TPS大师佐佐木元访谈录

随着丰田公司的成功 :丰田生产方式迅速风靡全球.自大野耐一创造 TPS 以来TPS 就一直以开放著称介绍和探讨 TPS 的书籍层出不穷提供 TPS 培训与咨询服务的公司与专家数不胜数.无论是中国的著名制造业企业还是欧美跨国企业巨头都在学习和借鉴 TPS。然而，到目前为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。

TPS 的基础与真谛窨是什么？TPS 的背后究竟还有哪些人们尚未看透的东西？带着这些问题，记者日前在北京采访了日本中部产业连盟（简称中产连）TPS 专家佐佐木元先生。

TPS 的关键在于确立“机制”

记者：佐佐木先生，众所周知，在推进 TPS 方面，目前世界上还没有一个公司超过丰田。丰田生产方式一直是公开的，为什么别的企业还是掌握不了？

佐佐木无：其他公司对 TPS 的根本所在没有真正理解 实际上 TPS 不是一种管理的手法与技法，而在于一种有效的“机制”。

这里所说的“机制” （日语发音：）不同于中国词汇的原意，在企业管理方面，它是让“体系、规则、手册“等因素有效发挥作用的”提味料“——大家都有这样的经验，我们在某道菜中加入了某种调料，尽管看不出来，整个味道却出来来。可以说，“机制”是让体系有效发挥作用的“发动机”。TPS 中的看板、安灯、标准作业、目视管理等，最终都是为了构建一种持续改进的“机制”。

按照中国道家宗师老子的观点，上与下之间有中、有与无之间有空、正与负之间有零、人与人之间， 。 ， ，有场等等 事物并非绝对的两极 然而 欧美惯用数字式的“系统”来看待事物 用“系统”的概念来理解 TPS，没有中（上下之间）、空（有无之间）、场（人人之间）、零（正负之间）等概念。这些概念属于老子的范畴，要通过“机制”来解决。“机制”相当于中药的原理，而欧美的“系统”则基于西药的模式。丰田公司以外的企业，把看板、安灯等当成像 IT 系统（ERP/MER/SCM）一样的东西来看待，把 TPS 当系统来理解与推行，缺乏了前面所说的中间层面，因此很难得到个中三昧。

TPS 是东方的思维模式

记者：您的观点值得我们思索。然而，有一种观点认为，中国企业的管理一直以来缺乏逻辑性与精细化，我们应该加强管理的科学性，不能一味强调传统文化。

佐佐木元：实际上 TPS 属于东方的思维方式，与西方的思维方式有所不同。比如，在管理人才培养方面，西方的教学方式是以案例教学为中心，着重于传授知识。然而，案例只是案例，不是现场、现物与现认（简称“三现”）。这里所说的“现认”是指在现场进行确认，找到问题，并分析出导致问题的原因，进，而采取措施解决问题。不但解决现有的问题，还要防患于未然 杜绝将来可能出现的问题（常称之为课题）。智慧来源于“三现”，来自于对生活的观察。

如果你不把重点眼光放在“三现”上，去探索组织背后的机制，而只把 TPS 作为知识来掌握，就与实际完全脱离了。知识分子学习知识，是另外一个范畴的东西。我们认为，管理没有标准答案。我们只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。我们只能根据企业的具体情况得出特定的答案。所以说，我们推行 TPS，就是与企业一道，共同来寻求发现问题和解决问题的方法。

记者：可否这样说，TPS 最终是在企业中形成一种像人在环境中生存那样灵活的、自适应的功能，而各种各样的的改善方式、手法，只不过是营造和形成机制的因素而已？

佐佐木元：可以这么理解。TPS 的一些工具，如看板、标准作业、安灯等，只不过是用以实现 TPS的工具。专家与医患模式的咨询方式，只是用这些工具作为知识教给企业，让你掌握这些工具，然后去做。因此，难以帮助企业建立相应的“机制”，也就难于发挥 TPS 的真正效力。

