大，不等于伟大大企业与伟大企业的差距在这里

反思四大命题，构筑伟大企业的底层力量。

文 5900字|阅读约15分钟

• 作者| 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

• 来源| 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015

最近很多互联网企业频频陷入价值观的风波与危机之中，包括一些很注重价值观的企业。阿里提出的“六脉神剑”价值观体系，腾讯提出的“科技向善”核心价值观，一直受到社会各界的推崇。那为什么这些企业引起社会关注的问题恰恰都出在价值观方面？这是值得中国互联网企业以及其他企业普遍反思的问题。

不仅是BAT，最近互联网企业所面临的内外压力是整个互联网企业走到今天所要面临的问题，所以我认为这对于中国互联网企业来说也是一次反思成长的机会，回到价值观，回到经营的底层逻辑，回到整个组织系统去进行反思，思考企业基业长青的几个核心命题。

01

互联网企业过去的

成功模式能否支撑持续成功？

大家必须认识到中国互联网企业过去的成功模式，面临新的企业营商环境、政商环境，已经出现了不适应，过去成功的要素很难支撑中国互联网企业的持续成功。

中国互联网企业的成功有几个主要因素，这几个因素也是互联网企业持续成功的问题与挑战所在。

第一，中国互联网企业的成功是企业家精神的成功。马云、马化腾、刘强东等这一批互联网企业创始人是有企业家精神的，这是值得肯定的。虽然这代互联网企业家刚开始都是模仿或借鉴美国互联网企业的模式，但是抓住了中国的消费互联网经济发展机遇。这个机遇之所以能够产生，第一个是因为中国大，有广阔的消费需求，第二个客观来说中国的互联网监管条件和社会文化环境是全世界最宽松的。这些要素促进了以BAT为代表的中国互联网企业的成功。但个人认为，企业家成功的太快、太容易了也不是一件好事，它会使得人浮躁、自我膨胀，内心有优越感。只不过有些人高调，有些人相对低调。

一些互联网企业家会认为今天的成功是自己能力的成功，导致自我膨胀，缺乏自我批判精神，缺乏对客户价值的敬畏。我曾经说，中国互联网企业不栽跟头的话，企业家是不可能有自我批判精神的。一个企业能不能持续成长，首先是企业家有没有自我批判精神，因为企业家过去太成功，整个高管团队就会膨胀，最终缺乏自我批判精神，最后膨胀到大过客户、牛过政府、超越时代。这是从企业家这个层面来讲的。

第二，中国互联网企业商业模式的形成本质上是靠烧钱形成的，是资本驱动，这是不得不承认的现实，全世界的互联网企业也都差不多——靠资本烧钱烧出来的。同股不同权，导致创始人虽然有经营管理的话语权，但是对企业本身的驱动力是没有控制权的，因为背后还是资本驱动、利益驱动，被资本所绑架。企业一旦被资本绑架，往往就违背了创始人的初心。

很多互联网企业家创业之初都有很好的价值观，有远大的理想抱负，但整个企业机器的运行还是被资本所控制，本质上是资本驱动、利润驱动而不是客户价值驱动与人才驱动。人才也是靠烧钱获得，互联网企业人才的争夺不是靠文化、靠理想，而是靠比实体企业或竞争对手多出几倍的待遇来招揽人才，这就导致了互联网企业一方面追求高利润，另一方面出现人才泡沫。人才泡沫也导致了人才浮躁，价值观扭曲。

几年前我到过腾讯，对于他们提出的“科技向善”的价值观是很欣赏的，但我当时也说了，如果企业的驱动机制是一切以利润为导向的话，“科技向善”的价值观很难落地，因为在利润导向下，组织和人才机制是围绕怎么赚钱怎么来，而不是客户价值导向，不是真正意义上的“科技向善”。

