成本管理可以为现金流回正起到什么作用？
高投入，长周期是房地产行业的一大特质。白银时代，企业面对的市场不确定性剧增。2015年，去库存成为整个行业的主旋律，因为只有甩掉存货，才能回笼企业活命的血液——现金流和利润，一个字，钱！
可是，现金流、利润仅仅是销售的事情吗？销售确实很重要。但其实作为一个企业运转的动力，其贯穿于各个环节。任何一个链条，都可以为现金流和利润服务。那么传统意义上的应该如何为现金流和利润回正服务呢？
一现金流比利润重要企业从事生产经营的目的是为了获得利润，现金流是企业能立即用来购置财产和偿还债务、支付股利的经济资源，二者都非常重要。但是，在当前情况下，为了快速回笼资金而祭出各种优惠政策（说白了，就是变相降价）的房企大有所在，因此，目前来说，答案不言自明——现金流比利润要重要的多。没有利润企业还能够活下去（很多电商，如京东就是很好的证明），长期没有改善才会慢慢死亡；没有现金流，则分分钟会倒地毙命。
即便从另外一个角度看，也是如此。利润是企业在一定时期内生产经营的最终财务结果，即企业收入与成本费用相抵后的余额。但是，利润有时候并反映企业盈利能力的强弱。如果房企一味通过铺货强推增加销售量，而为了扩大销售量，企业延长客户的付款期限，同时增加存货，那只会导致企业风险急剧增加。
当然，现金流过多也不是好事，因为这意味着企业又大量的资金在晒太阳，需要提高使用效率——当然，这种事情在今天的房企中不多见，否则我们也就不用瞎讨论什么如何快速使现金流和利润回正的问题了。
一个企业的现金流和利润并不总是朝相同方向变化，利润大不代表现金流充足，现金流充足也不代表利润大。那么，如何才能尽可能地将现金流和利润搞大呢？对不起，是回正。成本人员应该做什么？
二成本人员应该怎么做？如何在成本管理的范畴内，为企业现金流行和利润回正做些什么。
大家认为成本人员需要做的是：建立大成本意识，标准化作业，减少环节成本，扣除不合理的成本，让成本去盈利，让成本创造价值。
这么说还是太过于宏观，下面根据大家的讨论层层剖析。
根据大家的讨论，梳理出三个基于成本管理视角，尽可能保证现金流安全的方式：1、通过间接融资，可以减少整体性的支出；2、通过款项缓付等，可以一定程度上保证现金安全（流入减去流出为正）；3、在经营活动中尽可能的降低支出。
1、减少整体性支出
现在，几个大的地产公司都在在加大去库存，说白了就是加大了变现的力度，就是在保现金流。因为销售和回款才是新鲜的血液，其它的融资和过桥都是含着吸血鬼的血液。但现在是在调整期，很多房企由于在过去几年过度扩张导致脚步停不下来，只能继续往前走。
当然，作为资本运作的一个合理横杆，债务问题各家都涉及到了。那有没有较好的措施呢？
大家认为可以从招标入手，主体、装修、土方，施工单位带资融资，工程款以商承支付，这样可以尽可能的利用施工单位的资金前期开发，之后开发贷下来后可以转换，而那时开盘销售资金可以回笼了。
目前小股操盘，合伙制也是一个对现金流回正的补充。很典型的，万科计划中的把施工单位拉进来作为合伙人，就是一种融资的方式。
需要注意的是，想要在招标及合同条款上下功夫，需要做好前期策划，在合约规划时要考虑清楚各种因素，比如垫资、房屋抵扣工程款等，资金支付，控好合同付款条件，资金计划与付款计划的准确性等，尽量规避风险。
2、减少或延缓支出
有些费用可以少交，这是绝对量；有些可以延缓交，这是加权了资金时间成本的相对量。二者都可以在实际操作过程中进行灵活运用。
土地增值税这一块可以操作的空间很大，缺点是实际可以节省的不多。当然，能省则省，总是好的。实际操作时，增值税预缴部分应少交，因为虽然税务部门说多退少补，但是通常情况下多交的都不会退。
社保也可以做文章，可以少交，但那是人力资源部门应该干的事情，而且总是在员工的身上打主意，不是长久之计，在市场剧变的时候，企业更加需要人才，为了省小钱而抠员工的口袋可能得不偿失，不到万不得已的情况下不建议采用，缓交相对温和一些。
