| 贺 淳 我们生活在地球上的每一个人，都想平安快乐地度过荣华富贵、健康长寿的一生，并且星期五建立一个庞大的家族，以之自己的后代凭借家族的荣誉、经验、实力而不断地繁荣昌盛。没有人希望自己缓慢成长、波动、早衰、夭折等等，企业法人也是如此。 然而，正如人的寿命不可预测一样，企业的兴衰也不易把握。企业的夭折率更高，几乎40%的新建公司不到10年便都退出了商界的舞台，中途夭折了。 日本与欧洲，所有大大小小的公司，平均寿命在12年左右。全球排名500强的企业平均寿命只有40-50年。当初在1970年跻身美国《财富》500强的跨国公司，到1982年时就有近1/3已经了无痕迹了。不是被兼并就是被四分五裂。 面对这一问题，我们不得不三思，企业如何才能长寿？长寿的秘诀又是什么呢？长寿的公司是有的，正如同有长寿的人一样。 那些已经存在200年以上的长寿公司，它们具备一些共有的特征： 1.员工的凝聚力和认同感使公司建立完善的社会关系和人际关系。内部各部门、各阶层及各岗位的协调统一，团结一致，是公司感召力的充分体现。 2公司对周围环境的变化非常敏感，能动态调整从而焕发了公司的创新与适应能力，顺应历史发展的客观规律，根据社会发展而变化，根据市场变化而调整。 3.宽容或者说分权是公司生态意识的特征，是公司与内部或外部的实际建立关系的能力，这取决于企业眼光看得较远。 4.保守的财务政策是公司有效地控制着自己的增长与进化。使每一批有限的资金，都能确保极大限度的发挥其作用。减少不必要的浪费和消耗，把损失控制在最小范围内，尽量不乱放炮、放空炮，能够按照公司本身发展的意图，有条不紊地进行，同时也将计划外的危险尽可能地排除。 与此相反，中国企业的寿命则短的令人可怜。大集团的平均寿命在10岁左右，中小型企业一般在5-6年之间，有些则只有3-4年，另人遗憾。 犹如人的家庭和年龄，越大越好。可口可乐公司品牌价值几百亿美元，那样的江山不是几年就可以打造出来的。麦当劳快餐风行全球，也是因为其年龄越大，经验越老到，管理越规范。 企业同人生一样，它的寿命周期及其不同周期中的特点与问题，都富有鲜明的现实意义。正如我们活者必须了解人生一样，企业家也必须认识和了解自己的企业，明确企业的生命周期规律。了解企业在哪些时候会出现哪些问题。知晓企业处于生命周期的哪一阶段。未来的趋势如何，应采取何种对策和战略。对企业的生存、发展有着十分重要的作用。 与人生的生命周期一样，企业的生命周期也包括孕育期、少儿成长期、青年快速发展期、中壮年成熟期、老年衰退期或新生期等五个阶段。 一、企业的孕育期： 指企业的酝酿与建造阶段。这一阶段的特点： 1.投资方向的选择影响企业是否生存发展。选择正确的行业、产品、工艺技术装备、建厂地址、运营时机等，能够有效地防止投资计划流产，“胎死腹中”或“先天不足”。 2.投入大、周期长。因此，要尽可能地缩短孕育期，全方位的准备，交替进行，争取宝贵的时间，同时又要防止企业“早产”。 3.这一阶段是一项系统的工程，是企业的基础，预测要准确，决策要合理，各项工作要齐备。 流动资金的筹措、产品的开发、原材料的准备、人员的培训、管理组织模式的选择，企业规章制度的建立，外部法律，行政关系的协调都必须做好，否则就有可能会“缺钙”或“缺碘”，导致营养不良或“流产”。 在这一阶段，企业毫无利润可言。因此其战略就是节省成本、争取时间、确保项目顺利完成。 二、企业的少儿成长期： 指企业建造、登记注册、开始运营时期。同新生儿一样。这一时期应属于生命最脆弱的时期，无规律，不稳定，需要极其细微的照顾，这一阶段的特点是“ 1.人员磨合较差，人与人之间、人与物之间尚待熟悉。 2.产品质量波动较大，很难实行适当的产品质量检查标准。 3.速度不稳定，可能早熟，也可能夭折，关键在于人为的把握。 4.企业没有自己的识别体系。由于企业的实力较弱，知名度不高，产品个工艺均未定型，生产能力也未全面形成，销售渠道尚不通畅，所以企业在此阶段，要制定正确的价格、促销、销售渠道战略，规范各方面的管理工作，建立自己的企业形象识别系统等。 5.要防止快速衰老。有许多企业一生下来就长不大，似乎见不到空气和阳光，一见就迅速老化了。 这一阶段是企业生命较为关键的阶段，未来的企业将以什么姿态出现，企业发展、成熟、壮大是否能按计划进行，很多方面也取决于这一阶段的健康状况。 