一文搞懂，如何降低采购成本

'成本'是采购人员心里'永远的痛'， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。

利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。

根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：

销售：￥100

生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40

税前利润：￥10

如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。新的损益情况如下：

销售：￥110

生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44

税前利润：￥11

如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。

销售：￥100

生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40

税前利润：￥11

如何计算成本的降低

成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。简单的计算方法有以下几种：

1． 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价

2． 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量）

3． 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预计成本降低金额 （每单位或每年）

如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是6.0元，于是，我们可以得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。

相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。

降低采购成本的方法

成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。

集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。

可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。

利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。将产品设计简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。

作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。

此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或将来的需求以次争取价格优势的投机采购。基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要合法， 有利于供应商的伙伴关系。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

如何作正确的询价

“询价(Request for Quotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映就是马上联络供应商。如果这是常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件，对于供应商来说比较不会有问题。但是在新产品开发时，对于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后造成采购与供应商各说各话，以及在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分。

一、 询价项目的'品名'与'料号'

首先，询价项目的'品名'以及'料号'是在询价单上所应比备的最基本资料。供应商必须知道如何来称呼所报价的产品，这即是所谓的'品名'以及其所代表的'料号'，这也是买卖双方在日后进行后续追踪时的一个快速查办以及检索的依据。料号因为在每一客户中有其独特的代表性，在使用上要特别注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数，其中更包括有数字及英文字母在内。料号中一个位数的不同可能就是版本的不同，甚至可能变成另一个产品的料号。品名的书写应尽量能从其字面上可以看出产品的特性与种类为佳。

二、 询价项目的'数量'

通常供应商在报价时都需要知道买方的需求量，这是因为采购量的多寡会影响到价格的计算。数量资讯的提供通常包括有'年需求量'、'季需求量'甚至'月需求量'；'不同等级的需求数量'，如数量为500K，1M，3M等等；每一次下单的大约'订购数量'；或产品'生命周期的总需求量'。除了让供应商了解需求量及采购的形态外，也可同时让供应商分析其自身产能是否能应付买方的需求。

在询价时买方通常都有一个通病，那就是怕量少而无法得到好价格，便把需求量或采购量予以'膨胀'。此时，虽然采购能够获得短期的利益，就算拿到了量产的价格，如果在真正进行采购后，无法达到报价的预期数量时，供应商不是提高价格，便是在其他方面减少对客户的服务，或停止供应，到头来得不偿失的还是自己。因此，对需求量的资讯应很实在的与供应商沟通，同时采购也可拿出市场预测来说服供应商，如此才能达到长期配合、持续供货的目的。

三、 询价项目的'规格书'

规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最'新版本'的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其接受的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换图档。不过，在利用电子邮件传递档案的同时，最好也同时提供一份清楚绘在图纸上的工程图面，以避免在档案传递时所可能发生的资料误失。

四、 询价项目的'品质'要求

表达询价项目品质规范要求的方式有许多种，通常可以使用以下几种方式呈现。采购人员很难单独使用一种方式便能完整表达对产品或服务的品质要求，应该依照产品或服务的不同特性，综合使用数种方式来进行。

1、品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的产品对采购而言是最轻松容易的，不仅能节省采购时间、降低采购花费，也同时能降低品质检验的手续，因为只需确认产品的标示即可。不过，具有品牌的产品其价格通常也比较高，购买数量不多时使用品牌方式采购反而比较有利。

2、或同级品('Or Equal')：其意义指的是具有能达到相同功能的产品，决定是否允许使用可替代的同级品报价也应在询价时注明，同级品的确认使用必须要得到使用单位的接受。

3、商业标准(Commercial Standard)：商业标准对于产品的尺寸、材料、化学成分、制造工法等等，都有一个共通的完整描述。对于一般标准零件如螺丝、螺帽、电子零组件，使用商业标准可以免除对品质上的误解。

4、材料与制造方法规格(Material or Method-of-Manufacture Specification)：当对材料或制造方法有特定的要求时，必须注明其适用的标准。如果要求注明为DIN欧规时，其相对应的CNS或JIS规格也最好能予以注明。

5、性能或功能规格(Performance or Function Specification)：此类型规格较常用于采购高科技产品以及供应商先期参与(Early Supplier Involvement, ESI)的情况中。供应商只被告知产品所需要达到的性能或功能，至于如何去制做方能达到要求的细节部分，则留给供应商来解决。

6、工程图面(Engineering Drawing)：工程图面是最能用来描述所需要产品品质，其内容除了必须要清晰外，对尺寸公差的精确性也不能忽略。

7、市场等级(Market Grade)：通常用于商品如木材、农产品、烟草、食品等方面的品质要求，由于市场等级的划分界线无法很明确的被一般人所辩识，采购人员通常会被要求具有如何鉴定所购产品是属于何种时常等级的能力。

