01
没有比成为一名CEO更好的事情，但也没有什么能确保让你为此做好准备。即便你是一个庞大团队或公司部门的负责人、绝对的高管，你也很难理解做CEO的快乐与难处。作为一名高管，总有人会在你之上，而承担最终责任的永远都是CEO。作为CEO 的你要为公司确立基调。即使有董事会、合作伙伴、投资者、员工，所有人最终的目光也会投向你。你关注和关心的事情会成为公司的优先事项。
CEO这个工作就是对一切都要上心，对一切都要关注。
我记得有一次去阿斯顿·马丁的工厂和其CEO开会。当时是早上9点，当我们开车经过停车场时，天正下着倾盆大雨。我们在中途不得不停了一下车，以礼让一个穿着亮黄色雨衣和橡胶鞋的人匆匆穿过马路。当我们到达会场时，那个穿橡胶鞋的人走了进来。原来他就是阿斯顿·马丁的 CEO 安迪·帕尔默。安迪会经常在停车场转悠，亲自检查每辆下线的汽车。
CEO为公司定下基调。每个团队则都向CEO和高管团队看齐，以了解哪些是至关重要的事情以及他们需要关注什么。所以安迪就给他们做出了表率。他走进雨中，检查引擎、内饰、仪表盘、排气管，所有的一切。他不想生产出任何不完美的汽车。
如果一个领导者没有全身心地关注客户，如果商业目标和布满数字的股东财务表格变成比客户目标还重要的优先事项，那么整个组织就会很容易忘记自己的核心使命。
所以安迪向公司的所有人展示了他们应该优先考虑的事项。他不在乎达到完美需要付出多少成本，也不在乎一辆车需要多少次重新装配和返工，重要的是准确地交付客户所期望的东西，而且要超预期交付。
要想建立一家伟大的公司，你就得使它的每一个部分都有卓越表现。每个团队的输出都可以决定客户体验的成败，因此它们都应该是优先事项。
不能有任何可以被视为次要的职能。如果你能安然接受它的平庸，那只能说明它根本不重要。
一切都很重要。
这不仅仅是你的问题。但你不必成为所有领域的专家，只需要保持关注。
不管你的领导风格如何，不管你是什么样的人，只要你想成为一个伟大的领导者，就必须遵循这条基本原则。
成功领导者还有以下一些清晰可见的共同点。
他们要求员工（和他们自己）负起责任并追求结果。他们亲力亲为，但保持一定限度，知道何时退居幕后和放权。 他们在密切关注长期愿景的同时仍能深入了解细节。 他们在不断学习，对新机会、新技术、新趋势和新人物总是很感兴趣。他们这么做是因为他们很投入、很好奇，而不是因为这些事情最终会让他们赚钱。 如果他们搞砸了，他们会承认失败并承认自己的错误。 他们不怕作出艰难的决定，即使他们知道别人会不高兴或生气。 他们（大部分人）都了解自己。他们对自己的优势和挑战都有清晰的认识。 他们能够区分观点驱动型决策和数据驱动型决策，并据此采取行动。 他们认识到没有什么只应该属于他们自己，即使他们是创始者。一切都属于团队，一切都属于公司。他们知道自己的工作是开心地庆祝别人的成功，确保将功劳归属于他人而不是自己。 他们愿意倾听，倾听团队、客户、董事会，以及导师。他们关注周围人的意见和想法，当他们从其信任的来源获得新信息时，他们会调整自己的观点。
02
伟大的领导者能够识别好的想法，即使这些想法不是源于他们自己。他们知道好想法无处不在，每个人都会有好想法。
有时，人们会忘记这一点。他们坚信，凡是没有想过的，就一定不值得去想。这种利己主义也可以延伸到个人之外—许多CEO过于专注自己的公司，以致忽视了竞争。他们觉得只要不是自己发明的，就不可能是什么好东西。
正是这种思维害了很多公司，让诺基亚倒闭，让柯达破产。这可能也是史蒂夫·乔布斯拒绝见安迪·鲁宾时脑子里的想法。
我早就认识安卓的创始人安迪，因为我们曾在通用魔术一起共事。2005年春，他听说苹果正在开发一款手机，所以打电话给我。他想知道苹果是否有兴趣投资或收购安卓，这是他用于创建开源手机软件栈的一个最新项目。
我直接去找乔布斯。我指出这是一个有能力的团队和一项伟大的技术。我们可以利用他们的技术推动iPhone的发展，并通过收购消除一个潜在的强大竞争对手。
