年终战略复盘践真录：内生归元、战略铸魂与组织重生三步曲

我们今年是绝对不会开年度总结与表彰大会的，今年的重点就是战略复盘和反思，一位老友在电话里如是说。内外部环境变化了、生存和发展的逻辑也变化了，组织氛围和团队人心也变化了，在这个全维度变化且不确定的时代，一场直透本质、直达人心、直击灵魂的战略复盘会，对于激活组织、凝聚团队、激发潜力至关重要，而且会起到铸魂重塑、不忘初心的效果。

你搞战略复盘不就是批评与自我批评吗，难不成想搞人搞清退搞权谋内斗，还是说要创造个悲观氛围不发年终奖，亦或者换个形式走过场自欺欺人罢了。这几乎是对战略复盘最典型的错误认知，复盘就是推倒重来就是要换一批人的意思。环境很好的时候基本上是总结表功和内部表彰，最后加一个形式化的发展畅想和反思总结就完了，但是现在这个环境还内斗的企业基本上没救了，现在这个环境还搞形式主义仪式感的把戏，更是一场自欺欺人的闹剧。我们呼唤通过战略复盘重铸企业发展魂魄的真意，呼唤真正能落地践行的，能实现战略发展诉求的真复盘，这也是本文的主要诉求。

言归正传，笔者在长期管理实践和咨询服务过程中，见惯了把反思、复盘搞成假大空和油滑的各种把戏，所以本文的诉求就是给出一个真实的战略复盘操作逻辑，怎么样通过战略复盘找到发展存活的天赋基因，找到持续进化的趋势规律，找到创新迭代的模式路径，找到落地推行的管理体系，通过复盘帮助企业实现战略归元、战略铸魂与战略重生，进而找到不确定时代的发展之钥，这是战略复盘真正的威力。

本文包括三个主体部分，第一部分是战略归元（偏差与反思），诊断出企业的真实位置水平与偏差，通过偏差分析与战略诊断和反思，找到企业系统内生增长的真正驱动所在，找到企业内生动力的根源所在；第二部分是战略铸魂（天赋与未来），通过对企业发展天赋和基因的追根溯源，找到企业存在发展的第一因，结合时代的召唤与变局，洞察发展趋势与规律，进而重塑企业战略演化的模式路径，找到创新战略的思路与方向；第三部分是战略重生（体系与计划），揭示战略分解与组织绩效的内在逻辑，揭示战略管理的动态内涵，通过战略型职能管理的升级重塑，最终实现年度目标与计划的推行落地。

第一部分，战略归元（偏差与反思）：找寻发展的内生动力

一般来说这部分叫做战略诊断，就是通过外部对标和内部分析，找到企业发展问题和战略失误，进而在下一年计划推行中改进就可以。我们这里所谓的归元就是找到企业发展的内部驱动和根本动力，这个驱动和动力就来自于失衡与偏差，这是一个自我追寻和探索的过程，一般包括：战略对标分析、战略偏差分析、核心竞争力分析、战略体系诊断以及内生动力分析五个部分。

战略对标分析：对标的企业一定要稳准狠，对标的范围一定要精全深，对标分析一定要挖到深处，不仅要找到业务和市场维度的不同，更要挖掘到背后的发展思路和逻辑的不同，挖掘到背后创始人理念和组织文化的不同，挖掘到战略思维和商业构想的不同，尤其是针对未来市场布局的体系化设计思路的不同，比如做空调一定要把格力、美的、奥克斯、海尔、小米，甚至康佳、TCL、华凌都做深入的对标研究，从商业哲学、战略构想、数字化、商业模式到产品服务、渠道铺设，甚至价值链环节的深入分析，才能找到自己的位置、自己的尺度，不比不知道，一比吓一跳。

战略偏差分析：偏差分析不只是和自己的目标与计划对比，偏差分析最重要的是从战略层面分析目前的发展境况与企业预设的战略节奏有多大的初入，然后分析造成偏差的根本原因是什么，当然这也设计到企业整体的战略布局和节奏把控，需要从战略节奏上有一个清晰的标尺，同时也要回归到业务带头人的自我驱动和自我成就的角度，找到带头人和团队的自我偏差上来，这个是偏差分析的根本，一切偏差的问题归根到底就是标尺与人的问题。

