美的精益运营

MBS被称为美的精益运营体系，是美的运营实现精益化的、重大里程碑式的项目，是无论如何绕不过去的主题。

今天，我用一篇文章，尝试回答美的MBS的四个问题：

1、美的MBS到底是什么？

2、美的MBS的结果怎样？

3、美的MBS，过程中做了什么？

4、为什么MBS是美的做得最好的一次精益？

我们逐一来看。

—1—

MBS，Midea Business System，美的官方译成“美的精益营运系统”或“美的精益业务系统”，个人认为说成是“美的精益运营体系”更为贴切，既与其他IT系统有所区别，又将精益融入到美的“大运营”体系中，可以从更高的视角来对待和理解。

因为MBS虽然发端于制造，但已经从制造拓展到研发、供应链、管理等多方面，说白了就是，美的用精益的方法，按照自身实际，构建了一套整体价值链的卓越运营管理体系。

如图中所示，MBS遵循精益的本质，消除浪费、提升价值，就是在所有层次上的“时间压缩”。换句话说，MBS专注于提升全价值链的卓越运营效率。

这套精益运营体系，为美地打下了坚实的精益基础。美的后来能够成功打造2家灯塔工厂，其中的一个重要支柱，就是MBS所形成的精益支柱。（详情请点击链接阅读《美的打造灯塔工厂的6个底层支柱是什么？》）

美的MBS，说到底精髓还是丰田的精益思想。

然而，这一次美的做精益，学习标杆不是丰田，而是丹纳赫，因为丹纳赫是全世界学丰田精益，学得最好的企业。

美的的想法是，向“尖子生”学习，学人家是怎么学会精益的。从名称上就开始学起，因为丹纳赫的精益叫“DBS”，美的就把自己的精益称为“MBS”。

当然，美的打造的精益运营体系，绝不仅仅是名称上的相似这么简单，为了更好地理解，我们可以将其内涵概括为MBS“12345”：1个开始、2个顶级、3个核心、4个追求、5个步骤。

● 1个开始：这个体系开始于顾客的声音，即顾客是起点、是源头。

● 2个顶级：是借鉴世界顶级水平的企业管理实践，为实现世界顶级的顾客满意。

● 3个核心：以战略部署、人才育成、日常管理为核心。

● 4个追求：不断地追求改进质量、交付、成本与创新。

● 5个步骤：即精益5步法，确定价值、价值流分析、流动、拉动、尽善尽美。

—2—

美的在实施MBS之前的二十多年里，各个事业部各个工厂，也都陆陆续续推动过精益生产，然而效果参差不齐，时好时坏。

但是，这一次美的推动MBS，结果与之前相比，可以说是天差地别。

我们从数据表现、系统性、思维文化三方面，来看MBS的结果。

● 数据表现

生产效率提高28%、单位成本降低14%、整体品质提升50%、库存周转提高20%、空间占地面积节省50%、5天建造一条生产线……

各个时期的数据表现会有所不同，但以上数据已经是平均水平。

再举一个具体的案例，美的厨具分厂，以前一条32人的产线，一天最多生产400台，经过改造后，整条产线只需22人，一天的产量为450台。即使人数减少31%，日产量还能提高12.5%，人均日产量提高幅度更大，达到63.6%。

● 系统性

体现为两方面：方法的系统性、组织的系统性。

方法的系统性，以前所学的精益方法，如5S、两箱法、三定法、SMED、看板、单元线等等，都是孤立的使用，但MBS则把这些精益方法串联起来，系统使用。

组织的系统性，以前各个事业部、各个工厂实施精益，都是在不同时期各自为战，但MBS则是集团整体牵头，各事业部、各工厂同时开展，同步竞争，同期汇报，美的整个组织以集团军方式提升精益水平。

