如何有效推动企业管理变革活动成功落地？

《前言》

企业不论推行何种管理变革活动，都会与原先的做法、认知产生或大或小的冲突，因为企业已经形成的习惯、行为、认知不是一天两天的事情，也不是一个人、两个人的事情，而是一种普遍的行为。

如何让企业团队内心接受管理变革活动的要求？

如何在企业团队以往的习惯基础上优化蜕变适应新的要求？

如何让企业团队由被动强制执行走向主动接受执行？

如何让企业团队由抗拒抵触心理走向理解接受状态？

这是每一个推行管理变革活动的企业必须要考虑的关键大事，否则注定管理变革活动有形无神，只是有了面子工程而缺失了里子工程，必然不能在公司内部得到持续常态化。

一、企业推行管理变革总是流产的原因分析

(一) 企业管理革新对象不清楚

很多民营企业的老板到外面学习，听很多高大上的课程，回到企业，老板认为自己学了很多新知识，懂了很多企业管理，掌握了很多管理技巧，就开始不断要求员工如何如何，要求管理层如何如何，刚开始员工和管理层在行为上还有点配合，不超过三天就恢复原样了。

因为老板自身的行为并没有改变，老板的内心并没有得到改变。比如老板上下班时间—想什么时候来就什么时候来，老板在公司停的车辆—想停在什么位置就停在什么位置，老板的工作风格—仍是喜欢一手插到底。

企业管理革新的对象是企业的每个人，不单单是员工要执行，更重要的是老板更要带头执行。

(二)企业的忍耐力不够

企业的管理革新是需要在原来的基础上进行完善，去其糟粕，将以前的不良工作习惯逐渐抛弃，在这个去除糟粕的过程，就是要求企业每个员工重新做人的过程。比如以前请假，可能都是和领导在口头上打招呼就可以了，现在不行了，凡是请假就必须填写请假条，请假天数不同，审核和批准的人也不同；再如以前的采购，采购部都是打电话直接通知供应商即可，现在不行了，采购部填写“采购订货单”，采购部经理审核，副总确认，当采购金额超过一定额度的情况下，还必须总经理批准；再如原材料验收发现不合格的情况，以前要不直接退货，要不就是供货商找老板说情，老板心一软就接受了，现在不行了，出现不合格，要经过风险分析，才能确定退货、让步接受等等，同时还必须填写“不合格品报告单”；

正是在这样规范要求的程序下，执行人觉得繁琐，领导觉得繁琐，慢慢就又回归原始状态，一旦出现问题，依旧是张三推王五，王五推马六，马六找刘四，找来找去，谁都没有责任，谁都没有错，只有企业来承担损失了。

必须要明白，企业管理不能为了图一时快而不管存在的隐患和危机。企业管理从不正规到正规，事实确实需要时间，在转变的时间过程中，谁能忍受谁就能成功，忍受的时间越长就越容易见成效。

(三)企业的监督力度不够

很多企业崇尚人性化管理，所以任何工作都希望员工能自觉完成，都希望员工能自主完成，这是不行的，因为只要作为一个正常的人，天生都有惰性，必须有督促方可；人性化管理不是所谓的靠自觉，而是在有制度的管理约束下实施人性化管理。

即使一个有完善的企业管理制度，有良好的考核机制，但缺少有效的工作督促机制，这样的企业也是很难做好的。

必须充分认识到，领导布置工作同时要安排好跟踪督促人员，最好形成书面的工作计划，否则等你领导想起来的时候，布置的工作也许还未开展，更何况作为领导，有更多的重要的事情需要你去办理，有时会把已布置的工作忘记了。员工最喜欢做的工作就是领导最关注的工作。

(四)企业急于求成

企业管理的要素中最难管的就是人，工作做得好与不好，工作做得到位与不到位，不在工作本身，而在于执行工作的人，所以企业要想把管理提升上去，就必须想法把人提升上去。

提升人不是一项简单的事情，每个人都有各自的思想，每个人都有各自的世界，每个人都有各自的小算盘，每个人都有各自的追求，要想在企业内部统一思想和认识，就必须要有耐心，就必须要有恒心，不能总想“立竿见影”，不要总是认为你说的每句话，你定的每项都制度，员工都能自觉去执行，员工需要一个“被动接受→被动执行→消化→理解→主动部分接受→主动部分执行→质疑→培训→接受→消化→理解→执行”这样一个反复循环的过程，需要企业领导不断下大功夫从旁指导和监督，直到员工将这些要求变成工作习惯才算是成功。