TPS 是一种“模拟”的方式

记者：那么，您怎么理解 TPS 和科学的关系？

佐佐木元：从本质上说，科学，就是一种“要素还原”。把事物分解为各种要素来进行研究，这是科学的方式。可是，你要是把一个大活人活活分解了，是没法还原的。实际上只能是一种模拟，与数字相对的模拟。数字式是一种西方的方式。东方是模拟或模糊的思维方式。我在大学是学法律的，大陆法系与英美法系是不一样的。比如，美国有大量的律师，因为要办理一个案件，需要查看以往有没有类似的案件与判例。所以美国的律师就像调查专家一样。以德国为代表的大陆法系就不是这样。他们是从整体的角度来观察的，不是去找个案。日本也是大陆法系，是从德国引进的。有一种比较极端的廉洁，东方模拟、模糊的思维方式与西方的数字方式，在管理方面，也形成了一种文明的冲突。

以 TPS 为例，如果你用数据的方式，将 TPS 作为知识、技能、系统来应用，是无法成功的。我们必须认识到，TPS 是来自东方的智慧，是来自生活中的智慧。在中国，很多人也是把 TPS 当作系统来推行的，可以因为在中国，许多外资企业就是将 TPS 当作系统来推选的缘故，中国企业在管理上，受在华外资企业的影响很深。系统的东西看上去会比较好看，比较容易被接受，因此人们往往比较喜欢使用。典型的做法是编制出厚厚的操作手册。很多中国企业推行 TPS 之所以不成功，就是因为手册与系统，但人们往往没有认识到这一点。很多中国的企业家或经理往往认为，他们缺的是知识、技术，需要在之方面迅速提高。但是，这种理解方式是错误的。这不是知识与技巧的问题，是隐性智慧的问题，是机制的问题。

TPS 是关于行动的智慧

记者：TPS 既然是智慧，一般人理解起来是否会比较费劲，甚至需要一定的悟性？要用怎样的方式，才能将这个相对的难，变得相对容易，让一般人更容易接受？

佐佐木元：TPS 来源于生活，是对生活观察的结果。有你刚才说到的因素，所以大家容易产生误解。要化难为易，就是要动手做，立即行动。要是完全像对待科学一样，恐怕就是长时间去议论与探讨，也不一定能得出结论。但是只要你立刻去做，就会有收获。

记者：在中国企业推行 TPS 的方法，与日本或美国的企业肯定是不一样的，或者至少有所不同。应该先做什么，后做什么？在这方面您有什么建议？

佐佐木元：简单地说，要能尽快看到效果。首先用眼睛能看到的是库存。我们要通过实践来具体削减库存，让大家看到实际的效果。我们首先让经营者明白，削减库存马上能给企业带来收益，所以要先做。如果不是宁关，在经营层很难形成共识，很难取得他们的理解。

库存是各种浪费最集中的体现。企业活动的所有浪费与不必要的损失都产生于库存。削减库存，现金流肯定增加。因此要让中国企业看到实施 TPS 的效益，必须先采取消减库存这样立竿见影的措施。

取得初步效果后，要进一步深化现场改善与革新（创造现场），彻底消除不均、过量与浪费现象。奠定好现场基础后，就一直往前推进：构建机制、创造价值、培养人才、开创未来。

记者：您到过不少中国本土企业，根据您的观察，中国目前的典型制造业企业与成功实施 TPS 的企业相比，在库存方面的差距一般有多大？

佐佐木元：总体来说，实施 TPS，目前中国典型制造业企业的库存至少可以削减一半。很多场合，我们都提出库存削减一半的目标。如果只是 5-10的目标，不用 TPS，用别的方法就可以做到。

记者：削减库存的方法，是否主要是减小批量与平衡产能？

佐佐木元：是的。一般企业都有一个安全库存或适量库存的概念，不同企业有不同的叫法，但基本上都是根据经验，确定一定的库存量作为订货点。TPS 的做法，就是要尽可能降低库存，而要改变价值观是非常困难的，要通过一些立竿见影的实践尝试去触动他们。在中国企业存在很多固定的、不正确的观念与做法。例如对一线员工的“计件工资”考核方式，追求局部高效率，导致库存增加。“惩罚式”的管理，打击了员工发现问题，导致改善文化无法形成。要成功实施 TPS，必须首先转变这些观念与做法。