阿里的“六脉神剑”，腾讯的“科技向善”，理念都很先进、很超前，但在操作层面要解决两大问题。第一，企业在利润驱动下能不能回归企业家创新精神和创造初衷，让价值观落地。第二，因为人才泡沫导致文化被稀释。这几年互联网人才大量的涌入，都是靠钱吸引过来的，主流文化被严重稀释。因为人才本身不是冲着企业的价值观来的，企业吸纳人才不是靠事业，不是靠价值观，而是靠烧钱吸引来的。有人说，中国互联网企业能发展起来是用资本收割了中国高等教育，尤其是“985院校”的红利。用违背人才市场规律的超高待遇人才吸引模式，导致了文化的稀释，导致了互联网从业群体陷入价值观的迷惘境地。

02

如何回归相关利益者价值平衡

引领新商业文明建设？

互联网企业本身的成功模式导致企业经营不能回归到客户价值、回归到社会责任，做到相关利益者的价值平衡。而任何一个组织如果做不到相关利益者的价值平衡，只是单一的利润导向，最后就会侵犯相关利益者的利益。

为什么互联网大企业这几年频频被监管部门查处？实际上是互联网企业在高速扩张中有些已经越过了企业边界，影响到国家社会整体的安全了。如网络与数据安全，现在中国的个人隐私权保护还比较薄弱，一些互联网企业毫无节制地获取数据，安装一个应用App往往要填很多项个人信息，真的有必要吗？最后导致了创新作恶而不是向善，这是深层次的问题。还有金融安全，商业垄断和不正当竞争、税收等问题。

当然，不仅是中国，全世界现在也在面临互联网平台企业成为超级企业后的问题。比如，美国选举期间，特朗普的推特账号被平台禁言，这难道不是干涉政治、侵犯个人权利的行为吗？欧洲和日本为什么抵制互联网，因为保守主义党派对互联网超级企业的高度防范。今天，大数据某种意义下已经超越了所有的生产要素，成为最能链接能量、最能影响社会的核心战略资源了，如果是由以利益驱动的企业来掌握，就是涉及国家安全的问题了。

企业是有社会边界的，哪怕是做公益，也不是无边界的。所以发展到今天，互联网企业应该放下身段，切实关注相关利益者的利益平衡。

另外，企业最核心的相关利益者是用户。从用户的角度来讲，一些互联网企业某种程度上是在绑架消费者，剥夺消费者的选择权，利用算法算利，通过所谓的高科技来榨取消费者更多的利润。当然，互联网企业为消费者带来了很大方便，但同时因为整个商业模式不完全是用户导向、价值导向，使得消费者运用互联网越多，体验越差，失落感越强，获得感越弱。如何真正回归客户价值去进行产品创新、技术创新，而不是以榨取消费者更多的利润为导向，这是当前互联网企业普遍面临的问题。

以BAT为代表，互联网企业现在实际上是控制了两端，一端是C，一端是B，本质上是整个经济被互联网企业绑架了。比如，平台网站的收费搜索，你不交钱它就把你屏蔽掉，比如，我经常查某个古董知识时，给我推的都是古玩店，等等。这就是典型的算法算利。用户和企业都被互联网平台利用大数据、利用流量平台给绑架了，这给消费者带来的哪里是价值体验，而是更复杂和更多的成本。工业文明时期，传统企业是产品导向，互联网时代表面上是客户价值导向，实际上变成了盈利导向。

从生态合作伙伴来讲，互联网企业通过资本优势和流量，垄断了渠道，使得产业生态构建不起来，最后你把实体经济都给挤压掉了，导致了“双输”。按道理互联网的核心价值观应该是生态、利他，实际操作上却回到了“丛林法则”、零和博弈，最后会形成巨大的垄断，就把生态破坏掉了。

数字化时代，我们提出要进行新商业文明建设。新商业文明的本质就是相关利益者的价值平台，就是生态建设，互联网企业要反思自己是否真正在做利他的生态主，还是在以生态之名进行破坏和掠夺？