(五)老板第一 ，制度流程靠后。

很多企业老板一遇到异常情况或一旦遇到紧急情况，就乱了阵脚，逮着谁就把工作交给谁，当有人提醒老板“老板，按公司制度，这项工作应该由谁去负责，我帮你传达下”，老板则会“什么制度，老子我说的话就是制度，你只管去做就是了，客户催的很急，哪有那么多时间给我扯制度”，在老板的威严下，谁敢违背？在老板的厉色下，谁敢不执行？不该执行的部门去做了，该执行的部门一肚子怨气甚至懒得插手，时间久了，所有的部门都只有一个工作风格：等老板说了，再去做吧。

任何事情都有它的规则，一个人不懂得职场规则，迟早是被职场淘汰的对象；一个老板不遵守管理规则，早晚会把企业带入绝地，因为老板的个性决定了企业的个性，也就是说老板是什么风格的人，这个企业也就是什么风格的企业；一个企业不懂得规则，迟早是走向灭亡的境地。

(六)管理讲情，员工哭情，老板动情

任何一家民营企业刚起步的时候，所用的人都是亲戚朋友，可随着企业的发展，单靠亲戚朋友不行了，必须引进外部的人才，好了，人多了，就需要分工，有分工就必须有规则，有分工就需要有规章制度，做得好有奖励，做得不好就得处罚，必须奖罚分明。

问题出现了，外部的人违规了，外部的人犯错了，按章办事绝对没有问题，关键是老板的亲戚朋友违规了，犯错了，按章办事就有问题了。

违规者开始哭情【到老板面前讲一堆理由，讲到情深之处，可谓是不当演员这辈子就亏大了，那是一把鼻子一把泪】；

老板一看这情景【开始动情，毕竟是我的亲戚，血浓于水，再说跟我这么多年了，若按制度办，我不是要被别人说成没良心，算了吧，毕竟在公司这么多年了，为公司付出了不少，算了吧】；

一次哭情，一次动情，一次讲情；一而再，再而三，老板的亲戚知道了躲避处罚的天机了，只要他违规了，犯错了，就去找老板。

公司毕竟是公司，公司里的人员还有与老板没有任何关系的人，你老板的亲戚犯错了就不处罚，我犯错了就处罚，谈什么制度呢？谈什么执行力？谈什么管理呢？这怎么能留住人才？留不住人才的企业怎么能发展？

【管理不狠，企业不稳，老板不狠，企业不稳；老板动情，管理讲情，员工哭情，企业迟早倒闭】

(七)老板与部分员工成立独立团

民营企业起步的时候，跟着老板打天下的人都是不分昼夜做事，确实为企业的发展付出了汗马功劳，老板也都一一铭记在心，总想有朝一日好好报答这些人，隔三差五就与这些人喝个小酒，吃个饭，久而久之养成了习惯。

随着企业的壮大，老板觉得在公司就没有一个可以工作之外聊天的人，唯独与这些人，时间长了，这些人就成了老板的座上宾，悟性高的人还始终不忘自觉的身份，悟性不高的人认为天天能与老板觥斛交错、推杯换盏，就开始在同事面前大事炫耀，再时间久点，这部分人在企业就成了尾大不掉，同时给企业其他的人也会造成错觉:

【你看看他，经常与老板在一起喝酒吃饭，肯定是老板的红人，我怎么敢安排他工作呢？我怎么敢管他？】

尤其是这些人违反了公司制度的时候，更是让执行制度的人在执行的时候失去平衡的砝码—他是老板面前的红人，还是算了吧，免得引火烧身。

作为老板，不要经常与下属在一起吃饭喝酒，一定要保持一定的距离。

务必要记住：员工就是员工，老板就是老板，尤其是企业到了一定的规模的时候，否则很容易造成很多的误会和错觉，同时给企业走上正规化管理带来不可估量的障碍。

(八)领导不执行，只要员工执行

经常听到很多老板谈到企业执行力的时候，诉一肚子苦水，谈一篮子烦恼，说一大堆痛苦—自己公司的员工根本没有执行力，制度对员工来说形同虚设，为什么呢？老板也说不清楚。

不妨试问老板几个问题：

1、老板你几点上下班？

2、老板你出差的时候，你的工作内容授权给谁了？

3、老板当你开会迟到的时候，你是怎么做的？

4、因老板你忘记下发会议通知导致部分人员开会迟到的时候，你处罚过你吗？

5、因老板违反公司管理制度，导致某项工作拖延的情况，你处罚过你吗？

6、当要求员工规范停车，老板你自己停车是否规范？

7、当老板的亲戚与其他员工都犯错的时候，你老板有无按公司制度公平处理？

8、当要求你的员工穿戴工作服上班，你作为老板是否也穿戴工作服了？

9、老板介绍的熟人进公司，是否按照公司的招聘制度执行了？

10、关于薪资管理，作为老板是否按照公司的管理制度执行了薪资制度？

……

估计没有一个老板能说自己严格遵守了公司的规章制度，可员工为什么非要遵守呢？企业的规章制度不是给员工制定的，而是为企业每个人制定的，既然是为每个人制定的，自然就要求企业每个人都必须执行，老板当然不能例外，老板不遵守企业的规章制度，就说明你老板对企业的规章制度不尊重、不信任，何必要求员工去执行呢？

老板在企业里面的一言一行都对企业这个团队起着很大的影响力，所以说有什么样的老板就必然会导致什么样的企业。

二、如何让管理变革活动在企业内部得到有效持续实施、形成常态化。

要想管理变革活动在企业内部得到有效持续实施、形成常态化，除了要结合企业的实际情况建立制度、标准和管理机制之外，还必须要重视、重实团队的思想疏通、引导、扶正工作。

要在疏通、引导、扶正人的思想认知上下功夫、下狠功夫、下大功夫、下久功夫，让团队真正从思想上认识到管理变革能给其带来的好处，消除团队思想对管理变革的软抗拒，建立的管理变革制度、标准、机制才能得到持续有效落实，形成常态化。

在推行管理变革活动过程中，不论是企业老板，项目负责人，还是辅导老师，一定要做实、重视、重实团队的思想疏通、引导、扶正工作，让思想疏通、引导、扶正工作持续化、常态化，直至团队的习惯养成、意识形成、动作规范。

以下做法可以参考借鉴:

●定期与各部门面对面的交流沟通，引导他们说出对管理变革活动的真实看法、建议或意见，用心聆听，疏通他们的思想疙瘩，引导他们的思想认知，并结合他们的建议或意见调整管理变革活动的推行方式方法，甚至可以将他们正确的建议融入到管理变革活动中，并公开给予表扬与肯定，增强他们的成就感、参与感；

●定期与团队成员单独进行面对面的交流沟通，引导其说出对管理变革活动的看法、建议或意见，用心聆听，疏通他们的思想疙瘩，引导他们的思想认知，并结合他们的建议或意见调整管理变革活动的推行方式方法，甚至可以将他们正确的建议融入到管理变革活动中，并公开给予表扬与肯定，增强他们的成就感、参与感；

●管理变革活动推行过程中，必须要关注、考虑他们的期望或感受，以防止管理变革活动与其产生莫大的冲突，晓之以理、动之以情、导之以行、施之以爱、推之以利引导他们对管理变革活动的认知，逐渐消除管理变革活动的障碍或阻力；

●通过各种方式、方法收集管理变革活动执行过程中，各部门存在的难度、困惑、迷茫，总结、分析、归纳，及时与各部门交流沟通，真心帮助他们、关心他们，消除困难就等于消除了思想上的阻力，就等于消除了推行过程中的阻力；

●与他们一起面对并解决管理变革活动推行过程中遇到的困难，荣誉是他们的、成绩是他们的，让他们在思想上感到自豪，让他们更乐意参与到管理变革活动中；

●管理变革活动成效监督检查过程中，不能只发现他们存在的不足，要善于发现他们的进步之处，及时予以肯定并公开表扬，满足他们的内心需求，成就他们的内心需求，引导他们在思想意识上乐于参与。

