领，得以近距离地、真真正正地观察、品鉴一回那些叱咤风云、光彩夺目的管理者们。
管理者做什么呢？这个问题并非一眼看上去那么简单。正如这本书的概述部分引用的一段对话所提到的，管理者具体做了些什么“那很难讲”。因此，本书旨在“替那些相信管理是一门科学的人得出一个有意义的管理者工作描述”，而明茨伯格便从“4+3+10”的组合这一视角为我们做了非常精彩的描述。
在第3章，明茨伯格归纳了所有管理者工作都具备的六大特征：一是工作量大，工作节奏快；二是活动短暂、多样、零碎；三是要求即时应对；四是注重口头沟通；五是管理者介于组织和关系网之间；六是管理者的权利与义务并存。
在第4章中，明茨伯格将自己对于5位首席执行官的实证研究与其他相关研究相结合，最终提出了一个经过研究和实证论证的、普遍适用于所有管理者的经典的管理者工作的10种基本角色。根据人际关系、信息传递、决策制定这一对三类管理活动的划分，明茨伯格将这10种基本角色又分为三组：“名义领袖”、“联络官”、“领导者”三种归入人际关系类角色，“监控者”、“传播者”、“发言人”这三种归入信息传递类角色，而“创业者”、“故障排除者”、“资源调配者”、“谈判者”这四种则归入了决策制定类角色。在书中明茨伯格特别提醒读者注意的是，这10种角色形成了一个格式塔，它们是一个整体。管理者可以说是一个“投入-产出”系统，权力和地位赋予他人际关系，从而给他带来投入（信息），这些反过来又带来产出（信息和决策）。换句话说，正式权力让管理者扮演“联络官”和“领导者”角色，这些带来了扮演好信息传递角色和决策制定角色所需的关键信息。
需要说明的是，在这三类角色中，将所有管理工作结合在一起的是信息传递类角色，它将人际关系角色与决策制定角色联系在了一起。人际关系角色保证信息的取得，而决策制定角色则最大程度地对前面获得的信息加以利用。
在第4章的结尾处，明茨伯格探讨了一个更具根本性的问题，那就是：为什么组织需要管理者？在他看来，组织需要管理者的参与，不仅是因为组织系统本身的不完善以及环境不可预见的变化所致，还因为组织需要一个正式的权威人物来完成一些基本的、常规性的义务。基于以上分析，他提出了组织需要管理者的6个基本理由： 1.管理者的首要目标是保证组织服务于它的基本目标：高效地生产出特定的商品或提供服务。这引出了一下两个目标。 2.管理者必须设计并保持组织运营的稳定。 3.管理者必须控制组织的战略决策系统，从而以可控的方式调整组织，使之适应变化的环境。 除了这个基本目标之外，管理者还需要注意另外3个基本目标： 4.管理者必须保证组织服务于组织控制者的目标。 5.管理者必须是组织和环境之间重要的信息枢纽。 6.作为正式权力，管理者要负责维护组织的地位体系。
在第5章中，明茨伯格在前面研究的六大特征和10个基本角色的基础上，重点研究管理者工作的多样性问题。首先他认为，管理工作存在着基本的相似性和个别的差异性，也就是说，管理工作的相似性要多于其差异性。因此，本章的分析首先是基于这一“基本相似性”的基础之上的。他认为：管理者工作的多样性来自于4组相互潜逃的变量：一是组织、行业以及其他因素所在环境；二是工作本身所在组织中的层级和其所掌管的职能；三是工作中特定的管理者本人的个性和风格等；四是工作中的具体情景与特定情况。在分析了导致管理者工作差异的这4组因素后，明茨伯格进一步归纳出了8种管理工作类型（也即8种类型的管理者）以及他们分别对应的关键角色，即：联系人（联络官、名义领袖）、政治管理者（发言人、谈判者）、创业者（创业者、谈判者）、内部人士（资源调配者）、实时管理者（故障排除者）、团队管理者（领导者）、专家管理者（监控者、发言人）、新管理者（联络官、监控者）。
在第6章中，明茨伯格不无讽刺地指出：管理学家可能在生产领域和数据处理方面造诣颇深，但实际上对于管理者进行管理毫无帮助。今天，管理仍是一门艺术，而非建立在科学基础之上的职业——尽管所有的管理者看起来都在扮演相同的角色，这仍是不争的事实。为了扮演这些角色，管理者必须处理好那些很难传播的非文字信息，并且利用自己那些令人难以捉摸的直觉判断法。管理学要求我们明确管理程序，将程序内容具体化，整合成一个对管理工作的模拟，对程序进行系统的分析和改进（重新编程），但很遗憾，现实中的管理者却根本不是根据科学分析所提供的程序来进行工作。因此，管理者从管理学家那里得不到什么帮助。于是一些重要的信息处理和战略决策往往集中把握在组织最高领导一人手中。当然，如果管理者愿意和分析者进行合作的话，他们依然可以在“寻找机遇和问题”、“拟议项目的成本和收益评估”、“模型构建”、“突发事件预案”、“分析'即时事件'”、“监控改进计划”和“发展适应性计划”等7个领域共同进行战略决策的重新编程。
