当前位置:首页 > 科技 > 正文

如何通过「人才盘点」,让优秀人才冒出来?

人才盘点是我在阿里巴巴做的最重要的一件工作。

阿里巴巴每年有三件年度大事:每年9~10月做战略,每年11~12月做预算,每年2~5月做人才盘点。其中,战略偏事,人才盘点偏人。一个安排在下半年,一个安排在上半年。

每年做战略的时候,马云都在公司,要参加20多个战略会议或汇报会。而对于预算工作,他是甩手掌柜,因为有蔡老板负责。

人才盘点由我负责,每年2月启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO,我逐个上门,为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程,告知他们需要做什么、怎么做。他们清楚了之后就会安排下去。然后各总监向副总裁汇报,副总裁向CEO汇报。

也就是说,下面首先要做小型的人才盘点,把结果汇报给副总裁,副总裁再把结果汇报给CEO。然后在5月里的某一周,每个公司分别到集团汇报,小的公司用半天时间,大的公司用一天时间。汇报人以CEO为主,HR负责人为辅。

阿里巴巴是从2008年开始进行人才盘点的。马云当年对这项工作的结果很满意,因为他觉得自己手里有牌了。没做这个事情之前他也不清楚自己手里有什么牌。



1 What:什么是人才盘点
人才盘点是什么?我给大家打一个比方,我们每隔一段时间(一般是在换季的时候)都需要整理一下自己的衣柜,每年两次。 我们衣柜里边有的衣服需要打理了;有的需要淘汰了;还有的是买了之后不怎么穿的,这些衣服要么穿起来,要么赶紧送人。 另外一个例子就是书柜。我建议你每年也要至少清理一次书柜。哪些书需要看,哪些书可以送人或者捐了,帮它们找到能够发光发热的地方。 在企业管理上,我们把盘点的思路用在人身上,应该以人为中心,每年做一次专题会议。 在这个会上,CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”,包括部门里有什么人,哪些是“2”,哪些是“1”;缺什么人,以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。 我们还可以用打麻将来描述人才盘点。
打麻将时,我们会根据牌面,理出一个打牌的策略思路,再不断地通过抓牌、理牌、换牌,一步步地调出一手好牌,最后去打赢每一局。
人才盘点就是你抓牌、理牌这个动作,目的就是要理出一手好牌(人才),帮助你去实现三年和一年的目标。 2 Why:为什么要做人才盘点
在一个企业里,人和事是不可分割的。我们认为在企业经营上,是“战略>组织>人”的顺序,人才盘点仍然支持这个逻辑,只不过是个反推的过程:从梳理每个人开始,然后不断调整人事以适应组织的变化需求,目的是去实现公司的战略。 具体来说,人才盘点有三个方面的目的: 1)让优秀的人冒出来。 在一个企业里,谁代表着公司的竞争力?
当然是那前20%的员工。 (“7”代表着我们的平均水平,“1”代表着我们的落后水平。) 猎头挖人一般都是挖“2”和“7+”,没人要挖你的“7-”和“1”。
作为CEO和Top10,这方面你们有一个清楚的账吗?你公司总人数×20%得到的数,代表着你最有竞争力的员工人数。他们在哪里?都有谁?他们的工作状态怎么样?过去一年离职的人里面,他们走了多少? 只有通过人才盘点,逼着Top10梳理清楚他们手里的牌,CEO才能看到优秀的人才在哪里。
后面还会讲,除了找到前20%的管理人才之外,还要找出各个专业的Top20的明星人才。 2)把不合适的人找出来。 我们要把“1”找出来、亮出来。
无论是业绩问题,还是价值观问题,都要进入到讨论环节。没有人愿意做“1”,但越早摊牌越好,别耽误。这样他可以趁着年轻,不一定非要玩钢琴,可以去玩别的。每个人都应该找到自己喜欢的事。 提醒一下:找到“2”和“1”之后,必须要有对应的行动计划。人才盘点不是谈一谈、聊一聊,而是谈了之后,要有决策,有行动。