● 思维文化

更深层次的变化，体现为思维上和文化上的转变。

思维上，所有人重新认识了精益，重新树立了精益思想。

文化上，通过从上至下的全员参与、成百上千次改善周活动的推动，整个组织形成了精益改善的企业文化。

—3—

美的MBS，自2015年底启动开始，持续推动至今，构建了完善的精益运营体系，现在已经形成常态化的工作。

从大的时间维度来看，美的MBS走过了4个阶段，经历了3个层次，形成了1套方法。

● 4个阶段

（1）启动导入

2015年12月，美的家用空调顺德工厂，正式导入MBS。

2016年1月，集团第一批MBS学员结业，开启MBS人才育成。

可以说，随着集团高管接受MBS的精益培训，MBS首先从美的高管的思维上，进行了启动导入。

（2）试点开展

MBS的试点单位，大家电为家用空调顺德工厂，小家电为厨具工厂。

试点单位在不到半年时间里，就做出了巨大的改善，成果超出预期。

这为后期的快速复制推广，树立了非常有说服力的内部标杆。

（3）复制推广

MBS在试点单位取得成功后，立刻在当时9个事业部、20多家国内外工厂进行不断复制。

中间MBS训练营一期接一期，培养了数百名人才，为复制推广提供了充足的人才队伍。

（4）持续改善

持续改善、尽善尽美，是精益的重要精神。

MBS在不断巩固前期成果的基础上，持续追求更高目标，而且不仅在美的内部坚持开展，还将供应商也纳入了MBS的改善范围。

● 3个层次

随着MBS开展的逐步深入，先后在多个方面，都经历了3个层次的转型升级。

精益思维上，从工具层面，上升到流程层面，再提高到运营体系层面。

工作内容上，从培训开始，进入到实施环节，再上升到价值创造层面。

关注焦点上，从聚焦内部，扩展到聚焦外部，再提升到聚焦战略。

驱动方式上，从项目驱动，改变为客户驱动，再升级为战略驱动。

● 1套方法

对于现场改善来说，MBS沉淀了一套标准化的、可被复制的周改善方法。

（图片来自美的集团公众号）

如上图中所示，在循环开展的现场改善活动中，坚持实践5要素。

时间上，坚持以小时为单位进行检讨，坚持5天内完成一条生产线的改造。严谨的时间控制，使得全员都有紧迫感，问题日清日结，非常高效。

目标上，至少提升50%的高目标的订立，使得团队成员更有使命感与荣誉感。

团队成员，都是跨部门的精英骨干。

方法上，推广一套让复杂问题变简单的方法，例如用价值流分析找爆炸点、用“5WHY”解决问题、用QEP地图进行品质内建等许多可以复制的标准化的方法，坚持一门深入、人人都会，追求以简单的工具解决以前老大难的问题。

专注上，聚焦问题的同时，更主要是从整体改善入手，从产品的全价值流着手，每做一个改善就要争取和全局相结合。

更形象一点来说，用望远镜看整个流程，用放大镜看整个工厂，用显微镜看每个细节。

—4—

说起来，MBS所使用的精益工具，如两箱法、三定法、5S 、5WHY、SMED、防呆防错、看板、单元线等等，没有一样是全新的，都是美的以前开展精益时用过的方法，但为什么MBS却是美的有史以来，做得最好的一次精益？

对比美的之前的精益活动，MBS的成功，至少包含以下5个原因：

1. 最高领导人是第一推动力

MBS能取得前所未有的精益效果，是和方洪波直接相关的。

因为，MBS首先是由方洪波亲自引进和倡导的。

其次，过程中方洪波多次深入一线生产现场，不断跟进检查MBS的开展情况。

（方洪波在厨具工厂检查MBS，左二为方洪波）

可以想见的是，如果一家企业的最高领导人，秉着“不破楼兰终不还”的精神，要在企业内做一件事，只要这件事不违反客观规律，那么大概率是会做成的。

2. 在高管层面，统一认识和方法论

随着方洪波的强力推动，一开始接受MBS培训的就是高管层，当时要求所有高管层，脱产进行MBS培训。

这样就保证了高管层面，在MBS的理解和认知上，统一了认识和方法论，并坚定不移地推动。

3. 组织和制度保证

美的一贯擅长，用组织和制度来保证重大工作的推动，MBS的开展也不例外。

除了集团设立MBS项目组以外，所有经营单位高管都在内部，成立了MBS专项项目组，设立MBS专员，这样就从集团到事业部、从上至下建立了MBS的组织。

在制度上，出台很多政策来保证MBS的开展，例如制造体系人员的晋升，都与参与MBS挂钩，还有MBS黑带荣誉的授予，各事业部之间的比学赶帮超等等，把MBS的改善氛围，营造的非常强烈。

4. 领导动手，员工动脑

精益一直强调要全员改善，让员工参与。但很多时候这一点都变成了要求，就是领导要求员工参与，领导自己却只看不做，甚至不在现场。

MBS在推动过程中，非常重要的一个改变，就是高管团队每个月至少脱产一周，直接下到生产一线，打螺钉、修模具、装产品……，做很多生产员工的日常工作，直接在现场发现问题，直接快速改善。

（图中打螺钉人员，时任厨具公司总经理）

为了更快改善，过程中经常出现，高管自掏腰包做工装、修模具等情况。

高管不再指手画脚，而是直接一手一脚亲自参与，既保证了改善的高度和速度，又让很多基层员工备受鼓舞。

因为大量基层员工，以前很少有机会接触高管，这回高管直接就在身边，都争着要在领导面前“表现一下”，而“表现”的机会就是改善结果的汇报，这样就极大地激发了员工的改善热情。

5. “训、战、奖”循环良性模式

MBS改善实践中，一直是“培训+实战+奖励”模式，培训后立刻实战，实战一有效果，马上进行奖励，团队士气和信心大增，更愿意学习和实践，形成良性循环。

前期还由外部老师培训和带领，后期慢慢过渡到由内部MBS学员培训，很多员工因此受益和提升，更多人积极参与其中。

最后的话：

每一家制造型企业，精益都是必修课。

美的为了把这门必修课学好，专门推动了MBS。

通过MBS的开展，美的不仅仅学到了精益的知识和方法，还建立了精益运营体系，形成了精益改善文化。

你的企业也在推动精益改善吗？

精益开展的情况，是和美的以前类似，还是像MBS一样带来了质的变化？