03

如何真正为社会培养人才、

输送正确的价值观？

第一，从人才的角度、员工的角度来讲，互联网企业的员工进行工作时在某种意义上很多不是基于理想信念，而是基于收入高。再一个，互联网企业一直面临着规模扩张的压力，资本赚钱的压力，高工资的压力，导致互联网企业的员工都很拼，“996”成为一种常态。

我们提倡奋斗，但不提倡以牺牲员工健康为代价的奋斗，也不能把“996”作为一种文化。互联网企业最大的人才问题是对员工“吃干榨尽”，制造人才泡沫。从互联网企业的办公场景、办公环境来看，对员工的关爱要比工业企业好得多，确实能体现人文关怀，而且互联网企业在对员工的激励上比工业企业有更多的创新。但是从骨子里面，互联网企业还是把员工当成工具，以“吃干榨尽”为目的。一是表现在人才聘用上是“掐尖”和“割韭菜”的方式。“掐尖”就是用高待遇方式大量招揽“985”“211”学校的人才，招来之后并不是用培养的心态来让他们在工作中得到专业能力的成长，而是“吃干榨尽”，熬成“药渣”抛给社会。比如，新业务没做起来，就把整个部门裁掉，把人才再抛向市场。整个人才机制是利润导向，是单一的结果导向。二是制造了人才泡沫，就是给年轻人不切实际的期望，助长了浮躁心态。很多实体经济的老板跟我谈到，现在的应届毕业生们宁愿去互联网企业当6个月或1年的“工具人”被开掉，也不愿意去民营实体企业从基层一步步历练专业。还有一种情况是，实体企业把人才从刚毕业的职场“小白”刚刚培养成职场人才时，就被互联网企业高薪挖走了，因为互联网企业往往一上来就许以两到三倍的高薪，这就导致了“人才泡沫”：人才的期望不切实际的高了、成长的心态坏了。

第二，从组织的角度来讲，人才泡沫和价值观扭曲的问题，核心原因在于平台+自主经营体的组织模式下，组织没有承担应该承担的责任和功能。自主经营体是不可能算文化账的，不可能算社会责任账的，如果平台不强化文化上的赋能和价值观认同的话，是不可能看到自主经营体贯彻文化价值观的。因为独立核算、自负盈亏的自主经营体就是纯粹的利益导向，只能算自己的经济账。而价值观的承接、社会责任的承担需要在平台层面进行顶层设计和系统安排，这是互联网平台型组织目前比较缺失的地方，就是我们发挥了平台化的规模优势、资源集中配置的优势、为经营体赋能的优势，但是没有解决平台+自主经营体组织如何传递和落实文化价值观的问题。同时，平台化组织还有一个问题是，在关系到公司经营风险的重大事件方面是没有应急方案的，对突发事件的反应速度比较缓慢，因为没有人承担责任，找不到责任人。“阿里807事件”中，虽然在内部钉钉群中有7000多人关注、讨论这个事件，大家都想承担责任，但实际上涉及价值观的事情不是靠自组织来解决问题的，它一定是一把手的责任，是靠最高层来处理的事情。

04

如何完成从创始人文化到企业文化，

从创始人团队到接班人团队的转型？

我国互联网企业尽管总体上成立时间不算长，但由于技术更迭速度及企业发展速度很快，与实体经济一样，其实也面临着从一代创业者到二代接班人过渡的种种问题。从第一代创始人团队到第二代领导团队，的确会有很多不一样的地方。比如，对社会舆情，对一些突发危机事件，从0到1把企业做起来的创始企业家往往会比二代职业经理人更敏感、更有危机意识。另外，平台化+自组织充满活力，但在处理危及公司声誉的紧急突发事件方面可能缺少执行力度，缺少集中配置资源的能力。

我认为，要完成从一代创始人到二代领导人的过渡，还是要回归到企业经营的底层逻辑，尊重常识，回归价值观，进行一个重要的动作，就是重构整个企业的顶层设计和价值观系统。通过重构这个动作，唤起组织成员对原有的价值体系的思考，进行文化价值观的升级，从创始人的文化走向组织文化。这并不是说要去掉第一代的特色，而是回到企业文化的继承与创新命题上来。一代人有一代人的使命，一代人有一代人的文化背景，既要继承创始人的一些优秀的文化品质，同时要赋予企业在新的环境下，新的企业量级下的新文化要素。至少要对文化有新的诠释，达成新共识。