当然,其中一个决策选项是保持不变。那也得记录下来。
3)逐步形成自己公司的人才观。 坚持每季度进行“271”排序,坚持每季度、每半年、每年进行考核,再经过每年一次的人才盘点,Top成员就能逐渐对什么是人才产生共识,形成自己公司的人才观:知道公司需要什么样的人,什么人好用,什么人不能用,等等。
如何通过「人才盘点」,让优秀人才冒出来?
3 How:人才盘点怎么做
1)在做人才盘点之前,要做一些基础的工作, 比如在商业层面,要确定好公司的三年规划,以及一年里最重要的1~3件事。还有在组织层面,要有清晰的架构等等。 2)谁负责盘点:Top1(30%)+Top10(50%)+HR(20%)。 其中,这里面工作量最大的是Top10,因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备,然后再约时间和CEO进行讨论,把自己手里的牌逐个过一遍,并讨论行动方案。 如果是Top1和Top10分权重,那Top1占30%,Top10占70%。如果把HR也算进来,那么他们三个权重为Top1占30%,Top10占50%,HR占20%。 很多公司以HR来驱动,这样人才盘点效果会大打折扣。因为关键是要了解Top10是如何看他手里的牌的。 3)盘点谁:三手牌。 讲到这个话题,我经常会问:“各位,你们每个人在公司里关注多少人?” 通常得到的答案是,10个左右,基本是自己的下属。有时候,也有人关注到20~30人,那也是他所负责的小团队。这是不够的。 我的建议是每个人都管好一副牌(约52张)。这里面包括三种人(三手牌): 第一种人(第一手牌) :是你的直接下属,5~10个人。你如果管不好自己最重要的5~10个人,请你先不要管别人。
马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职。所以你的直接下属你要了解得很清楚。 第二种人(第二手牌) :你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%,有10~20人。 这就好比你处在一个学校校长的位置。首先你要管好你的班主任们,因为他们是你的第一手牌。接着你要通过班主任了解各个班里,哪些是三好学生(最优秀的20%),哪些是调皮捣蛋的学生(最差的10%),这是你的第二手牌。 英文里有一个词叫“Dean’s list”,是指“校长名单”,上榜的都是学业优异的学生。不过我们这个名单里还要列出每个班最差的10%。 因为我们精力有限,对于下下级,你只要抓住两头(“2”和“1”)就好。 如何通过「人才盘点」,让优秀人才冒出来?
第三种人(第三手牌) :专业明星,10~20人。我们习惯上更关注的是管理岗位,而容易忽略公司里除了管理岗位之外,还有许多非常重要的专业岗位。这些专业岗位中的顶尖人才,如,我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等也是我们应该关注的。 阿里巴巴有一位技术大拿,当年是甲骨文在全世界范围内屈指可数的、通过认证的10个数据库专家之一。阿里巴巴有两套职级体系,一个是管理序列(M),一个是专业序列(P)。我是M6,他是P11,P11和M6同级,我们都是副总裁待遇。 我们做每一门生意,需要这样那样的专业明星。我们需要盘好管好他们,不要忽视了他们。 上面这三种人(三手牌),加起来差不多正好是一副扑克牌(52张):下级(5~10人)+下下级的“2”和“1”(10~20人)+专业明星(10~20人)。 从CEO到Top10成员,每一位管理者都应该有这么一副牌,知道谁是你的“A”,谁是你的“K”,谁是你的“Q”,谁是你的“J”。 对每个人的管理要求和建议是:
关注范围逐渐扩大,从你的第一手牌抓好、管好开始,然后开始关注第二手牌、第三手牌。最后,管理三手牌,应该是每个人的管理常态。

