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评价总经理的指标是什么?

当下,多数公司都在做半年度总结,准备半年报、考评和预算调整,召开半年度工作会议。

评论区有几条留言问及“对总经理包括事业部或分子公司负责人应该哪些维度或指标”

对总经理或独立核算事业单元、利润中心的负责人,怎样评价他干得好不好,通常采用“1+6”指标体系

其中,“1”是财务指标,代表过去周期内的财务成果。

这个指标的选取,用“收入”不如用“利润”,用“利润”不如用“经营性净现金流”,用“经营性净现金流”不如用“净资产收益率”,用“净资产收益率”不如用“经济增加值”。

净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。

经济增加值=净利润-资本成本。

其中,“6”是战略和体系建设指标,反映持续发展和风险规避的能力。

1、战略落地执行情况(战略能力)

他负责的战略单元对总部战略意图的理解和落实是否到位?这就像辽沈战役打锦州还是打长春,是谋局与谋子的关系。

2、全面预算执行情况(经营能力)

预算执行反映的是全局性、计划性和系统性,能不能达成预算目标,决定企业能否稳健发展。

3、内控管理体系建设情况(管理能力)

这是利润主体的基本盘,包括治理、权责、监督、控制、考核、激励等,是否严密高效。

4、审计体系(风控能力)

主要指内部运营合规建设工作,比如应收、招标、供方考评、重大往来或担保等,有没有履行规范。

5、业务评价体系(开拓能力)

业务评价不仅要纵向对照预算指标以及历史数据完成得怎么样,还要横向看和对标企业、主要对手、市场增幅的对比,客观评价其业绩。

6、团队评价体系(组织建设能力)

包括后备干部梯队建设、培训及创新体系建设,这类培植企业潜力和后劲的战略性、长期性工作,重要不紧急,费力不讨好,是最重要、最难、最没人想干的工作,却也是应该让最高水平的人去做的工作。

为什么有的企业今年挣钱明年就不挣钱?为什么当前挣钱换了负责人就不挣钱?为什么企业挣钱有利润却没有现金流?为什么现金流在增加而企业却越来越难?很多问题就是出在没有体系上,出在组织能力上,出在潜力后劲上。

除了考核代表过去的财务指标外,加上代表能力和未来的6项指标,运营体系就有了一个基本框架,第一圈层的干部就知道往哪里使劲了,企业的自发运营和自我更新成长才有了基础。

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