来源/乔诺成本专家团队

对大部分企业来说，2023年降本之战已经打响，赢的关键在哪里呢？

乔诺成本专家团队认为，要想打赢降本攻坚战，有3大关键：想、组织、战法。

01

2023年降本的3个挑战

然而，降本不是说说而已。2023年的降本，极有可能面临3个挑战。

挑战1：真的没有降本机会了

2022年12月，我们拜访了母婴行业的一家头部企业，该企业营收已过百亿，2022年降本几千万，降本比例不到1%。

供应链团队对降本结果非常满意，在他们看来，外部原材料价格波动较大，他们为了降本，付出了非常多的努力，包括艰难地压价供应商，降本几千万已经是完成了不可能完成的任务。

而且他们认为，行业内没有人比他们干得更好，他们的成本已经控制到极低，如果还要再降，一定会牺牲质量。

当我们分享他们的对手2022年实际降本8%+的时候，该团队从上到下没有一个人相信。而实际上，他们的对手不仅降本8%以上，经营利润也是他们的2倍以上。

很多时候，我们认为的不可能和没机会，是因为没有打开眼界看外部、看标杆、看产业链，也没有打开内部端到端的机会。

挑战2：我们还有比成本更重要的事

一家新能源行业中的耐消品企业，他们的产品出厂成本，比竞争对手高10%，导致低端市场份额被竞争对手反超，利润也被竞争对手逼近。

老板在公司强调，是成本出现了问题，2022年一定要把成本降下来。但5个月后，公司内部依然没有任何动作和结果。

因为大家心里想的是2件事：我们有品牌和渠道优势，高成本可以通过高定价来解决；当前项目进度延期，把产品搞出来更重要更紧急，而降本会影响项目进度。

所以降本这件事，在这个公司只有老板需要，其他人认为不需要。

挑战3：我们公司降本变现太难了

有些企业比较重视成本，年年也都在做降本工作，但是最后落地变现的结果并不好。

我们走访过一家家电企业，他们出货量最大的一个产品，找到了接近20%的降本机会点，每台降本金额超过300元。但三个月过去，每台仅仅变现30元。由于变现慢，单这个产品每月少了1800万元的贡献利润。

为什么有机会但无法变现呢？因为任何一个部门，销售、质量、售后……都只说一句话：“这个降本行动可以做，但是出了问题，能不能你负责？”

之所以变现难，是因为内部缺失统一指挥的成本组织、缺少协同的先进方法和工具。

如不能直面这些挑战，降本无望，我们就会在2023年持续丢失订单和份额，进而从餐桌旁变到菜单上。

02

华为的成本突围之路

2013 年6月，华为P6手机发布，准备扎根中高端市场。但同时，国内一家追求极致成本的竞争对手，发布了799元的千元机。

华为是直面竞争对手，还是放弃千元机专心做高端机？

在当时，华为选择了直面竞争，并发布了荣耀3C，对千元机进行了正面应战。荣耀3C线上发布后，首销超百万，半年内持续抢购。

同时带来的第二个结果就是，手机的竞争护城河构建之后，2014年华为在高端机上持续突破，mate系列、P系列也成为当年最受期待的手机。

深入研究后，我们会发现，华为之所以能够在价格战中成功突围，是因为：

首先，一直追求极致成本，从上至下敢想敢干、协同运作并不断迭代；

其次，华为有系统的成本组织保障，成本委员会统一指挥，成本管理部进行赋能管理；

最后，华为还有一套先进的成本管理流程、方法和工具。

华为的成功实践告诉我们，成本是战出来的，背后是想（想要+想象力）、组织保障和先进战法。

03

2023年降本的源动力：

想 = 想要 + 想象力

一、什么是想要，什么是想象力？

2021年11月，我们和医疗行业的一家头部企业交流成本的话题，这家企业的高管普遍认为：医疗器械行业，质量比成本更重要；疫情期间，要优先保交付，成本没那么重要。但是在国内大量采购的背景下，面对竞争对手的低价竞标，成本的重要性日益凸显。

过去6年，这家企业每年只能降本1%左右，当天交流的时候，乔诺专家向大家提出了20%的降本目标。在场的所有高管都不吱声，最后有一位高管站起来问，哪家企业能降本20%？

2：每个产品相对友商有 20% 成本优势。

最终结果，这家企业2022年端到端降本8%+，其中三个关键品类均降本10%以上。

在这个过程中，最大的改变就是，大家从以前的想都不敢想，到想要降本2位数，激发了大家降本的源动力。

二、怎样才能激发降本的源动力？

1、企业家的极致追求和要求

企业家，是公司的总舵手，掌握公司航行的方向。因此，企业家对成本的极致追求和要求，决定着企业降本的成果。

华为把成本竞争写到了《华为基本法》里，每个阶段根据对成本的认识，刷新相关内容。从最开始定义，成本是市场竞争的关键制胜因素，到全面的成本管理，再到成本组织和机制保障。经过20多年的发展，形成了一整套适合企业发展的成本管理的思想理念、方法和工具。

