对企业降本增效的一些思考
降本增效是企业永远都要做的事，在有形降本管控的同时要管控沟通成本，这是企业的第一成本，看不见但危害巨大，然后是决策成本和试错成本，降本的核心在这里。
有一个成本是不要轻易降低的，就是学习成本，这是花小钱办大事的最好的科目，投入的钱很低，但价值非常大。
企业家绝大部分是营销与技术出身，天然的对财务理解不通透，经常在财务上犯错误，认识不到财务的防火墙作用，认识不到财务是为企业保驾护航的重要团队。
企业家学财务，不是企业家一个人学，是以企业家为核心的高管团队学习财务，用1+N模式，即一个企业家带N个高管一起学，这样学可以降低沟通成本，高管团队在一个共同的语境下用统一的语言学习，以后大家做事就不用再争论了，因为所有人用的管理术语，是由一个老师来定义的，会大大减少内部的沟通成本。
财务的三张报表，虽然都是过去的数据，有滞后属性，但对未来是有明确的指导作用，所以企业家学习的基础就是研读这三张报表，企业家看报表的高度与财务不同，企业家直接与战略挂钩、直接与业务高沟、直接用商务语言解读财务数据，这反过来对财务的要求非常高，促进财务的核算水平的提高、管理价值的提高。
资产负债表是里子、利润表是面子、现金流量表是日子，资产负债表是某一时点的财务状况的照片、利润表是某个时期企业经营状况的录像，资产负债表是照相机、利润表是录像机。
还有一种说法是资产负债表是命、利润表是运、现金流量表是质，利润是资产运营得来的，利润的现金含量越高质量越好，这些逻辑从业务角度钻进来领悟的会更加透彻。
通过报表发现企业存在的问题就是财务诊断，例如营收100亿，报表上就体现这一个数，可能别人在沾沾自喜，但企业家自己会惊出一身冷汗，因为这100亿营收是由一家或两家公司提供的，即存在严重的客户依赖，只要存在客户依赖就无法摆脱店大欺客的事情发生。
例如欧菲光被苹果踢出果链股价暴跌，就是一个例子，欧菲光的产品主要提供给苹果和华为，苹果重组供应链加华为受到制裁，导致欧菲光营收与利润迅速下滑，这都是客户依赖惹的祸，所以企业家看营收的时候要关注营收的客户结构及比例，如果存在客户依赖则须调整产品结构与客户结构。
可以称为企业家的，都是营收规模大，子分公司多，员工人数多，子分公司多的要注意，关联交易的价格一定要有真实交易为背景，要定价要符合市场化原则，可以按市场规则剔除部分营销费用来定价，千万别自己注册个公司，在没有交易背景的前提下给自己虚开发票，集团模式运营的企业要格外重视转移成本或利润涉及的定价问题。
财务里有一个重要的导向，因果导向，因为原料涨价，因为运费涨价，因为员工工资涨价，所以利润下降，大家平时都是这样思考的。
如果换成目标导向，今年利润要实现10亿，营收要达到100亿，成本控制在90亿，但如果成本增加30亿，则营收至少要同步增加30亿，目标不变的前提下，成本变了，营收总额就要跟着变，成本不可控的前提下，营收增加是可以实现的，靠的是销售，销售完不成任务还给你啥奖金？这就是财务的目标导向。
企业家有三大优势，聚焦、创造力和想象力丰富、善于聆听，如果加上重要的谋士CFO则如虎添翼。
CFO努力把会计语言翻译成业务语言，企业家将业务语言翻译成会计语言，彼此向同一个方向努力，则出现奇迹的概率就明显加大。
最怕的就是企业家不熟悉财务，还不想找CFO，这种情况下很容易自己埋雷未来炸，很多企业的财务账是裸奔的状态，再好的财务高手都无法帮着去罪或去风险。
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