8、样品(Sample)：这是一种懒人的作法，样品的提供对供应商了解买方的需求有很大的帮助，尤其是对颜色、印刷、与市场等级的要求上使用的比较普遍。

9、工作说明书(Statement Of Work, SOW)：主要使用于采购服务项目类如中央保全、大楼清扫、废弃物处理、工程发包等，一份完整的工作说明书除了应该简单明了外，对于所应达到的工作品质也应尽量以量化的方式来规范其绩效的评估。工作说明书的内容必须能保障买方能获得满意的服务，也同时要能保留足够的弹性，让供应商来发挥创造工作上的附加价值。

五、 询价项目的“报价基础”要求

'报价基础'通常包括报价的'币值'与'贸易条件'，国内买卖比较单纯，通常都以人民币交易，贸易条件不是以'出厂价'就是以'到厂价（运费是否内含则另议）'来计算。国际贸易就比较复杂，报价币值方面供应商多半以美元为计价基础，至于是否以采购当地币值计价，则视汇率的稳定与否有弹性的作法。

国际贸易通常的贸易条件有Ex-Work（工厂交货）、FOB（船上交货）、FAS（船边交货）或CIF（运保费在内交货）等，在不同条件下，买卖双方所负担的责任风险是不同的。FOB条件下，卖方的责任是直到货物装上船为止。因此，卖方必须负担装船的风险，但买方则需负责船运、海险等费用。在CIF条件下，卖方除了必须负担装船的风险，还要负担货物运至指定目的港口所需的运费及保险费。因此，在相同货物的交易下，以CIF条件的报价自然要较以FOB条件的报价高，买方在询价时必须祥加注明。

六、买方的“付款条件”

有关付款条件，虽然买卖双方都有各自的公司政策，买方希望付款时间愈晚愈好。相反，卖方当然是认为愈早愈好。买方有义务让卖方了解其公司内部的标准付款条件（在采购模具时，通常有'阶段性付款'的方式，如订金30%，第一次试模30%，验收40%），卖方也可在报价时提出其不同的要求，最后的付款条件则需买卖双方经协议后所订定。在情况处于买方市场时，在竞争性市场中供给超过需求，货品和/或劳务可容易地被取得，商业的经济力量倾向于导致价格接近于采购的预估价值，买方通常能以较优的付款条件来要求卖方配合，如'记帐方式（O/A）'，T/T60天甚至90天。但处于卖方市场，因为需求超过供给甚多，情况则恰好相反。卖方一般会选择较短的付款期来要求买方，如选择'货到付现(Cash on Delivery, C.O.D. )'或'预付货款(T/T in advance)'。

另外，对于付款条件尚需要明确注明其时间计算的'付款起算日'，在国际贸易中通常国内供应商一般是以出货日(Shipping Date)、发票日(Invoice Date)或装船日(On Board Date)来起算付款到期的时间。这时如果国外买主的认定为抵达日(Arrival Date) 甚或到厂日 (Receiving Date) 为起算日，中间就有可能相差一个月的时间，买卖双方均不可不慎。

规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最'新版本'的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其接受的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换图档。不过，在利用电子邮件传递档案的同时，最好也同时提供一份清楚绘在图纸上的工程图面，以避免在档案传递时所可能发生的资料误失。

七、询价项目的'交期'要求

交期的要求包括买方对采购产品需要的时间，以及卖方需要多少时间来准备样品、第一批小量生产，及正常时间下单生产所需要的时间。供应商虽然可依买方的要求来配合，不过交期的长短关系着采购产品的价格，买方应视实际需要来提出要求，而非一味的追求'及时供货( Just in Time, JIT )。

八、询价项目的'包装'要求

包装方式在供应商估算价格时占有很大的一个比重，除了形状特殊或体积庞大的客户订制品外，供应商对于包装都有其使用的标准纸盒、纸箱以及栈板等包装材料。如果没有另外提出特殊的包装要求，供应商都会以其标准的包装方式来进行估价。有时也不会在报价单上详细注明其标准的包装方式，此时采购如果不去察觉，日后再追加包装要求，不仅时间被拖延，对于比价的作业也会造成不利的影响。此外，供应商在了解买方的包装要求后，也可提供建议是否能考虑采用标准包装，或以拼货拼柜的方式来降低出货成本。

九、'运送地点'与'交货方式'

运送地点的国家、城市、地址及联络电话与传真都必须要清楚的告诉供应商。国内买卖的交货方式常以铁路、公路为主，国际采购中的运送地点与交货方式则决定了价格的计算。如果要求卖方来以CIF报价，无论海运或空运，运输费与保险费当然由卖方来负担。随运送距离的远近会有不同的计费方式，除非买方指定空运，供应商通常以海运为基础报价，因为海运是最经济的一种交货方式。