三、管理变革成功的公司，老板都必有十颗心。

第一：自我的决心

公司推行管理变革项目，起决定作用的不在中层，而在决策层（老板），所以管理变革项目能否成效，关键看老板的决心。

并不是每一位中层都希望引入管理变革项目，毕竟管理变革的目的是要引导公司管理规范化、流程化、标准化，在这个过程中，就会暴露出某些管理层的不足和滥竽充数，就会改变某些管理层工作中的不作为情况，甚至真正地让老板看明白其的真正工作面目，这些管理层必然不希望公司引入管理变革项目。

一个公司是不是要推行管理变革，真正的明白人是老板，若老板决定了，自然公司就适合推行，若老板摇摆不定，自然公司就不适合推行了。

第二：自我的恒心

公司推行管理变革最大的难题不是建立多少流程，不是策划多少制度，不是现场规划多少线条，而是团队的思想认知，尤其是老板的思想认知；改变一个人的思想是非常困难的事情，只有自己愿意改变，只有自己有了强烈的改变意愿，然后借助他人的力量，让改变之行会走得快些、稳些、远些、久些，所以管理变革能否成效，不是一朝一夕的事情，不是三两天的事情，而是一项持久性的工程，所以公司管理变革需要老板有莫大的恒心。

其次，在推行管理变革过程中，肯定会涉及到某些既得利益者的利益，这些人肯定会到老板面前游说，肯定会到老板面前投诉，其实这些人投诉的不是老师，而是在用自己的个性挑战老板的恒心与耐性，也是在用自己的个性与老板的恒心进行博弈。

作为公司老板，一定要让自己的恒心战赢这些人的个性，哪怕管理变革的进度可以稍微缓和，但绝对不能中断或暂停，老板的恒心赢了公司管理变革项目就赢了，公司管理变革就会有效果了。

第三：自我的耐心

公司管理变革不仅要疏通团队的思想认知，打通团队的任督二脉，引导团队对公司管理有一个正确的认知，让团队对公司管理变革的正确认识到位，这不是三两天就能搞定的事情。

其次公司管理变革需要结合公司的实际情况（比如团队的能力、现场的空间布局、生产工艺流程、公司的需求点、现有设备设施的情况等因素）进行调研诊断、总结分析，然后量体裁衣为公司建立一套适宜的管理机制包括组织架构、岗位职责、行为规范、运作流程、规章制度、考核系统、督察系统、奖惩机制等等，这些更不是一天两天就实现的过程，而是边调查、边沟通、边建立、边讨论、边会审、边发布、边指导，最终确保管理机制落地生根发芽长成树。

第四：自我的信心

公司管理变革机制在公司内部能走多远、多久、多长，依然取决于公司老板，老板有信心，自然管理变革机制就与老板的信心共存、共生、共荣。

作为公司老板在推行管理变革过程中，首先要对自己有信心，对团队有信心，对公司有信心，对老师有信心，且信心要始终保持，不可出现任何的失落，哪怕是短暂的失落感出现，因为境随心转、相由心生，自然会影响到团队的信心。

第五：对团队的关心

公司管理变革项目推行就是一项系统化的工程，项目组的成员会比较辛苦、比较累，不仅要做好自己的工作，还要代表公司做好相关部门、相关人员的工作；不仅要自己五到位（学习到位、转化到位、践行到位、总结到位、改善到位），还要帮助相关部门、相关人员实现五到位。

作为公司老板，要时常关心项目组的成员（体谅项目组成员的困难，鼓励项目组成员，聆听项目组成员的心声，给项目组成员打气，激励项目组成员）和关心团队，通过引导、扶正、疏通等手段或技巧让所有不支持管理变革项目的人员逐步成为管理变革项目的支持力量，让所有站在管理变革项目对面的力量逐渐站到管理变革项目这一面。

第六：自我的狠心

公司管理变革必然会面临以下的情况:

—原有管理机制的优化与完善；

—老化设备设施的优化与改善；

—推行阻力的引导或消除；

—资金方面的投入；

—人员思想的引导与扶正；

—团队的优化与完善；

—新机制的落地执法与督促考核；

—不良工作习惯或行为的革除与纠正；

……

以上这些，必然会在公司管理变革项目前行过程中，慢慢浮出水面，呈现在老板面前，但并不可怕，可怕的是这些异常现象与老板的心理博弈过程中，老板没有狠心，老板迟迟下不了手，动不了狠心，飘摇不定、出尔反尔，这才是对公司管理变革项目最大的伤害。

