管理好文：绩效管理的11大误区，建议老板看3遍
导语：
第一、考核代替管理。 我看到很多企业会认为做好绩效就不需要管理，也就是什么管理模式都用考核，这是有问题的。 在企业管理当中，考核只是企业管理的一种手段而已，并不代表所有的手段，比如说老板来到企业，一看到员工不努力不认真，出了什么问题，就让人力资源部考核他，要把那个事情列入到考核里面去。 这样做会带来很多的问题，当考核越来越复杂的时候，最终考验是你企业整个管理团队的能力素质，还有整个运营的能力，很多企业是没有这么大能力，所以如果把考核代替管理，其实考核就已经在走向失败的路上。
第二、考核与考评的问题。 我经常看到很多考核类的指标和评价，评估的指标混杂其中，什么叫考核指标？什么叫评估指标？比如说销售额、毛利额、人工流失率等等这样的指标，它是完全量化的，这样的指标叫考核类的指标。 什么叫评估指标？负责任、沟通能力、敬业精神等等，这样指标叫评估类指标。 这两种指标有不同的运行方式，如果弄在一块采用同样的目标管理和激励方式，会引起员工的不满。 员工可能对考核类的指标，意见不大会比较认可，因为目标定好了，量化客观都能做到，但是评估的指标，偏向主观因素比较强，如果我们管理者的素质没有上去，就有可能导致员工对评估结果的不满，最后就会对整个绩效考核带来抱怨。
第三、考核体系过于庞大而复杂。 我有一次到一家企业去，他整个考核指标有八十项，九十项一个岗位，如果你岗位有这么多的指标，就带来两个很大的问题，首先是没有重点，没有焦点，我们都知道KPI的考核讲一个是关键业绩，每一个岗位特别是管理的岗位，他都有核心的关键业绩，如果我们没有这些关键业绩，那么等于是眉毛胡子一把抓。 其次，如果我们过于庞大和复杂，相应的我们的整个运营能力要匹配上去，管理层的素质，人力资源部的运营，没有那么高的素质和要求的时候，没办法去实现。 所以一个企业要做考核体系，一定要清楚我们的运营能力，包括数据提供，管理层的数据，人力资源的配置，所有部门的流程等等，这些一定要相互的对应起来。
第四、考核的设计，重形式不专业。 很多企业在员工的薪酬当中，会列绩效工资或者叫绩效奖金的项目，但是你问他有没有做考核，他说没有。 这项工资几乎都是定额发放，这是很普遍的现状，说明很多企业想做绩效管理，但是找不到方法，所以导致形式主义。 也有些企业是导入了绩效考核，但是绩效考核非常简单，其实就是打分，基本的一些项目评价，把考勤放到里面去，也认为是考核。 还有些考核做得很不专业，比如把员工的一些礼仪啊、仪表、日常的管控等等，然后组成几个项目，认为是考核，所以考核的设计没有做好不专业，这也是非常大的误区。
第五、只激励个人，不激励团队。 我们做绩效考核的时候，一定要看到个人和团队是同样重要的，虽然我一直认为，个人在某种程度上可能会重于团队，但是不代表团队的激励不重要，首先要把每一个人激励成英雄，再让英雄形成一个共同的团队，这样才是一个非常有战斗力的团队。
第六、重短期不重长期。 很多绩效考核只关注短期的利益，而不是长期的一个发展，缺乏一个平衡性，头痛医头，脚痛医脚，比如一家企业，他把利润放在第一位，把销售额放在第二位，这样的设计看起来很正常，把利润放在第一位，员工的焦点就在利润。 所以他在销售东西的时候，就卖高毛利的商品，卖销售额高的商品，而忽视了客户的价值，忽视了企业的销售额的增长，结果是这一年的利润，好像有点保障，但是销售额下降了，意味着我们的市场份额在降低，意味着客户价值下降，就给未来的经营带来冲击了。
第七、只考业务，考结果，不考知识，不考过程。 我们都知道业务是企业的核心，考核当然要先从业务开始，而且针对结果，这都是正确的。但是我们每一个部门，没有好的过程，怎么会有好的结果呢？所以我听到很多老板说，我不看过程，我只要结果。 如果我们带着这样的思维去做，把压力只交给业务部门或者一些经营管理者，而我们高层的老板不愿意给你支持，不愿意把过程做好，结果就未必会好。
第八、对考核的结果不做预判和测算。 我们设计完了考核以后，没有预算系统测算，到了最后要兑现的时候发现不对，太高或者太低，太高老板不乐意，太低员工不乐意，最后大家都不乐意。
第九、平均主义和老好人的思想。 这种情况在很多企业很常见，因为我们的管理者不愿意做坏人，特别在评分或者考评的模式上，要给员工打分，我们叫360度评价，很多管理者会做老好人，因为他不想通过考核来得罪他的员工，员工的收入被扣了被减少了，很多的部门经理、职业经理人不愿意这么做。
第十、考核频率分布不合理。 我们知道不同的考核指标，它应该有不同的周期，假设员工认同度满意度的调查，这样的调查，我曾经看到一个企业每个月都做，每个月都做是不太可能的，员工对企业的满意度，这个月和下个月并没有很大的区别，这个指标更适合半年或者年度做一次。 所以我们在考核的频率上，应该结合这个指标的一些特殊性和它的周期性来进行合理的设计，否则当我们设置不合理，就会造成员工的不满。
第十一、员工参与度比较低。 无论是指标的设置还是激励的设计，都没有让员工来参与，因此员工对整个方案都不认可或不了解，员工对整个系统的建议和意见，没有被尊重，因此，他们无法去认同。
