高手不是读书读出来的
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体育、音乐、美术这类主要依赖于个体进行训练的活动，可以通过专门的科学的练习方法进行提升，该类专家的养成过程本质在于训练个人的反应，强调突破个人的瓶颈养成做某件事情的直觉。
通常，对于这些领域科学的训练方法大部分已经形成（无论是田径还是弹琴，目前大都有比较科学的训练手段），只需要按照这些科学的训练方法然后具备合理的训练量、有名师指点即可提高（当然最终的成绩既依赖于你的天赋也依赖于训练水平）。
当然，任何领域到最高水平都是“功夫在诗外”，顶尖的运动员一定会用脑子训练和比赛（对比咱们经常说的国足不用脑子踢球）、最牛的画家一定也有很深的文学素养，除了本专业的训练外他们都擅长持续的学习和跨领域的思考。
但对于在职场工作的人而言，他们的工作对象通常不是自己，而是他人（客户、老板、同事、员工）；
面对的工作内容通常不是客观的物体（譬如车床加工机械零部件、农民种地），而是相对“软”的管理规则、客户满意度、激发员工的士气和确定未来的战略这样的内容。
所以知识工作者的工作实践必须依赖于他人，必须在组织环境中才能实现，如果仅仅个人有想去做的愿望但可能根本没有相应环境，最终可能无法完成。
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无论你多么了解销售的理论和技巧，但要想成为销售的高手和专家都离不开去大量接触各种类型的客户，通过多种方式去挖掘、发现他们的需求，如果没有大量的潜在客户让你去接触、交流、签单到实施乃至后续的客户持续服务，是不大可能成为销售专家的。
进一步说，现在的大部分工作都需要与他人协作完成，复杂产品和服务的销售除了依赖于销售技能，还需要你能够有好的售前顾问、商务顾问的配合，没有这样的团队搭配，个人也很难有实践的机会。
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从另一个角度看，我们将职场中知识工作者的工作分为三类：
第一类是重复性质工作：譬如上面提到的政府办事人员、客户服务中心的坐席代表、运维的工程师等都属于这一类，对于这一类工作的实践是尽快速度的接触大量的用户和问题，理解用户需求，能够处理不同类型的问题。
第二类是项目性质的工作，譬如程序员、市场人员、人力资源部门的管理人员，这类工作只能在项目中锻炼自己，当你没有这样的项目机会时，很难个人进行训练。你要争取加入到重要、复杂和困难的项目，争取在项目中承担更重要的角色，在这样的项目中才能提升自我。
第三类是创新性质的工作：研发、战略设定等部门的工作创新的要求比较强，这种锻炼也只能尽量多的去尝试，然后在结果出现后用结果与原来的预期去对比，发现自己初期判断中的问题、过程中的经验和教训等。在未来类似工作中去借鉴之前的经验和教训，进而提升工作成果的质量。
当然每个人的工作中一定都有重复或者创新的部分，判断的依据是你的工作核心部分是哪些，再采取相应的实践策略，找到合适的实践方式。
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不同岗位、专业的实践内容一定是不同的，但不同的人是否能成为高手和专家，核心其实是以下的2点：
一个是实践数量要足够多，只有数量的积累足够多才能够实现质变。
没有人可以通过做二三个事情就能成为解决这个问题的专家，适当的重复每个角色和岗位都需要。原来（现在更加复杂）一个医生达到副高职称，最顺利的话也得10年以上：18岁读书，五年本科毕业，五年住院医师，五年主治医师，五年副主任医师，理论上最年轻是38岁。即便是天才们，成为专家也需要大数量的实践。
麻省理工学院教授卡尼格尔（R. Kanigel）1991年写过一本《知无涯者：拉马努金传》，记录的是被誉为“印度之子”的数学天才拉马努金（Srinivasa Ramanujan）。
这位出生于1887年的数学天才没有受过正规的高等教育，全靠自学成才，家乡是穷乡僻壤，而且他出身的家庭穷得叮当响。这位从未接受过正规数学训练的人却是一名不折不扣的数学天才，具有惊人的数学直觉，在他短短的一生中（32岁）却独立发现了几千个数学公式和命题。
近些年还有专家认为，他临终前发现的一个函数可以被用来解释宇宙黑洞的部分奥秘。但令人吃惊的是，当他首次提出这种函数时，人们还不知道黑洞是什么。
2000年，《时代》周刊选出了100位20世纪最具影响力的人物，其中就有拉马努金，并称赞他是一千年来印度最伟大的数学家。但这样的天才是不是生下来就这么厉害？
有一天一个老朋友遇到他，就对他说：“人们称赞你有数学的天才！”拉马努金听了笑道：“天才？你看看我的臂肘吧！”他的臂肘的皮肤显得又黑又厚。
他解释自己日夜在石板上计算，用破布来擦掉石板上的字太花时间了，他每几分钟就用肘直接擦石板的字。朋友问他既然要做这么多计算为什么不用纸来写。拉马努金说他连吃饭都成问题，哪里有钱去买纸来算题呢！
04
另一个是实践机会的质量足够高。
就如前面提到的，如果仅仅治疗感冒是不可能成为专家医生的，这也是许多人经常埋怨自己做重复性的工作没有成长的原因。
许多职场人也经常问“被职业固化经常做重复性工作怎么办”这样的问题。
这其实是现代工业发展将人“物化”的一个负面结果，最极端的例子是像富X康这样的企业里面，许多年轻人因为工作的重复性，造成心理问题甚至跳楼的境况，增强工作的多样性也是激励员工的手段之一。
还以呼叫中心的坐席为例，一个致力于成为专家的坐席代表都需要花费几年时间在一线去接听五花八门的电话、理解用户显性和隐性的需求，在这个过程中她可能会对用户需求进行分类并对每个分类找到最佳的应对策略，她可能面对特殊需求形成自己的敏感性和直觉，当遇到不同的客户时能够快速反应让客户满意，而不会让用户的问题升级。
但当这个坐席已经具备这样的能力时，就应该为她提供更有挑战性的工作，譬如让她从一线退下来去培养更多优秀的服务者，要求她能够将自己的经验显性化教会新人。
这个坐席如果要成为一个专家，还需要能够将自己负责的工作从艺术做成技术，从技术做成套路，只有这样才能提升工作的效率，甚至让机器人去做一些基本的工作，她可以去做更重要的事情。
但并非每个人都有机会在合适的时间得到自己需要的实践机会，换句话说就是你想做重要复杂的项目时，并不一定有机会。所以要赢得更好的实践机会，需要个人主动去争取，下节有详述。（本文作者为知名知识管理专家作者田志刚。）
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