乔布斯以典型的自我风格说：“去他的！我们自己做，不需要任何帮助。”乔布斯的反应中，有一部分显然是出于保密的需要，而另一部分则是出于“非我发明综合征”。
我知道安迪和他的项目可能带来的威胁，所以两周后，在苹果高管和iPhone开发负责人面前，我再次提起了这个话题。乔布斯不想听。一周后，我给安迪发了邮件，但他没有回复。一个月后，我们看到谷歌宣布收购安卓。
不用说苹果收购安卓，哪怕当时乔布斯能和安迪见上一面并了解对方的战略，我们就很难想象这个世界会发生怎样的变化，苹果会发生怎样的变化。
乔布斯，苹果公司联合创始人 ▲
认为伟大的想法只能来自自己，认为你单独一人就能够守住某种创意，这是一种有毒的思想。这很愚蠢，也非常有破坏力。
CEO必须识别绝妙的想法，不管它们来自何方。但苹果是乔布斯的孩子，在他眼里，地球上其他的孩子都比他的孩子更丑、更笨。
后来我读到的一项研究说，企业家思考他们自己创业公司的大脑模式与父母思考孩子的大脑模式极为相似。你实际上就是这个企业的家长，你爱它，就像你爱亲生的孩子一样，就像它是你自己的一个组成部分一样。
有时，对孩子的爱蒙蔽了你的双眼，让你看不到孩子的缺点或者其他做事方式和思维方式的闪光点。
其实，这种毫无保留的爱也可以帮你推动公司向前发展。
作为家长，你永远会操心孩子的事情，你为孩子做谋划，督促他们精益求精，好上加好。家长的工作并非一直要和孩子做朋友，而是要把他们培养成独立、有思考能力的人，让他们有一天能在没有父母的情况下茁壮成长。
孩子们经常因此而怨恨家长。当你让他们关掉电视、完成作业或找份工作时，他们哭闹、 摔门，甚至痛苦哀号。但是如果你担心你的孩子生你的气，你就不能成为一个好家长。
有时，你的孩子不喜欢你。
有时，你的员工也会不喜欢你，甚至会对你恨之入骨。
我仍记得走进会议室并看见每个人都在翻白眼和叹气的情景。我从这群人的脸上读到了他们的内心独白：“他怎么又来了？”他们知道我会一直唠叨那件大家都听烦了的事。那件事已经做到90分，而且要想有所提升，他们就得做大量的工作，甚至可以说是超大量的工作。但我的直觉告诉我，为了客户，我们必须这么做。
有20个人以异样的目光看着你，这可不是一种很好的感觉。那种感觉就像是你很可笑而且不讲理一样，就像是你要的完全不可能实现一样。
这就是我们对史蒂夫·乔布斯的看法。在第一代iPhone上市的五个月前，他告诉我们，iPhone必须用玻璃面板来覆盖显示屏，绝对不能用塑料。前面板是硬件最重要的部分，它是你经常需要触摸的表面。
他认为塑料绝对行不通。如果我们想让它变得完美，它就必须是玻璃的。尽管我们完全不知道该怎么做。尽管他知道为了把这个问题解决好，我们必须不停地投入工作，牺牲陪伴家人的时间，牺牲我们自己的计划和度假。
乔布斯是一位家长型CEO、一位咄咄逼人的家长、一位“虎妈”。他知道，只要我们持续共同努力，就一定能把问题解决，牺牲是值得的。
他是对的，起码那一次是对的，但他并不是每次都对。他冒过很多风险，做过不少错误决定，也推出过很多不成功的产品，例如，初代的苹果III、和摩托罗拉合作的ROKR iTunes手机、Power Mac G4 Cube电脑等。但如果你没有失败，你就没有足够努力。他从失败中吸取教训并不断改进，而他的好想法和他的成功最终完全抹去了他的失败印记。他孜孜不倦地推动全公司学习和尝试新事物。
这就是他能赢得团队尊重的原因。即使产品突然的变动导致我们每个人都要承担大量的额外工作，我们也知道乔布斯绝对不会让进度延迟一毫秒。这确实让我们很抓狂，但团队尊重他为解决问题所付出的努力。
在这份工作中，得到尊重永远比被人喜欢更重要。
03
你不可能取悦所有人，而且尝试这么做的后果可能是毁灭性的。CEO必须做出极其不受欢迎的决定，包括裁员、终止项目、重组团队等。通常你必须采取果断行动，以伤害别人为代价来拯救公司，消除癌症。你不能因为怕惹恼肿瘤医疗组就跳过手术。