限额设计和税务筹划才是最重要的亮点，某种程度上，税务的策划、归口，会导致税费档次的跳跃。预算的时候不给，结算的时候再给，这样一个举措最低就可以缓付1.5年。对于资金紧绷的企业来说，1.5年的时间可能就是救命的时间。
总而言之，农民工保证金、大配套等的费用缓交，增值税的部分预缴要少交，社保可以缓交、和少交，即税要少交，费要缓交。当然，各地规定不尽相同，所有的策略制定的底线都应该符合当地的法律法规。而且一个重要的前提是不能牺牲品质和搞糟合作关系。前期做好资金使用计划，资金支出尽量延后。
3、经营中降低支出
如何在经营活动中，尽可能的降低支出也是确保现金流？设计质量是主要的，做好图纸优化是关键。
图纸是根，如果图纸不准确，不适用，不科学，就会造成反复，会影响成本，因此图纸优化很关键。关注设计的质量也是同样的道理。图纸质量不高，设计不合理，最后影响成本，影响证件的办理。
特别需要指出的是，成本的优化不意味着一味做减法，还需要站在营销的视角，思考如何贴合顾客的需求，降低隐性成本、适当抬高显性成本。设计优化要重视过程控制，而不能追求结果控制。为了保证设计和图纸的质量，可以采取销售把控展示效果、成本兜底，设计画图的方式，在设计优化环节，销售、设计、工程、成本联合完成，可以有效地避免低劣作品的产生。
在实操中，成本需要参与前期的投资测算，从源头控制，提出一些合理化的优化。图纸的优化，也可以考虑引进外部专业机构、结构优化公司，专业顾问。
当然，图纸完美不代表结果完美，因为图纸终究还是图，在落地的时候难免会有变动。而且，政府的政策在不断更新，消防、住建等的条件也不断更新。有时候很难保证图纸落地的时候，政策不变。因此，还需要做好合约规划。
现金流控制，应提前做合约规划、合理安排、工程进度、控制工程款项，大金额支付的后置 缓付，提前平衡公司的现金收支，避免集中到一段时间的大金额现金的支出，出现短时间的负数，促进现金流的回正。
快鱼海亮短平快的策略让政策也束手无策——开发周期短，前期准备充分，基本上是拿地之时就是开工之日，有效地减少资金了沉淀和资金成本，提高投资回报；项目的投资较短，资金回报率高，销售快，快回款。当然，短平快需要让企业的现金大量的集中使用，是一种相对理想的状态，实际操作中项目，资金，规划、团队，成本、入市时机等因素都会带来各种影响，多数公司难以做到。
总结通过上述的剖析可以得出，基于成本管理视角，能够有效帮助企业现金流和利润回正的方式主要从两个方面下手，一是可以直接降低费用的措施，如从源头抓起，优化设计等；二是缓付款项节约资金成本。各个企业在实际运营的过程中可以根据自身情况，选择适合自身的方式方法。
1、可以直接降低费用的措施：1）降低工程费用的社保费；2）从源头抓起，优化设计；3）减少分包费用，免分包配合费；4）税收筹划减免税费。
2、缓付款项节约资金成本措施；1）工程款支付比例调整；2）减少付款范围，降低付款基数；3）社保公积金延迟支付；4）履约保证金及退还时间，房抵工程款。
成本人员通过树立全公司的全成本控制理念，建立全成本控制小组，从其职能范畴内，可以多渠道地为现金流和利润回正服务。然而，一个不争的事实是，按照目前的形势，销售跟不上，资金很难回来，自然难以谈现金流和利润。营销带来的影响是最直接的。有的房企尝试让营销总监管设计，以保证资金流入更快些，事实上楼盘也卖的不错。
当然，会有人担心销售管设计会不会出现浪费成本，是否靠谱等，折中一下，提意见，加强协同一定是十分必要的。市场需求比以往变化更快，跳出成本看成本，以及将成本思维前置也是需要考虑的命题。做别墅，一定是把成本做对，而不是节省，做刚需，一定是标准化，规模化，节约。脱离市场和客户需求谈成本管理，无助于现金流和利润回正，就很容易沦耍流氓。
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