核心竞争力分析：其实只有老板才知道自己企业真正的竞争武器是什么，团队大部分人并不清楚企业真正的竞争力和看家本领到底是什么，别看大家口头上都能说出见解，但是真正知道企业存活于世所赖的绝活儿的，恐怕只有老板自己，团队在做核心竞争力分析的时候，尽量从外部市场找差距，然后反过头来对比自己产品服务在市场实践中的反馈，就能从市场的一头清晰地画出企业核心竞争力要素到底是什么，这个时候再结合老板那一头的反思，基本上就能解码出企业未来核心竞争力构建的方向与路径。

战略体系诊断：战略诊断不需要做的太过庞大，只需要把商业架构、业务模式、盈利模式、运营模式和创新策略搞清楚，就很厉害了，当然对于集团型企业来说，最关键的还是新旧业务、战略型产业和现金流产业的协同与配比的问题，战略体系诊断的关键是找到商业架构创新的切入点和方向，这个很重要，尤其是在外部环境变化的当下，找到商业架构、商业设计创新的门道，基本上就解决了企业战略迭代的切入点和落脚到问题。

内生驱动与动力分析：内生驱动和动力很多人比较陌生，本质上就是找到驱动未来企业战略升级和持续发展的关键要素，比如新业务拓展、技术研发与创新、供应链整合赋能、产品定义迭代、品牌战略升级、数字化转型、智能科技应用、产品服务集成、生态战略设计与融入、资本运作战略等等，归根到底是找到战略升级的切入点，这个非常重要，是形成战略共识的关键，也是前面所有分析诊断工作的研判结论。

第一部分关键工作成果：《年度战略管理与偏差分析报告》，包括对标分析、偏差分析、竞争力分析、资源能力分析、战略体系诊断（业务、盈利、运营、创新）以及内生动力分析几个部分。

第二部分，战略铸魂（天赋与未来）：发展基因与演化铸魂

这部分如果系统化做基本上类似于重新做了一次战略，能做到什么程度关键看企业自己的功力，当然按照我这里设计的方法、思路和逻辑，基本上能实现战略修编和重塑的复盘诉求，战略铸魂想做好，关键是先找到自己本源的魂魄，也就是找到企业发展真正的天赋和基因，找到企业存活于世的第一优势，然后是未来生存的第一因，很多企业总喜欢向外看，从来不思考自己的天赋优势，就会造成战略失焦，或者丧失战略先天优势，找到最真实的自我是第一步，然后是对时代的结构和商业变局的洞察，这里最关键的是趋势和规律的把握，有了这些法宝，结合第一部分的驱动和动力，就基本上知道下一步战略演化迭代的方向，一般企业做到这个程度，战略复盘就没白做，如果要系统化设计战略，就需要下大功夫了。那么本部分工作包括：发展天赋与基因溯源、时代呼唤与变局分析、关键趋势规律识别、战略修编迭代策略、创新战略思考。

发展天赋与基因溯源：这一点往往被忽略，尤其是很多咨询公司从来不考虑企业老板和创始团队的先天优势，直接上来搞一个拼凑的战略，让企业晕头转向白耗费功夫，干不出优势来，天赋与基因一方面要从创始团队身上造，另一方面要从过往的发展沉淀中找，别以为这个容易，很多时候团队可能有感觉但是就是说不出来，很多时候是没有思考过或者完全没有意识带，浪费了很多发展机会，这个要讨论起来。

时代呼唤与变局分析：读懂时代不是说你要做一大堆宏观分析，而是从商业角度去思考技术怎么变化、市场怎么变化、生意怎么变化、产品和服务怎么变化、渠道和销售怎么变化、品牌怎么变化、场景和体验怎么变化，一切都要回归到商业和生意的层面去思考，才能把握住时代变化和环境变化的真意，无论是发散到哪个领域，都要回到商业层面，比如我常提到的智能时代的战略真意，就是从战略层面思考智能时代带来的价值和意义回归的变化，当然这部分需要一次务虚会的思考或者外部顾问的培训来解放思想、认清形势。

关键趋势和规律识别：企业要学会给自己构建掌握趋势和总结规律的能力，这就需要有一定的战略研究能力，尤其是对于头部企业、前沿趋势的洞察，对于商业常识和底层逻辑的起底，还需要多元学科的知识和认知基础，确实比较难，作为企业战略复盘来说，能把自己企业过去发展的经验教训以及外部学来的方式方法，思考明白就很好了，为后续的战略创新做框架式的指导参考。

