如何做好一名中层管理者（干货）
如何做好一名中层管理者，比较干，全文1600余字，你不一定有耐心看完。
作为一个中层管理干部，您是否会常常感到迷惑：
为什么每天很忙很累，但出不了业绩，还总被领导批评？
为什么下属总出错，而自己只好亲自出马，于是总是陷于疲于灭火，分身乏术的境地？
为什么自己付出了那么多，不仅下属不领情，上级也不理解，自己两头不讨好，没有一点成就感，越做越累？
大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的，没有系统地学习过管理技能。
平时的日常管理，主要经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
因此管理起来总是很吃力。
那要如何做好一名中层管理者，下面分享一点经验，提供一些管理框架，供参考。
首先要搞清楚，怎样才算一名合格的中层管理干部？至少应当把两件事做好：一是达成部门目标，二是带出一帮人。
简单点说就是把事做好，把人带好。
一、如何把事做好
1、管理好你的上级
主要有以下几方面内容：沟通目标，争取资源，寻求帮助，汇报进度，随时纠偏。
2、管理好你的平级
主要是沟通协调，管理好接口，争取更大程度地协助，以有相对宽松的工作环境。
3、分解目标，制订计划：用SMART原则、以及四象限的时间管理法。
4、布置工作
目标人选：把任务交给合适的人选（误区：能者多劳）
明确标准：包括完成期限和验收标准
可用资源：明确告知有哪些资源可用（误区：低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源）
责任到人：谁是最终责任人（误区：授责不授权）
明确奖惩：明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。
5、检查监督
既要检查进度，又要检查质量。
检查分为过程检查和结果检查。
过程检查有三种方式：
一种是抽查，一种是投诉，一种是到现场查看。
结果检查有三种方式：
一是查看报表，二是开会当面听取进度，三是例会汇报。
应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作，只需抽查或其他方式检查就可以了。
6、验收考核
7、总结复盘
二、带人
1、识人善任
识人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面，有相当的难度。是做一名合格的管理干部最重要的能力。
在用人方面，一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，把合适的员工分放合适的岗位上，分配合适的工作。
比如追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，给他更多的发挥和创造空间；而对于一些性格相对保守，则要安排有明确流程，规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。
2、员工激励
我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种：外在驱动、内在驱动。
1）外在驱动
外在驱动在企业中广泛使用。
就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式，希望能通过奖优罚劣，让员工知道怎么做是对的，怎么做是不对的，让他们持续做对的事情来提高生产效率，提升绩效结果。
针对不同的员工，可以采用不同的激励方式。
2）内在驱动
内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为，心理学家认为，人类有三种内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
这类需求才能真正激发员工的内在潜力。
真正有效的激励应当有三个因素：
他是谁？
他需要什么？（分为保健因子和激励因子两部分）
如何激励？（采用什么方式）
当然不同的员工，需要采用不同的需求方式。
比如：
A、对智力型下属的激励
a.与他们探讨问题
b.让他们自己制定方案
c.不要试图说服他们
B、对关系型下属的激励
a.关心他们的个人生活
b..给他们安全感
c.及时与他们沟通
d.安排工作时，强调工作的重要性
3、建立信任
领导对你事无巨细，什么都要盯，既然不相信我，为什么要找我？
团队氛围好压抑啊，大家开会都不说真话，会后又彼此不合作，甚至还有的说这个公司办事效率太低效了，品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊，
这样的工作氛围，很难有信任可言，也难以有绩效。
建立信任的四大核心要素，可靠度，专业度，亲近度和动机
4、员工培训
员工培训我在很多篇文章中都有所提及，如GROW模型。
5、授权管理
6、建立体系
从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化，流程化，制度化，形成一套管理体系，在辖区内建立管理秩序，基本上脱离很多琐碎的事情。
以上
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