十、询价项目的'售后服务'与'保证期限'要求

在采购一些机器设备如冲床、塑胶射出机、测试仪器、半导体封装设备等时，供应商一般都会提供基本的售后服务与保证期限。如果此时有特殊的要求，例如要求延长保证期限，或改变售后服务的内容等等，因其牵涉到采购'总持有成本(Total Cost of Ownership, TCO)'。

十一、供应商的'报价到期日'

为了方便采购比价作业的时程，报价的到期日应该让供应商有所了解，对于较复杂的产品，应该给予供应商足够的时间来进行估价。

十二、'保密协定'的签署文件

在一些新产品开发的询价上，由于牵涉到业务机密的缘故，在对外询价时为了不让竞争对手知道而错失商机，会进一步让供应商签署一份'保密协定(Non Disclosure Agreement, NDA)'的文件，要求供应商在一规范的年限内不能将新产品计划的名称、采购数量预测、询价的技术要求、规格、图面等等资讯向外界透露。

十三、“采购人员”与“技术人员”的姓名及联络电话

将'采购人员'与'技术人员'的姓名及联络电话告诉供应商，并不是要主动暗示供应商有什么暗盘的需要，那时因为如果采购的项目复杂且具技术性，则最好附上技术人员的姓名及公司联络电话以供其咨询，以澄清规格要求上的问题。联络电话号码以公司的电话为宜，尽量避免给予采购人员或技术人员家里或私人的电话号码，以防止供应商可能在私底下互相授受，有瓜田李下的嫌疑。但是由于科技的进步，行动电话、e-mail的使用变得愈来愈普遍，采购人员在很难避免与供应商单独联络的情况下，采购的品德操守也是应该时时自我警惕注意的。

谈判应以成本而不是价格为中心

成本为基础的谈判能产生上好的协议。谈判前的准备是胜利的关键。价格谈判不光是为了和供应商达成成本上的共识，还要看双方对利润是否都满意。如果想以成本为基础的谈判达成协议，必须做到一下几方面：第一，彻底地理解供应商成本的构成。第二，有诚意和愿望分担这些成本。第三，理解行业的规范。第四，确立目标价格。

了解和探究关键要素

要了解供应商的成本构成，应该做成本分类和成本分析，这可帮助供应管理人员定出公平的价格。成本包括直接成本、间接成本、和总体行政费用。直接成本又分直接劳工和直接物料成本；间接成本可分工程日常费用、物料日常费用、生产日常费用。有时又可把成本分为固定和变动成本两种。

信任和忠实很重要

充分的信任和合作是了解供应商成本和价格的第二个重要因素。如能做到这一点，供应商往往愿意将有关账目出示给采购方看，当然这需要预先签订保密协议。相互信任的另一好处在于双方有讨论成本降低的可能性，成本降低可通过产品或工艺的改造来实现，这也称为价值工程。

制定目标价格

最后很重要的一点就是采购方必须了解供应商所在的行业，以及相关的产品和服务的成本信息，这样就能在谈判之前估算出对方的成本和可能的价格。对供应商行业的竞争程度的了解也至关重要，有多少商家能提供相似的产品？一个产品是否只有极少数的供应商？这都直接影响供应商的利润率。

　　充分准备是谈判成功的关键

以上所有要素能帮供应管理人员在谈判前确立一个目标价格。如果双方关系是开诚布公的话，这目标价格很快会促使双方达成双赢协议，买方也能尽早估算出将支出的费用。需要指出的是目标价格必须有数据作支持，供应管理人员在谈判准备阶段就要收集完毕。

　　实际的谈判

时间和地点要预先确定，会场安排不应该充满敌意，记住双方都应该是胜利者。谈判开始先要设定指导方针，这有助于确立谈判界限。比如象'在开始前我想先回顾一下目前的情况，并对我们的目的作个概述'开场白，有利于双方在开始就有互相的了解。一旦上述要点做到了，你的谈判就已经成功一半了。对成本要素的理解程度和信息的挖掘对谈判成功至关重要，准备过程的每一步骤都会使成功机会更多一成。