延迟艰难的决定，希望问题会自行解决，或者把讨人喜欢却不称职的人留在团队中，这么做确实可能会让你感觉更好。它可能会给你一种美好的错觉。但它会一点一点地侵蚀公司，侵蚀团队对你的尊重。
它会把你变成一个保姆。孩子们一开始可能会喜欢保姆—去公园，看电影，吃比萨，都是不错的事情。在一段时间内他们会觉得很有趣。但最终孩子们想要走得更远，做得更多。他们想去玩滑板，想去探索。所以他们可能开始试探自己的边界，看看他们能摆脱什么。当保姆告诉他们该怎么做时，他们可能会翻白眼，因为保姆不是父母。孩子们需要的是他们尊敬的人，是真正了解他们的人，是能在适当的时候推动他们并帮助他们成长的人。
他们需要的是可以寄托希望和抱负的人。
在过去，在你可以“谷歌”关于所有人的一切之前的那些朦胧岁里，人们就是以这种方式看待他们的领导的。这是让领导者成功的因素之一。人们可以相信、依赖并追随那些林肯、丘吉尔、爱迪生和卡内基的理想化版本。
当你的团队不仅仅把你作为CEO，而且作为一个人进行了深入了解之后，他们就会开始剖析你的个人生活，试图理解你的决定、动机，以及思维方式。这不仅是一种分散注意力的时间上的浪费，而且会适得其反。当你试图对做某件事的原因进行解释时，一切只应该关乎客户，而不应该关乎你自己。
因此，独处是明智之举，不要让工作中的任何人靠得太近。即使你希望能像以前一样和团队举杯畅饮。
“高处不胜寒”确实是陈词滥调，但也是千真万确。
大多数人认为担任CEO是一项艰巨的工作——紧张，忙碌，压力大。但即便有压力，你也要保持独立。你可以有一个联合创始人，但你不应该有一个联合CEO。当CEO是一个人的工作，你只能一个人站在最高点。你是负责人，但这不意味着你能控制一切。你为一天的工作做出周密规划，觉得终于有了和员工交谈、了解产品，以及和工程团队开会的时间。然而这样的一天可能突然就没了，因为总有新的危机和人事问题—有人辞职，有人抱怨，有人崩溃。
你永远不知道自己做得对不对。当你是一名个体贡献者时，你通常能够看到自己一周的成绩并为此感到自豪。当你是一名管理者时，你可以看着团队的集体成就并油然生出一种成就感和自豪感。当你是CEO时，你会梦想着也许有人会在10年后对你的表现给予充分肯定。但你永远无法判断自己在此时此刻的表现，你永远无法做到站在一旁看着别人把工作做完。
如果你这么干，这份工作就会把你榨干。
这也可能是你一生中最具释放性的经历之一。从小我就试图说服人们追随我的疯狂想法。我花了很多时间、精力和情感，拼命地想让他们改变做事的方法。这个想法越疯狂，越违背常理，我就会为之花费越多的时间和努力。
很多时候我得到的答案是否定的：“不，现在不行。”早在苹果之前，我就向瑞尔视科技、斯沃琪、奔迈提出了类似于iPod的早期MP3播放器概念，但所有人都予以拒绝：“不考虑，不！也许我们下个季度会考虑，也许明年。”
当你成为CEO时，你就可以自己说了算。当然，你会受到金钱、资源或董事会的限制，但这是你的想法第一次不受限制。你终于可以试验那些别人说你做不到的事情，有了以实际行动证明自己的机遇。
这种自由令人兴奋，充满力量，但也令人恐惧。世界上最可怕的事情莫过于你最终能得到自己想要的东西，并为此承担责任——无论好坏。形势已开始发生改变，而作为CEO，你不能对所有事情说“是”，你必须成为那个说“不”的人。可见，自由是一把双刃剑。它仍然是一把剑，你可以用它来消除各种空谈、迟疑、繁文缛节和司空见惯的东西。你可以用它创造你想要的任何东西—以正确的方式和你自己的方式。
你可以做出改变。
这就是你创建公司的原因，也是你成为CEO的原因。
托尼·法德尔（Tony Fadell）：ipod之父、iphone联合设计人、谷歌Nest创始人、投资公司Build Fund 创始人；
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