其实，进行文化价值观的升级，还有一个原因是，环境发生变化了，企业所承担的角色发生变化了。比如，企业创始的时候是为资本服务，先赚钱，但当企业已经获得巨大利益、巨大资源的时候，企业的使命一定是为社会、为国家、为客户、为股东贡献价值，而不仅仅是为股东赚钱。

总体来说，我认为互联网企业发展到今天，面对新的环境，要进行三个方面的转型升级。

第一，文化与战略升级，文化上要回归到价值观，战略上要回归到可持续发展、高质量发展，而不是一味追求做大，形成垄断，商业模式要回归到相关利益上的价值平衡，要让政府放心，老百姓满意，产业生态和谐，要承担社会责任，股东也要赚钱，这是毫无疑问的。但我注意到，互联网企业有一种倾向，就是认为文化很虚，管理很无用，现在面对新的监管环境和社会舆情环境，互联网企业又进入了一个误区，就是因为急于转型，又用起了自己最为擅长的一招：砸钱做慈善。事实上，企业要承担先富带后富的共同富裕的责任，最重要的是从企业底层的价值观上转变，要有社会价值导向，从资本驱动走向社会价值驱动、创新驱动与人才驱动。

第二，公司治理结构与组织模式变革。平台化组织+自主经营体的组织模式有它的优越性，有它的活力之所在，但问题是缺乏思想的统一，指挥权的统一。

从创始人团队到接班人团队，要重构企业的治理结构。治理结构主要是决策机制，创始人团队主要靠领导决策，创始人有自然影响力，但接班人团队虽然有形式上的合法性，但它可能不具备自然影响力。这种情况下，要靠组织治理变革，主要是决策机制的变化。如果不能完成从领导决策到集体决策的转变，二代领导人团队是缺失统一思想的能力和指挥权的。所以一是要重构思想，在价值立场上达成新的共识，二是要重构规则，重构是非判断标准和程序。如果整个高层没有思想上的共识、没有规则的重构，慢慢地也会走向传统企业的“大企业病”——山头主义、官僚主义，组织就不能协同，都只有局部利益担当而没有整体责任担当。

第三，绩效导向和考核机制要改变。组织的考核机制、KPI指标、激励机制必须要是长期价值导向，而不是短期利益导向。一是建标准，你的考核标准要反映价值观的要求。干部选拔标准、人的行为的评价标准，还有激励标准，你激励什么样的人，鼓励什么样的行为，这些都要明确。二是重塑组织的文化氛围，当然这跟公司治理结构与组织模式的变革有关系。三是人才机制，用人的标准，KPI考核的导向，干部队伍建设与继任者计划，等等。

小结

中国互联网企业，在过去的十几年里，还处于“野蛮成长”阶段，没有真正基于文化价值观的成长，基于文明的成长，基于符合人性的成长。但任何一家企业真正要构建成长的坚实基础还是要靠价值观，成就伟大企业的核心力量仍然是文化价值观的力量。没有文化价值观的成长，企业不可能走长久，也无法实现从“大”到“强”的跨越，尤其是没有长期价值理念的企业是不可能基业长青的。

成为伟大的企业一定要构建价值观的根基，要依靠文化的力量。中国互联网企业真正要转型，要真正成长为大而强、受社会尊重的伟大企业，必须构建明确的价值观体系，要基于价值观对企业有顶层设计，要有长期价值主义思维，另外要相信文化的力量，要回归到文化的力量。只有依靠价值观和文化才能走远，文化管理才是管理的最高境界，这是根子上的问题。同时，企业要真正下功夫去夯实文化根基，文化不是喊在嘴上的功夫，不是挂在墙上的文字，文化必须要落地。