变革的“精心策划”与“变了再说”
精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
17年以前，我去深圳参加一场培训课程，是关于组织变革方面的。
刚上课，老师让大家先说自己最大的困惑，我第一个举手，“我想知道，企业如何才能成功变革？”
之所以急着提问，因为当时我在美的，看到的变革既多又快，而且有些变革带来的存货损失、人员流失等负面影响，让我觉得挺痛心的，“如何成功进行变革”这个问题已经在心里问过很多次了。
我还记得那位老师的回答，“变革不能太随意，由于影响面大，要在变革之前精心策划，才有可能成功。”
我到现在对于“变革需要精心策划”仍深以为然，只是随着后来阅历的丰富，推动和参与变革次数的增加，发现有些变革不是不想精心策划，而是难以精心策划，而且还看到一些变革，简直就是“变了再说”，居然也能干成，这不能不引起思考。
那么，对于重要的变革来说，精心策划要精心到什么程度？
什么情况下，又不要考虑过多，可以变了再说呢？
直接给出我的结论：
精心策划，但不追求面面俱到。
变了再说，敢干还要抓大放小。
—1—
精心策划，但不追求面面俱到
我在这些年投身管理咨询的过程中，帮助不少企业开展变革，但有一家企业让我觉得挺惋惜。
他们是一家上市公司，老板变革的决心非常坚决，也邀请我在他们企业做了几次分享和培训，高管团队也都认同“再不变革危机更大”，应该说变革的方向和氛围已经形成。
但是具体的变革方案，却迟迟不能确定。
因为老板要求，没有完全想清楚之前，不能轻易动手，一定要有非常明确且明细的任务计划和内容。
就这样，方案做了一稿又一稿，讨论了一次又一次，一直到了第15稿的时候，任务内容越来越多、越来越细，但是大的方向上却又推倒重来，回到了最初的方案。
过程中，老板几乎每隔几天，就会单独写一张纸，上面列出了他所想到的一些问题，问题数量通常在20个以上，最多一次达到37个，每次都要求把这些问题全部考虑进去。问题的数量如此之多，可想而知会涉及到各种细节，例如异地员工的社保转移、供应商未完成订单的物料清理等等这些具体操作上的问题。
随着时间的推移和情况的变化，更多问题又要不断增加和调整，除了变革的方案和内容在不断改变以外，真正的行动并没有开展起来。这个过程持续了接近一年，员工早就失去了变革的激情，大家也不清楚什么时候正式开始，即使中间有一些工作在推动，也只是在原有基础上做些改善而已，和变革关系不大。
最终的变革，不了了之，无疾而终。
变革确实不是小事，值得精心策划。
但是想要在变革之初，就追求完美、追求细节、追求运筹帷幄之中决胜千里之外，基本是不太可能的。
变革在很多时候，就是顺着前面的一点微光，不断寻找前行道路的过程。
不是我们看得不够清楚，也不是我们想得不够充分，而是变革所面对的未来，本身就是不确定的。
只要大方向没错，只要代价还能承受，变革的路上就不必追求面面俱到，也不存在所谓完美的平衡。
发展的车轮滚滚向前，至于丢掉了几件行李、带起了多少泥巴，就先随它去吧，没必要为了几件行李或几点泥巴，就一再停下车来。
我当年在美的为了变革中的一些存货损失和人员流失而痛心，就是因为过多关注了细节和问题，而没有看到“确保车轮滚滚向前”才是唯一重要的事。
—2—
精心策划，要到什么程度？
有人会说，“精心策划，但不追求面面俱到”有一定的道理，但既然是精心策划，即使不能面面俱到，也总得有个度吧。
对于变革来说，策划到什么程度就算可以了呢？
我认为至少做到三点：大方向明确、主路径清晰、新对策具备。
● 大方向明确
美的1997年进行分权式的事业部制改革，是不是已经把后面的细节都想清楚了再做呢？
显然不是。
一个非常明显的例证就是， 美的《分权手册》在实施一年后，才出台《信息报送规范》，这是为了弥补分权之后的管理透明化，避免由于分权导致失控。
这说明美的当年，进行分权事业部制改革的大方向是非常明确的，并不会因为缺乏《信息报送规范》这类细节而犹豫不决，更不会因此在大方向上摇摆不定。
实际上，即使是和事业部制改革密切相关的《分权手册》，也不是与变革同期形成的，而是在1998年，滞后了近一年时间才正式发布。
但这又怎样呢？并不影响变革的大方向。
所以，我们对于变革的精心策划，首要在于明确大方向，只要大方向明确了，其他的细节在过程中都可以逐步完善。
当然，每个企业每次变革的大方向可能都不一样，是集分权管控机制的调整，抑或是目标市场的重新定位，还是经营模式的转型，确实需要深入思考和精心策划。
● 主路径清晰
攀登珠峰可以是大目标和大方向，但是从南坡上还是从北坡上，就注定了不同的主路径。