这就要求企业家充当多面手，又当爹又当妈，从各个方面照顾、抚养、教育企业新生儿，使企业有一个健康的体魄，只有这样才能应付未来日子里各种意想不到的危险和挑战。 有些企业家总认为这是一个企业的过渡阶段，熬过去就会好起来。这种观点是错误的，孩子是在父母精心关怀与照顾下才茁壮成长起来的，而不是父母混日子的结果。就象孩子能够能够健康地长大成人一样，企业的正常发展同样需要企业家们象孩子的父母一样具有无私的奉献与牺牲精神。否则，企业就会存在隐患，就象少数不负责任的父母一样，孩子长大后学坏，这多半与家长的关怀与教育有关，而企业在孩童期又应该学到什么呢？ 三、企业的青春期： 即企业的创新期和生长期。此一阶段，企业有了自己的主导产品、销售量、利润迅速上升，从而吸引里一批竞争者。 随着企业实力的增强、管理的规范化、专业化和水平提高，企业家们此时应防止头脑过热，把摊子铺得过大，战线拉得过长。要适时抓住机遇，集中力量，快速发展。 这一时期可以采取的战略主要有两个方面的考虑” 1.集中性进攻战略：指集中企业的资源，以快于以前的速度扩大市场占有率，增大产品的销售市场。此时的产品应保持在原有的单一性或已被市场认可的少量品种。加快资金回拢后的再投入力度，使产品效益成倍增长。同时加大产品印象的深度，使其在同类产品市场中处于有利地位。并且为企业今后发展所需的各项原始资本及积累达到一定的程度。 2.一体化进攻战略：纵向一体化包括向前一体化和向后一体化。向前一体化指利用现有产品来开发新产品，销售新产品。向后一体化指把企业的原材料、零部件由外部企业供应改为内部生产。向后一体化的途径一般为买、兼并与自己有产业关联的企业或添置相关的设备。 无论是向前一体化还是向后一体化，都是企业发展过程中比不可少的改革措施。其目的是在扩大市场占有率的同时尽可能的节省生产资料，降低成本开支。从而在产品价格保持不变的同时获取更高的企业利润，积累扩大资本。 四、企业的壮年期： 即企业的扩张期、成熟期。这时的企业已经形成了自己的特色产品，甚至名牌产品，但市场已经饱和。 此时的企业应该把内部管理模式向分权模式发展，企业向集团化，产品向多样化发展。注意老产品的更新换代。以新产品介入市场的方式来防止企业陷入被动。 这一阶段企业可以采取的战略有； 1.同心多样化：指企业利用现有的设备和技术能力，发展与现有产业劳务不同的新产品或新劳务。 2.复合多样化：指通过合并、购买、合资以及自我发展等方式开发与现有企业大不相同的产品或劳务。 企业在中年成熟期要“知天命”防止更年期综合症。尤其要注意创新。因为只有通过创新，企业在经历了成熟期后，才不但不会进入衰退期反而会进入创新后的新循环。 这一阶段的企业家们通常犯的一个毛病是“唯我自大”认为企业已创立了名牌，即使市场饱和也不会影响企业的发展速度。不愿开发新的领域，死报着自己已有的“成果”不放，不愿冒创新的风险。其结果是这种不符和企业发展规律的没有远见的观点，势必会导致企业的停止不前、倒退，直至推出商场的竞争。 五、企业的老年衰退期或创新期 企业进入老年衰退期后，产品销售量及利润急剧下降，呈负增长势态。企业问题层出不穷，机构臃肿，离退休人员负担加大。思想僵化，部门之间及员工之间的矛盾加剧，工艺老化，设备落后，产品也明显老化。此时的企业如不能及时转移市场，投入新产品或新项目，则只能面临失败性收缩。 当然，企业通过开拓市场，开发新产品或新项目可以主动调整其战略。从而采取调整性紧缩，为企业带来新的效益。 六、企业的第二次青春： 企业在经过一个生命周期以后，如果能够不断创新，适应新环境，在原有的基础上能够吐故纳新，老树发新芽，开发出新技术、新产品，摸索出新的管理模式和经营方式该企业则有可能在第一个生命周期的基础上返老还童。获得第二次青春。开始企业生命的第二周期循环。 七、企业的第三次青春： 与上述道理相同，企业在进入第二个周期进入老年衰退期后，如能适应市场，不断创新，同样可以使企业迎来第三次青春。进入企业生命循环的第三个周期…… 以次类推，不断向滚雪球的方式发展，就可以迎来企业的第四次、第五次青春。企业的“雪球”将越滚越大。从而进入“企业帝国”，跨国集团及高寿公司行列。 2002年7月29日 |
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