企业管理岗位越来越多，最后人效低，人浮于事，机构臃肿
财务在企业当中是很重要的，每一个老板都很重视财务，在老板眼里有三个东西特别重要，首先是业务，带来企业业绩的人才，然后是人力资源部给企业招来和培养更多的人才，保证人才的供应，再然后是财务，帮老板管钱和管账。 但是财务人员几乎在所有的企业都拿固定工资，到了年底，财务人员就要找老板加工资，那么怎么加工资？是很多老板的痛点。 我去到很多企业，发现财务人员的稳定性很差，这个跟新手是有较大关系，因为财务人员在企业拿着低工资，所以不会跟企业一起干。 我有一次到一家学员企业去，他们公司财务部有二十个财务，有个最大的特点是什么？是每个财务的工资都很低，那个时候每个财务两三千块钱一个月。然后我就问他怎么这么低的工资，老板说，没关系他们都是新来的，都是刚刚大学毕业生，没什么经验，招了很多。 这些人的最大特点是什么？做了一到两年纷纷离职，所以他的财务部门工作效率非常低，我就跟着那个老板说，我说你这样不行，不是你给他们发了低工资，你企业成本就是最低。我们要明白这个概念，因为你工资发的低，公司效率很低，人很多，你的成本一定不低。
所以老板听了我的建议，做了PPV产值量化，新来的财务人员，能不能做更多活？比如新来公司一年时间，一个月才拿三千块钱，你肯定不满意。那你能不能干别的？过去你做内账，现在能不能做外账，你做一个企业外账能不能做两个企业外账，除了做内账外账，能不能做预算做管控，如果你能做更多的东西，你的工资由三千变成四千，四千变成五千，让员工看到每年都有增长机会，而这个增长背后也是员工价值和能力的增长，并且把他的能力转变为公司要的结果和价值，这个很重要。 所以老板要懂得给财务人员做职业规划，职业规划不仅仅是停留在表面，很多企业一说到职业规划，你在我们企业好好干，过了两年晋升财务主管，再过两年升副经理，再过两年经理。你想得太美了，你的主管还在那里，你的经理也不容易离职，你下面的会计怎么可能在两三年的时间就升到主管跟经理呢？ 所以很多企业虚设了所谓的管理岗位，管理岗位的人越来越多，最后的结果就是人效低，人浮于事，机构臃肿。 我们最好的职业规划就是告诉他的能力怎么成长，往哪方面成长，你能够承担什么样的工作，然后由此可以获得更高的收入。
就像我刚才讲的那个财务人员一样，我告诉你，你能不能做预算，能不能做费用管控，能不能做内报表，能不能够降低公司的支出，能不能够提升公司的资金使用效率，如果能我跟你全部做好内部的定价，定完价之后，到了年底我们就谈，谈完之后，明年干到了，到了年底我又谈。 一个财务人员在公司不断地获得个人增值，个人价值的提升，同时又获得收入的增长，满足了自己对成就感的要求，又满足了自己收入增长的需求，这样的财务人员一般是不会离开你的，如果一个财务人员每年虽然加了一点工资，但加的不多，而且能力又没有成长，加薪幅度又不满意，他怎么可能跟着你干呢？ 财务怎么给他定薪，怎么加薪？ 前面文章讲到PPV的基本逻辑，就是打包工资+结果PPV和效果PPV，所有概念都是如何促进员工面向结果，促进二线员工不断增值。 如果没有增值的加薪，老板不愿意，员工个人能力没有成长，加薪的幅度比较低，加薪的频率少，这样的财务人员在企业做的时间不会很久容易离职。
所以给财务人员谈的时候，应该围绕着几个方面，增值增量分内和分外，围绕这八个字，我们去解释如何给财务人员，给他们来定薪酬。 每个企业都有财务，我们宏成咨询有财务财务，每年到了年底的时候，李老师都会让财务人员去反思这四个词。 第一、下一年快到了，你哪些工作能够比过去做得更好，你把它列出来。 第二、哪些工作你可以做得更多，工作量增加了。 第三、还有哪些分外的活你可以做，因为中小企业财务人员的工作时间，可能会有一定的富余，一般情况下是这样子。通过富余或者略微加点班，他可以得到更高的收入，这是双赢的。比如我们的财务人员原来的薪酬是五千，这五千块钱做哪些活？内部经营报表、外账报表、员工工资计算、提成发放、现金收入表、员工业绩、其他项目工作等等。 这是打包工资，因为是他的常规工作有规律的，然后工作有一般性的要求，看看他的一些增量的活，包括能不能做分公司的内报表，分公司的外账，财务制度的完善，内部的采购，还有行政的督导，这里面有分内和分外是增量。
工作量比过去高，增值一般都是工作范围以内的增值，包括你的年度预算能不能做，我们的经营分析报表能不能够完善，还有费用分析和对应的管控能不能做的更好，能不能够面向结果，我们看到除了他原来的一些常规性的工作，我们做了一个罗列。 比如五千块钱管这个，然后你做一些增量，工作量比过去多，很多工作能够比过去做得更好，如果能做到，那么我也可以给你年度加薪。 所以PPV的思维是这样的，首先激励优先，考核是辅助，二线岗位同样要做到重激励轻考核。 很多企业给二线岗位制定了大量的指标和工作考核评分，每天下班前填很多考核项目，做得怎么样，给自己打个分等等。 我们可以用积分、日清A分给二线岗位员工提要求，并不是说要重考核。 产值计薪、增值加薪在二线岗位一定要实现，二线的加薪要围绕三个问题展开，给大家做个建议。 第一，你能比过去做得更好的是什么？这是第一个问题，你得问员工。 第二，你能比过去做得更多的是什么？ 第三，除了本职工作外，你还能做什么？
这三个问题问完了，这是二线岗位加薪是最有效的方向。 三个方向来负责加薪，PPV有四个关键性的步骤。 第一、工作项目的罗列和分析，做岗位的PPV，把他岗位的工作项目，工作内容全部罗列出来，做一个对应的分析。 第二、工作量的评估和分析。 第三、工作价值的分析和定价，对每项工作的工作量、工作劳动强度、工作的技术性要求，做一个评估分析，然后做出对应的定价。 第四、最后一步就是它可以扩展性的工作增值，我们讲三个人干五个人的活，那三个人留下来的就可以扩展，他可以如何扩展，怎么扩展工作范围内，工作职责外。 二线岗位要实现减员增效加薪，我们要围绕这几个原则来做，第一个原则就是三个人干五人活，拿四个人的工资，这个概念一定要有，重点关键词就是在“活”，并要提升人效，做改革的分配。
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