4)盘点什么。 第一,定调。 像班主任写评语一样。首先,今天多数公司把人才盘点搞复杂了,变成是一个非常“专业”的,非常“HR”的,拒人于千里之外的东西。我心目中的人才盘点应该是更加亲切、更加直白的东西。人才盘点其实应该像我们在读小学、读中学时,班主任、任课老师写的评语一样亲切、直白。 我们需要的就是:大家花时间准备,把在脑子里对人的看法,变成白纸黑字写下来,然后坐下来一起讨论,确定对其未来的打算。就这么一个简单的过程。 这个调子定下来,作为人才盘点主力的Top10(而非HR)才更容易把这个事情做好。CEO的工作是和每个Top10逐个过他手里的每张牌,并讨论和决定每个人的行动方向。HR的工作是提供支持、辅助,而不是驱动和主导。 再说一遍:给每个学生写评语,是班主任的事,不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。 第二,基本信息。包括员工的简历、绩效、八卦。 第三,心、脑、手、钱包。 这是我的一个发明,即人才管理的四个方面。 心是指这个人的兴趣、爱好、激情所在,什么让他兴奋,什么让他睡不着觉,什么事他早上一起来就会去做。 脑是指这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历,如:是外企、国企还是民企背景,是来自大城市还是小城市,是当过兵还是留过学,是做过销售还是做过财务,等等。 手是指这个人拿结果的能力,特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。 钱包是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。
用这四个方面描述这个人,能让我们对他有一个更立体、更全面的认识。进而能更好地帮助我们去管理和使用好人才。 如何通过「人才盘点」,让优秀人才冒出来?
第四 ,三年动一动。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过,很可能会激情不再,建议你考虑给他动一动。为什么? 举一个例子,一个连锁品牌的重庆店业绩很不错,在公司里能排第1,但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了9年了,这个人已经完全没有激情了。他早就应该,比如说在第4年、第5年时,被解放出来去做更大的事情,比如说去负责一个省,一个大区。
除此之外,更糟糕的是他的两个副总也都跟他做了8年了。
所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上3年没动过了,建议你打一个问号,看看他的状态,考虑要不要给他动一动。 我们也可以用三个圈来表示。
先画一个同心圆,有三个圈,从里到外分别是:舒适圈、挑战圈和恐慌圈。
问大家一个问题,一个人在哪个位置的状态是最佳的? 如何通过「人才盘点」,让优秀人才冒出来?
多数人的回答是挑战圈。我的答案是:最好的状态是一只脚在恐慌圈,另一只脚在挑战圈。 一个人的一只脚踩在恐慌圈,另一只脚踩在挑战圈的状态是最好的。
因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候,也是最能激发他的斗志和创造力的时候。 最糟糕的是完全待在舒适圈里面,等着温水煮青蛙。当然完全处在恐慌圈里面也不行。 所以在进行人才盘点的时候,我们要搞清楚,团队里有谁在舒适圈,有谁在挑战圈,有谁在恐慌圈,以及我们应该怎么办。 如何通过「人才盘点」,让优秀人才冒出来?
第五,准备—讨论—行动。 通过上面的介绍,我们知道Top10中的每个人都要盘点他手里的三手52张牌,其中每个人的档案里要包括:基本信息;心、脑、手、钱包这四个方面;他的状态(舒适圈、挑战圈、恐慌圈)。 至此,准备工作还差一步——评语。包括每个人的直接上级对他的评价、评语、打算,评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板,以及他的排名(“271”)。 这里我也要再次提醒大家:我们要用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了,除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事,各尽所能,已经很了不起啦! 接着是讨论和行动部分。 讨论: Top10和CEO预约时间,开会讨论每个人(每一张牌)。时间至少半天,有时候人多需要一天。如果讨论每个人需要10~15分钟,那每小时才能讨论4~6个人。对应的HR负责人也要一起参与。 行动: 讨论每个人过后,一定得落实到具体行动。比如未来1~3个月要做什么,或者再观察一个月再定,但都要白纸黑字地记录下来并跟进。 最后强调一遍,人才盘点不是一堆文件,而是借着文件带来的讨论和行动。没有讨论、没有行动,人才盘点就没有意义。

你可能想看:

有话要说...

取消
扫码支持 支付码