第一、考核代替管理。 我看到很多企业会认为做好绩效就不需要管理，也就是什么管理模式都用考核，这是有问题的。 在企业管理当中，考核只是企业管理的一种手段而已，并不代表所有的手段，比如说老板来到企业，一看到员工不努力不认真，出了什么问题，就让人力资源部考核他，要把那个事情列入到考核里面去。 这样做会带来很多的问题，当考核越来越复杂的时候，最终考验是你企业整个管理团队的能力素质，还有整个运营的能力，很多企业是没有这么大能力，所以如果把考核代替管理，其实考核就已经在走向失败的路上。
第二、考核与考评的问题。 我经常看到很多考核类的指标和评价，评估的指标混杂其中，什么叫考核指标？什么叫评估指标？比如说销售额、毛利额、人工流失率等等这样的指标，它是完全量化的，这样的指标叫考核类的指标。 什么叫评估指标？负责任、沟通能力、敬业精神等等，这样指标叫评估类指标。 这两种指标有不同的运行方式，如果弄在一块采用同样的目标管理和激励方式，会引起员工的不满。 员工可能对考核类的指标，意见不大会比较认可，因为目标定好了，量化客观都能做到，但是评估的指标，偏向主观因素比较强，如果我们管理者的素质没有上去，就有可能导致员工对评估结果的不满，最后就会对整个绩效考核带来抱怨。
第三、考核体系过于庞大而复杂。 我有一次到一家企业去，他整个考核指标有八十项，九十项一个岗位，如果你岗位有这么多的指标，就带来两个很大的问题，首先是没有重点，没有焦点，我们都知道KPI的考核讲一个是关键业绩，每一个岗位特别是管理的岗位，他都有核心的关键业绩，如果我们没有这些关键业绩，那么等于是眉毛胡子一把抓。 其次，如果我们过于庞大和复杂，相应的我们的整个运营能力要匹配上去，管理层的素质，人力资源部的运营，没有那么高的素质和要求的时候，没办法去实现。 所以一个企业要做考核体系，一定要清楚我们的运营能力，包括数据提供，管理层的数据，人力资源的配置，所有部门的流程等等，这些一定要相互的对应起来。
第四、考核的设计，重形式不专业。 很多企业在员工的薪酬当中，会列绩效工资或者叫绩效奖金的项目，但是你问他有没有做考核，他说没有。 这项工资几乎都是定额发放，这是很普遍的现状，说明很多企业想做绩效管理，但是找不到方法，所以导致形式主义。 也有些企业是导入了绩效考核，但是绩效考核非常简单，其实就是打分，基本的一些项目评价，把考勤放到里面去，也认为是考核。 还有些考核做得很不专业，比如把员工的一些礼仪啊、仪表、日常的管控等等，然后组成几个项目，认为是考核，所以考核的设计没有做好不专业，这也是非常大的误区。
第五、只激励个人，不激励团队。 我们做绩效考核的时候，一定要看到个人和团队是同样重要的，虽然我一直认为，个人在某种程度上可能会重于团队，但是不代表团队的激励不重要，首先要把每一个人激励成英雄，再让英雄形成一个共同的团队，这样才是一个非常有战斗力的团队。
第六、重短期不重长期。 很多绩效考核只关注短期的利益，而不是长期的一个发展，缺乏一个平衡性，头痛医头，脚痛医脚，比如一家企业，他把利润放在第一位，把销售额放在第二位，这样的设计看起来很正常，把利润放在第一位，员工的焦点就在利润。 所以他在销售东西的时候，就卖高毛利的商品，卖销售额高的商品，而忽视了客户的价值，忽视了企业的销售额的增长，结果是这一年的利润，好像有点保障，但是销售额下降了，意味着我们的市场份额在降低，意味着客户价值下降，就给未来的经营带来冲击了。
第七、只考业务，考结果，不考知识，不考过程。 我们都知道业务是企业的核心，考核当然要先从业务开始，而且针对结果，这都是正确的。但是我们每一个部门，没有好的过程，怎么会有好的结果呢？所以我听到很多老板说，我不看过程，我只要结果。 如果我们带着这样的思维去做，把压力只交给业务部门或者一些经营管理者，而我们高层的老板不愿意给你支持，不愿意把过程做好，结果就未必会好。
第八、对考核的结果不做预判和测算。 我们设计完了考核以后，没有预算系统测算，到了最后要兑现的时候发现不对，太高或者太低，太高老板不乐意，太低员工不乐意，最后大家都不乐意。
第九、平均主义和老好人的思想。 这种情况在很多企业很常见，因为我们的管理者不愿意做坏人，特别在评分或者考评的模式上，要给员工打分，我们叫360度评价，很多管理者会做老好人，因为他不想通过考核来得罪他的员工，员工的收入被扣了被减少了，很多的部门经理、职业经理人不愿意这么做。
第十、考核频率分布不合理。 我们知道不同的考核指标，它应该有不同的周期，假设员工认同度满意度的调查，这样的调查，我曾经看到一个企业每个月都做，每个月都做是不太可能的，员工对企业的满意度，这个月和下个月并没有很大的区别，这个指标更适合半年或者年度做一次。 所以我们在考核的频率上，应该结合这个指标的一些特殊性和它的周期性来进行合理的设计，否则当我们设置不合理，就会造成员工的不满。
第十一、员工参与度比较低。 无论是指标的设置还是激励的设计，都没有让员工来参与，因此员工对整个方案都不认可或不了解，员工对整个系统的建议和意见，没有被尊重，因此，他们无法去认同。
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