华为真正成为征战全球的世界级企业，背后也主要源于任正非先生对成本工作的极致追求和要求。

我们再来看马斯克经营的公司，Space X现在单次发射成本下降90%以上；特斯拉2022年Q3的财报中，单车的净利润高达7万元/台，净利润率高达30%；收购Twitter后，疯狂裁员80%……

马斯克坚持追求极致成本，通过成本倒逼创新技术革命、生产制造的技术革命、材料技术的革命等。正是这种极致追求的精神，才让他所经营的公司，都能通过极致成本和产品征服市场，打动用户。

2、打开外部视角

除了企业家的极致追求之外，还要打开眼界看标杆、看竞争、看客户，以及看产业链。

推特裁员，正是因为马斯克看到了标杆微信。微信服务14亿用户而且体验更好，但微信团队才1500人，推特3亿用户却有7500个员工。

医疗器械头部企业每年只能降本1%，学习了华为的232原则后，实现了全年降本2位数的目标。

一个智能家居企业的采购老大，听取了供应商的反馈，找到了20%左右的降本机会。

……

打开外部视角，看到客户的诉求、标杆对手的做法、产业链上下游的反馈，会让团队变得谦虚，也能让团队看到降本机会及实现路径。

3、有效的激励

大部分企业家会天然认为，降本工作不需要激励，这是员工的本职工作，是应尽的责任。或者认为，降本带来的成果能够体现在利润上，这对员工的考核有帮助，他们会主动完成也不再需要额外激励。

但是实际情况并非如此。

华为多年经验总结了一句话：员工永远不会做考核指标之外的事情。所以当有很多任务的时候，没有被牵引又有难度的任务，就会被员工选择过滤掉。而成本恰恰需要协同且很有难度的事情，一旦没有被考核，没有有效的激励，最后就会变成没有被关注和管理了。

如何设置有效的激励，华为的做法一般有：赛马、悬赏和精神激励。

赛马，有三个维度：

• 围绕产品和产品之间的赛马，考核降本完成率、绝对金额；

• 围绕关键品类/器件之间的赛马；

• 围绕各个环节的完成率赛马（如BOM、物流、计划等）。

在赛马的过程中，利用积分牌进行PK排名，激发团队竞争。

除了赛马之外，还有悬赏奖。

所谓悬赏，就是成本管理委员会/成本管理部在一开始的时候就设置一笔预算，一般是降本金额的1%-2%。团队就会知道，完成这个降本指标后，他们能够拿到多少奖金。而其中比较难攻克的降本产品和模块，项目团队获得的奖金将会更多。

通过这样悬赏的方式，激励大家一起攻坚克难，朝着共同的目标奋斗。

除了以上物质奖励之外，华为还会设置精神奖励。

比如公司级表彰宣传。通过邮件、实体海报或电子海报宣传获奖团队及个人，实现对团队及个人的激励及认可，保障激励效果最优。

还比如荣誉激励。根据团队及个人在降本结果上的贡献，给予不同层级及级别的荣誉。如 “金牌团队”奖、“金牌个人”奖、“总裁嘉奖”等，得到奖励的团队及个人属于被组织高度认可。

总结为一句话就是，物质和精神并重，才能形成有效激励，激活组织，冲锋陷阵。

04

2023年降本的保障力：组织

企业有了极致的成本文化和降本的源动力之后，降本目标要落到哪些组织/角色上呢？这就是组织的重要性，组织是极致成本和想象力的保障。

大部分企业在成本组织上面临着如下问题：

一、没有系统化组织，运动式降本

大部分企业其实是没有成本相关的组织的，这样带来的后果就是运动式降本。

一家做五金零配件的企业，因连续几年降本目标都无法达成，且2021年成本不降反升，最后决策，从公司层面加强对成本的重视和考核，期望能够把成本降下来。

董事长亲自挂帅，对成本负责，并成立了降成本项目组。但实际情况却是，所有人都在等其他人先行动，降本计划迟迟无法推进，项目组里也是各自为战。

为何会如此呢？

首先，虽然成立了项目组，但并非系统化组织，无法为降本目标和计划的落地保驾护航；其次，降本行动没有提前形成共识，无行动策略、分工与对应职责；最后，段到段运动式降本，没有把能力建设在组织上。

二、把成本组织设在采购部，采购从降本主力军变成了孤军

还有一部分企业号称有成本组织，但是我们打开一看，发现把成本组织设在了采购部，硬生生让采购从降本的主力军变成了孤军。

一家百亿泛家居企业，近两年净利润一直在同比下滑。后来他们在内部成立了降本组织，但是2021年降本目标并没有实现，成本不降反升。我们打开之后发现，他们把成本组织放在了采购部门，认为降本都是采购的事情。