战略修编与迭代策略：最大化发挥自己的天赋基因，在把握趋势尊重规律的基础上，找到战略创新的切入点和落脚点，可以先思考整体演化升级，然后思考部分创新策略，也可以先分散创新，然后拼组融合，可以从上到下启发，也可以从下到上融合，最关键的是趋势方向不能违背、规律常识不能忽略、根基天赋不能抛却、除旧迎新不能突变，要遵循演化的原则和持续发展的规律。战略复盘最怕的是搞突变搞推倒重来，这是极具风险，一定要有渐变思维，这次是不确定时代变革的哲学。

创新战略思考：要把创新提到战略层面，就像把数字化提到战略层面一样，创新是渗透性要素，要渗透到组织的各个角落，锻造组织文化第一步就是创新，复盘的目的也是为了创新，创新就是为了迭代，不论有没有真正的创新，关键是要把创新理念贯穿到组织文化中去，这样就能带来持续的复盘。

第二部分的工作成果《年度战略复盘与修编报告》，包括发展天赋与基因溯源、时代呼唤与变局分析、关键趋势规律识别、战略修编迭代策略、创新战略思考。

第三部分，战略重生（体系与计划）：组织绩效与动态管理

战略复盘的最后一步就是要解决战略动态实施和推行的问题，这里面最关键的是动态管理，大部分战略实施和推行管理都只注重结果的考核，往往忽略战略动态调整和动态迭代演化的过程，当结果不达标或者不能达到发展效果的时候，其实已经错过了战略调整和纠偏最佳的时机，这是战略管理过程中最大的痛点，是纯粹绩效考核解决不了的。我为什么一直强调战略的动态管理，目的就在于此。这部分内容包括战略分解与组织绩效、战略动态管理的内涵、职能管理战略提升三个主要方面。

战略分解与组织绩效：最好的战略分解武器还是平衡积分卡，从财务、客户、业务、学习成长四个维度来分解战略，纵向从总部到总部职能然后到产业板块分子公司，当然还可以用战略工程和战略项目的方式，去承接顶层战略中的关键型任务，这些关键任务的拆分方式，可以从产业板块、价值链、供应链、管理职能的环节去拆分出来，比如重大研发项目或工程，重大生产建设项目或工作，重大区域市场拓展项目与工程，数字化转型项目或工作等等。这里面有个组织绩效的工具，其实等同于业务单元负责人的业绩合同或者个人绩效，也就是产业板块负责人或者子集团子公司的负责人，他们的个人绩效等同于组织绩效，一旦把集团战略分解到子公司组织绩效层面，其实就完成了顶层战略分解。

战略动态管理：动态管理的内涵其实就是注重过程管理、过程管控，一旦反向战略偏差或者环境变化，就要适时做出调整，以应对内外部环境的不确定，也可以避免战略决策失误带来的持续风险。一般而言动态管理要做好四个方面，第一个是计划管理，通过月度、季度、半年度计划和总结来不断衡量、纠偏和修正战略执行的错漏，第二个是预算管理，通过月度、季度、半年度预算管控以及重大项目预算控制来衡量战略执行的偏差和风险，第三个是绩效管理，把组织绩效与个人绩效联动起来，动态管理组织执行过程中的业绩预计和目标，第四个是会议管理，建立专门针对战略管理全过程的会议管理体系，从战略思考、战略规划、战略实施、战略修正、战略复盘全过程设计战略沟通会，保障会议机制在战略动态管理中的敏捷性和应变性。

职能管理战略：战略的顺利实施需要强大的组织能力和团队保障，毫不客气的说需要从战略层面重塑组织管理的内核，一切以保障战略顺利实施为核心来重塑职能管理战略，提升职能管理的价值创造能力。比如组织管理就要思考如何让战略深入人心激活团队和组织，同时又能团结人心凝聚人心，让大家充满激情又能团结一致向前冲，这是最关键的。人力资源就要从人力资本和人才梯队的角度思考，如何才能保障战略实施的人才要求，财务职能就要从资产和资本的角度思考，如何保障战略推行过程中的资产运作和资本运营。

第三部分的工作成果《下年度战略目标与工作计划》，包括战略目标分解与组织绩效、年度工作计划与步骤、动态战略管理计划、职能战略建设纲领。

全文转自知识星球：战略内参与演化智库