TPS 着眼于缩短生产周期

记者：库存除了绑定资金之外，在库存管理费、生产周期方面对企业还有哪些不能影响？

佐佐木元：一般来说，库存本身费用之外还会发生20-30的管理费用。在生产周期方面。如果库存增加 50，生产周期就会增加将近一倍。

还有一点，很多企业不太明白，生产周期是由加工时间与停顿时间两部分组成的。企业常常想通过增加设备投资去缩短生产周期，这样一来，削减的只是加工时间。然而，由于设备增加，产能也增加了，带来了高速化，原来每天生产 100 件，可能现在可以生产 200 件，产能平衡被打破，局部产量越来越大，库存反而越来越多，周期也就随之增加了。

生产能力过剩，生产出不需要的东西，导致停滞时间越来越长。这是试图对错误的问题给出正确答案的做法。问题本身错了，答案再正确，也实现不了你想要的目标。生产的过程时间由加工时间、搬运时间、检查时间、滞留时间等组成。加工时间是为企业创造附加价值的时间，其他都是非附加价值时间。有效中工时间与非附加值与时间的比例，可能是 1：9、1：99，甚至可能是 1：30000-50000。在某家有300 天库存的汽车企业，可能会是 1：，这种情况下是赚不了钱的。如果它还要投资购买设备去提高效率，只能带来生产周期的延长，情况会更加严重。

TPS 是“穷人的管理模式”

记者：这样一来，可以看到库存带来的影响——库存增加，生产周期的延长，周期次数降低。

佐佐木元：是这样。资本周转次数加快 0.1 次，就可以增加 10的利润，这个道理应该不难理解，但许多企业的生产部门与财务部门目前好像还是没弄明白。在这个问题上，不仅中国如此，美国和日本也一样。现在的财务体系完全没有反映出周期时间的影响。例如，按照现有成本会计的核算方式，某订单“一天就生产完毕，在库房里存放 99 天，在第 100 天交付给客户”与“当天生产，当天交付给客户”，这两种情况的“产品制造成本”是相同的。然而，这两种方式对企业效益的影响却有着巨大差异。即便是在日本，99的企业财务体系也没有转变过来。因此，首先要改变财务人员的思维模式。

记者：在您看来，TPS 究竟与欧美管理模式有哪些根本区别？您对中国制造业的管理有哪些建议？

佐佐木元：欧美的管理模式与日本是不同的。欧美企业将经营资源分配当成一种战略，关注资金的使用，是关于“用钱”的方法。TPS 是在资金和资源缺乏的情况下，思考如何“挣钱”的方法，本质上是一种“穷人的管理模式”。

尽管欧美企业经常讥讽说：“日本企业只知道赚钱，没有战略”。然而，从赚钱的角度来说，我认为TPS 是最好的管理方式。欧美通过培养 MBA 来更好地运用资金，进行资源配置，经营资源的分配属于战略层面。从商业上说，中国的《孙子兵法》归根到底也是探讨资金使用、经营资源分配的方法。在中国，目前许多企业都比较注重资本运作。TPS 不一样，它是研究怎样赚钱的。丰田最初就没有钱用，必须思考怎样去赚钱，但却不太知道怎样去花钱。从实际上看，丰田的赢利能力很强，赚了很多钱。因此，如果你基于欧美的思维，考虑如何投资去实施 TPS，就很难成功。

从赚钱的角度来说，首先要消除浪费，多余的东西都要消除，这样一来，所有的东西就都联系在一起了。谈到战略，就不同了。中国的人力资源很丰富，设备也从国外购入，但是，中国在做资源分配时，是牺牲员工利益的，因此贫富差距很大。引进外资，也就是引进技术，而且是负债引进的，这样就赚不了钱。所以，应该立足于赚钱的方法，从生活中观察，将赚到的钱还原给员工和股东。归根到底，TPS 就是来自于生活实际，把赚钱的方式琢磨透了。欧美的方式是基于一些特定人员的知识，因此这些人的收入是很高的。或许丰田本身也没有总结出这些结论，因为它没有必要去总结并传播出去，大部分企业都不知道这一点。

要通过宣传，消除企业家们的错误认识。中国的很多制造企业好像是投资公司，在制造管理方面还很粗放，资金、人力、资源、能源的利用率远低于发达国家同行。要实施 TPS，首先要培养“穷人的心态、思维与眼光”。制造业不是一种“虚业”，我们必须扎扎实实地支研究制造方法，从管理中发掘效益并强化竞争优势。