企业变革在精心策划的时候，同样要把主路径清晰呈现出来。
方洪波于2012年执掌美的之时，不遗余力地推动了重大变革，如果说他提出的“产品领先、效率驱动、全球经营”是大方向的话，那么“3年时间做好产品提升经营质量、3年时间从家电三强脱颖而出、3年在全球家电业占有一席之地”的“333战略”就是主路径。
为了让主路径更加清晰，在产业发展思路上，重新定义了核心业务、成长业务、新业务；在具体保障上，聚焦在研发投入、流程变革、文化再造、人才引进四个方面。
清晰的主路径，需要在精心策划下完成，从而让参与变革的人员知道，我们将要奔跑在什么样的道路上。
特别要提的一点是，这里的清晰，指的是“主路径”，而非提前设计好了每一条路径、每一次配速、每一个奔跑的姿势。
只要主路径清晰地通往大方向，就是精心的策划。
● 新对策具备
走老路到不了新地方，老方法也不会产生新结果。
所谓变革，就是要改变旧的做法，采取和原来不一样的对策。否则，只是重复过去的话，还谈什么变革呢？
因此，针对主要的困难和重大的问题，变革就需要具备一些新对策。
仍以方洪波2012年推动的变革为例，美的先后开展的632项目、MBS项目、T+3模式都是前所未有的，包括“三个一代”的研发模式、“5全5数”质量管理模式、全面智能化数字化改造等等，都是变革过程中不断推行的新对策。
估计有人会问，这些新对策都是变革之初就精心策划好的吗？
对于新对策，我们能策划到哪一步？
实事求是来说，不论哪种新对策，不论别人用得有多好，对于变革的企业来说，在初期都是处于雏形阶段。
所以，我这里讲的是新对策“具备”，而不是“完备”。
关键在于“有”，而不在于“全”。
从当时的实践来看，美的高管特别是方洪波本人，通过大量的对外学习、引进、改造、推广并坚持不懈，种种新对策才得以内外结合、不断深入、逐步完善。
这其中非常重要的一点在于，不论是雏形阶段的新对策也好，还是暂时还没有更多的新对策也罢，不要重复无效的老方法显得尤为关键，哪怕只有一个新对策，只要认为有效，就可以先推动起来。
一个有效的新对策，胜过十个无效的老方法。
—3—
敢于变革，但绝不蛮干
经常有人问我，美的变革的频率次数是怎样的，我说美的每半年做一次变革是常规动作。
这时候就会有人表示非常惊讶，忍不住说“变革这么频繁啊！”
不过，美的还不算最频繁的，因为我还见过有的企业，一年内做了4次大的组织变革，也就是平均3个月调一次一级架构，再加上一些小的调整，当时关于组织变革的文件隔三差五就在OA系统发布，但大家已经变皮了，不怎么看了，反正看完没多久又会变。
出现这种情况，老板自己说是因为“既强调变革、又强调执行力”，但我几次沟通下来终于搞清楚了，这是因为老板内心认为“先变了再说，也许管用呢！实在不行，大不了再变回去。”
这种“变了再说”，往往是一时心血来潮的冲动，是完全没有策划的变革，更谈不上什么精心策划，可以说就是在蛮干。
这样的结果可想而知，不少骨干看不到公司变革的方向，干脆用脚投票，剩下的人也只是做一天和尚撞一天钟。
我主张通过变革营造一些危机感，但不主张因为变革导致所有人无所适从。
我反对面面俱到的只想不干，更反对想也不想的直接蛮干。
—4—
变了再说，要抓大放小
不少客户在和我谈到变革时，经常会有这样的疑问，“我不是不敢变革，有时也想先变了再说，但是很担心变革解决了一个老问题，却带来了十个八个新问题，出现这种情况怎么办？”
我的回答是，变革一定会带来新问题，关键不在于老问题和新问题的数量，而在于问题的层次。
比如说通过某次变革，解决了某个部门的员工晋升问题，但是却带来了其他部门员工的晋升不平衡、不合理的问题，这种同一层次的问题，减少了一个，却增加了多个，就是错误的做法。
但是如果通过组织变革和激励体系的改变，解决了当前组织的活力和机制问题，即使有些骨干人员由于没有位置而流失、管理费用出现一定上升、有些合作伙伴质疑等等，也都是可以接受的，因为随之而来的这些问题，和组织的活力机制问题不在一个层次上。
抓大放小，如果大问题能解决，就不怕小问题多，就可以变了再说。
变革或不变革，问题都不会减少，希望我们总在解决更高层次的新问题，而不要总和老问题原地打转，更不要被小问题缠住，而不敢对大问题下手。
最后的话：
变革总是不容易的。
因为我们要做不一样的事情。
面对变革，希望我们都能做到：
精心策划，但不追求面面俱到。
变了再说，敢干还要抓大放小。
关于企业变革，你还有什么更多的想法吗？
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