在第7章的总结部分，除了总结前面的管理者工作的六大基本特征、影响管理者工作多样性的四组变量、管理活动的三大类别以及与之相应的管理者的10个基本角色等内容之外，明茨伯格再次明确地提出：一个不容忽视的现实是：管理者，特别是高层管理者，其工作负担总是过重。当组织的问题变得日益复杂以后，管理者工作的几个特征变得更加显著。这些特征使得管理者变得更加无法应付困难问题，也让提供帮助的管理学家更无从下手。于是乎管理者往往被困在一个“怪圈”——工作压力导致了上述的工作特征，而这些工作特征又反过来增加了工作压力。对此社会各界必须予以高度重视，他开出的“药方”包括：管理者必须理解自己的工作特征以及其中的问题，必须改变自己的工作习惯；高校必须通过授课来教授管理技能，加深人们对管理工作的理解，寻求应对复杂问题的更好方法；管理学家必须把精力投向那些可以对管理者的工作产生影响且科学又能有用武之地的方面；最后，以上这些对策的前提就是：研究者必须提出一个对管理者工作的精确理解，好让管理者、管理教育者和管理学家能对管理工作的执行做出重大改进。
为了提高管理工作的效力，管理者可以关注以下领域：分享信息；有意识地避免表面化；如果信息可以分享，工作也可以分担；从义务中获益；从义务中自我解放；强调适合于情景的角色；小中见大；认识自己在组织中的影响力；面对联盟的发展；借助管理学家。
作为一个管理学家，明茨伯格在本书最后仍念念不忘这样一个问题：管理能否算一个真正的职业，是否真的能够教授和学习？他的看法是：由于找不准目标，管理学院培养的多半是处理结构化问题的技术专家，而不是处理非结构化问题的管理者。也就是说，尽管管理学院给了学生MBA和MPA的学位，但实际上却可能没有教他们如何进行管理。那么，管理学院应该怎么办呢？在他看来，只有当管理学院具备了教授一系列同管理工作真正相关的“技能”的能力之后，它才能够显著地影响管理实践。这些技能包括平级技能、领导技能、冲突解决技能、信息处理技能、模糊决策技能、资源分配技能、创业者技能和自省技能等8套基本管理技能。当然，正规教育并不能制造出管理者来。它惟一能做到的，就是把学生原有的基本技能进一步提高，并为其提供知识。因此，明茨伯格认为，只有能做到以下几点的管理学院，才能获得巨大的成功：一是能够准确无误地判定哪些申请人显示了管理技能，二是能够显著改善他们对上述技能的运用。而要想保证这种判定与改善的可靠性，选择已经在管理岗位上有所成就、有经验的报考者似乎是惟一方法。
================================================== 读后感想：
对于这样一本经典著作来说，如果我们仅仅单纯从书名或者10种角色的概念本身进行理解显然有失浅薄。管理者是一类我们周围随处可见的人，甚至我们一部分人自己本身就是在企业、政府部门、事业单位、军队、公益组织等各种组织中担任着或高层、或中基层的管理者角色。但是，在做不代表会做，做过也不代表做得好。对于“管理者”这样一类人群，我们的很多认知往往是模糊的、片面的、偏狭的乃至扭曲的。我们往往喜欢自以为是，以自己对管理者的一己之见管中窥豹、肆意发挥，有时候竟也足以醉己。但是，扪心自问，我们对这一群体真的本着求真务实的态度做过科学地了解吗？
关于这一点，亨利.明茨伯格做到了，他以一位管理学者的身份结结实实地“较真”了一回，结果便是这一本举世称叹的管理学经典著作《管理工作的本质》。因此，对于这样的科学精神引导下的劳动结晶，我们没有理由不重视，更没有资格在没有通读时便仓促研讨。如果情况是这样，那或许只能用两个字来形容——浅薄。
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