在这种情况下，采购独自负责降本，结果把前端的卖点，把后端的质量都给降没了。

其次，采购拉不动其他部门，各部门都在完成各自的“指标”，最后每个部门的降本目标看似都达成了，但最终产品的成本没下降，公司利润没达成。

最严重的是，采购把压力转嫁给供应商，牺牲了现在和未来，做不出领先的成本，最终成本能力也没长在自己身上。

所以，比没有组织更可怕的，是组织的错位和变形。

到底如何构建合理、合适的成本组织呢？乔诺成本专家团队结合华为的最佳实践，以及大量真实辅导案例，整理成了如下四点——

一、一定要有决策组织。

决策组织的层级一定要够高，能够解决跨部门协同的问题，并对关键问题做出决策。比如下一年降本目标及策略、如何分解、谁来承接、奖惩规则等。

决策组织可以是虚拟组织，在华为，是由成本委员会来担任决策组织，一般由CEO或COO担任成本委员会主任，各部门的一把手担任委员。

二、一定要有一个实体组织。

这个实体组织是要专职的，能够代表决策组织去做事情。

在华为专门设置了成本管理部来管理降本目标进度。成本管理部设有成本经理岗位，成本经理们被派驻到各个产品线协同“婆家”——PDT团队管理成本；成本经理的“娘家”——成本管理部则持续钻研成本管理方法、内外部标杆做法，并通过成本经理在各产品线赋能及推广复制。

所以，成本管理部既是能力中心，也是管理中心。

三、合适的执行组织。

执行组织一定是一个能够团结各个领域的位置，所以最合适放的位置，应该是产品线和产品经营单元。

华为对成本的定义是：伴随着产品产生到交付及运营全过程，发生的费用叫成本。成本首先是设计出来的，所以产品研发是降本的源头，由此降本目标由产品线和产品经营单元承接。

但是这个目标会在产品内部继续进行拆分，采购、研发、制造和物流等部门各承接一部分，但产品的整体降本目标由PDT团队承接。

四、成本组织还要有真正的核心工作小组。

围绕着产品，围绕着共同职责进行努力，还要团结周边的各个外围小组，如其他各领域的工作组，共同形成成本工作的矩阵。

• 成本委员会——统一指挥
• 成本管理部——赋能管理
• 产品线和产品经营单元——承担结果

• 各核心工作小组——协同作战

只有将降本的目标交给正确的组织，才能保障降本结果。

05

2023年降本的战斗力：干法

有了组织的保障，具体怎么干，才能打赢2023年的降本攻坚战呢？

2022年9月份，我们辅导了一家做智能家电的企业。这家企业的老板非常有追求，对经营质量的要求很高，在年初提出，要把降本定为公司2022年的重要战略之一。

但是在内部推进的过程中，却遇到了重重困难。

首先，降本结果没有在财务数据上得到体现。各部门声称自己均已开展降本行动，完成了10%的降本目标，但是6月份在财务端并没有数据体现；

其次，降本方法单一，以采购商务谈判降本为主，看不到交付和质量问题存在的潜在风险，也找不到更多的降本空间和机会；

最后，部门墙厚重，没有组织解决协同拉通的问题，各PDT间拉通较少，器件归一化仅只有8%，没有拉通协同的成本决策组织和执行组织，也没有相应的流程机制做保障。

在这种背景下，我们9月份正式进场做调研训战，后续10月-12月推进全员降本轻辅导的方法赋能，核心产品陪跑落地，到12月份达到的结果如下：

核心产品A降本目标12.6%，现已找到15.1%的降本机会点；核心产品B降本目标22.9%，现已找到28.6%的降本机会点；11月份相对6月份采购价，单月降低1000多万；预估2023年核心产品A/B的降本金额能够达到2亿+。

在这个过程中我们做了什么呢？

很简单，就是先通过调研，了解这家公司在成本管理上的问题和挑战；再通过高管训战和端到端降本的29个方法，帮助大家统一思想/语言/方法论，并挖掘降本机会点，共创降本落地计划。最后聚焦到出货量大的2个单品上，陪跑落地，把找到的降本机会点快速落地，变为实实在在的降本金额。

同时，我们给企业赋能了长城图、全编码N问、锁定大单品法、财务雷达图、内外协同工具、品类策略管理工具等方法和工具，通过打开标杆，打开供应商，不断挖掘降本机会点并落地变现。

成本管理，是有一套科学的被验证过的方法论的，这套方法论目前在百余家企业已经验证成功，也一定能够帮助中国更多的企业走向成本必赢之路。

06

2023年降本，给企业的3个建议

2023年，乔诺成本专家团队认为是大部分行业成本竞争力的洗牌之年。如何才能构建极致成本竞争力并穿越黎明前，乔诺成本专家团队的建议是：

三、引入先进思想及战法，尽早启动成本之战。