降低采购成本

公司购买原材料或服务是一个复杂的多步骤过程。首先，购买者要寻找生产该产品的供货商，并决定他们是否能够满足批量、送货、质量和价格方面的要求。一旦寻找到潜在的供货商，就必然要与供货商进行详细的信息交换以确保产品能够真正满足客户的技术要求。假定产品样品已经确认，供货商的生产线已经作好了生产准备，采购商就需要给出采购一定数量物品的定单。与此同时，采购方得到来自供货方回函，确认定单已经收到，要求能够满足。当产品起运时，与货物交运发票一起，采购方还会得到通知。采购方的财会部门核实定单与发票，并付款。如果多数公司的日常采购活动频繁变化，那么这一过程将十分复杂。公司通过大量采购获得折扣、发展与主要供货商的关系降低采购成本，这样可以从数量折扣得到好处。同时，制造商不断编织一个低成本供货网以降低费用。

互联网还有降低采购成本的潜力。大公司通过专用网络已经得到了较低的通信成本。对新的供货商和中小供货商来说，互联网还有许多的商务机会，这些公司从前只是通过传真或电话进行通信。互联网降低了这一过程的成本，保留了来自潜在采购者的商务机会，可以说，小公司也能受益。

过去，通用电器照明部所属各厂每天要向公司材料部门提交几百份的低值品领料单。每一次领料，仓储部门都要求附图纸，这些图纸要从资料库里找出来、交给需要的人，复印、折叠，附到领料单后，装入信封、寄出。这个过程至少要花7天的时间，而且这个过程非常复杂且耗时，资料部门通常一次只能给二、三个供货商寄送这些材料。

1996年，通用电器公司照明部首先在公司里建立了一个在线采购系统，TPN Post——一种由通用电器公司信息服务部开发的Extranet。现在，资料部门通过网络接收公司内传来的领料单，然后通过INTERNET再把为些资料打包送到世界各地的供货产商手中。系统自动匹配图纸和电子领料表。两个小时之内，世界各地的供货商就可通过电子邮件、传真或EDI得到所要材料的说明。通用电器公司在得到供货商出价的当天，通用电器公司就可以对此作出决策。

以前，四张发票中就有一张需要与出具方核察，还要与定单和发票核对。现在，交易自始至终都是以电子方式处理的，电子发货票会自动与定单核对，并对整个过程中的任何变更给出提示。

根据通用电器的报告，部门采购的劳动成本下降了30％。60％的采购人员的工作都做了相应的调整。资料部门至少每月可以增加八天的时间用于战略问题而不是复印、装信封之类的工作。

因为能够通过网络接触到更多的供货商，增加了竞争使供货价格更低了，为此材料费下降了20％。

一、 减少库存

一个公司安排供货的时间越长，它需要的库存就越多，对客户需求变化的反应就越慢。一个公司库存越多，经营费用就越高，利润也就越低。同时，大量库存并不一定能达到使客户满意的目的。鞋架上堆满了42码的鞋，无论如何满足不了需要40码鞋的顾客。一个在家具展示厅里寻找绿白条躺椅的顾客在被告知必须等上三个月的时候，他的选择一定是另找别家商号而不会傻等。对库存进行有效管理不仅能提高客户的满意度，而且能降低经营成本。

增加存货的周转率可以减少与库存相关的利息，处理与仓储费。降低库存水平还表明现有的生产能力能得到更加有效的利用。有效的生产能力利用可以减少甚至取消因需要扩大生产能力而对厂房和设备的投资。

IBM公司个人系统部的例子，有效地说明了Internet网或专网将如何使公司降低库存、更好地满足客户的需要。每个月，这个部门都要对他们设想的个人计算机出售数量信息进行报告，生产部门确定每个工厂的制造和材料储备量。对全公司范围内投入物的需求与供应了解清楚后，生产计划便下达到每一个工厂。采购部门用同样的信息与供货商谈判。由于每周都有新信息，这个过程不断重复，生产计划恰到好处。

工厂、营销和采购部门的电子通信使得相互作出迅速反应成为可能。如果需求突然增大或一个工厂的生产能力不能满足生产计划需要时，IBM立即就能意识到是增加另一家工厂生产量的时候了。

个人系统部自1996年起就开始建立这一高级计划系统（APS）了，并且取得了良好的效果。APS实施的第一年，存货周转增加了40％，销售增加了30％。该部门预测，1997年存货的周转将增加50％，销售将增加20％。通过更有效地利用现有的生产能力，IBM无需进行投资就满足了提高生产量的要求。由于减少投资、增加资金周转，已经节省了5000万美元。

用CPFR，零售商和供货商给出其最新产品需求预测清单。连入Internet的服务器把这一需求与通常的库存量进行比较看是否超过5％。超过部分由计划员负责在零售和供货商间进行协调。为了使这一过程尽可能简捷，软件公司正在积极开发一个自动处理程序〖45〗。财务咨询公司Ernst&Young相信CPFR可以给整个经济带来的库存减少大约在2500亿至3500亿美元之间。通过减少库存，企业可以在材料费、库房占用费和一般管理费上节省大笔开支。