老板要对自己的行为或习惯彻底下狠心，不能让自己游离于公司管理变革项目之外，而要下狠心让自己躬身入局，成为公司管理变革项目的表率、标杆、旗帜。

对公司来说，这是正与邪的较量、对与错的博弈、进与退的对战。在管理变革项目推行过程中，作为公司老板，必须要有狠的手段、狠的策略、狠的战术、狠的决心、狠的力量。

第七：自我的钱心

任何公司推行管理变革，都会面临着资金的投入，只不过不同的公司投入的资金多少不同而已，所以作为公司老板，要有钱心（做好为管理变革见效花钱的决心），舍得为公司管理变革项目花钱，当然也不能为了纯粹的高大上而不考虑成本。

所谓的钱心，不仅包括真正的花钱，还包括非真正的花钱。

比如公司内部通过管理变革变废为宝、变呆滞品为利用品、变积压品为流动品，现实中某些公司往往存在很多积压的物资，舍不得废弃、舍不得移除、舍不得改变用途，这些物资属于已经淘汰不用的，但就是过不了内心的关卡，有一种“可惜之心”在影响着自己的管理决定，犹豫不决。

殊不知，这些积压淘汰的物资，给公司的管理规范带来的负面影响有多大，从不去评估，从不去关心，也许在你公司是积压淘汰的物资，到别人的公司就成为有用品；也许在你公司是废品，到别人的公司就是有价值的物资；

但随着时间，若不及时处理，不仅影响公司管理形象、团队心情，给工作造成难度，还会导致某些人员借此偷懒心理、不作为心理、找借口心理、懒政心理的形成，更会因时间导致这些物资的价值越来越降低甚至没有价值。

八：自我的学习心

公司推行管理变革，不仅仅需要团队学习和转变思想，最关键的是老板自身更需要学习和转变思想认知，以确保自身的思想能跟上时代发展的步伐，与时俱进。

不能总是用十年前甚至更久年代前的思想、眼光、理念看待当今的市场、职场、团队；更要能虚心聆听咨询、辅导与培训老师的意见或建议。

要多看看同行的公司管理，要多看看周边的公司管理，要多想想公司为什么如今经营出现困难了？要多想想公司为什么如今发展没有以前那么好了？要多想想公司的今天为什么没有以前那么舒服了？不能总是活在过去的辉煌中，不能总是让思想停留过去的业绩上。

市场是动态的、社会是进步的、行业是前行的、消费者是变化的、产品是需要更新的、团队是需要发展的，没有一个好的火车头，怎么能带领火车在轨道上健康高歌前行。

昨天的太阳晒不干今天的衣服，昨天的阳光沐浴不了今天的花朵，走老路永远到不了新的地方。

某些老板很害怕“自我批判”。批评团队很容易，批评自己往往很困难。原因有两点：一是，自我批判意味着要主动承担责任；二是，自我批判往往意味着要丢面子。

主动承担责任，主动进行反思，主动惩罚自己，不是为了服众，而是为了警醒自己不要再犯同样的错误，这不仅仅是一种气魄，更是一个承诺。这种自我批判精神，是改变一切传统的力量，它可以改变平庸的工作状态，使你变得更加杰出和优秀；它可以树立你自身形象，帮你赢得别人的信任和尊重。

保守求稳固然好，但过于保守自然求不到稳，过于保守必然会导致不敢创新，不敢创新必然会导致懒于学习，懒于学习必然会导致没有了带领团队不断进步的意志，变得浮躁。

面对巨变的时代、面对万变的市场、面对成长的顾客、面对强大的对手、面对进步的团队、面对发展的行业，唯一的办法就是持续地学习和保持强烈的学习力，只有持续地学习才能求得到公司发展的稳定与安全。

“如果部门员工拉帮结派，一定是领导不够公平公正；如果部门员工不够团结互助，一定是领导任人唯亲；如果部门员工迷茫、不知道方向，一定是领导不够坚定，自己是什么样的行为，必将带出来什么样的团队！”

九：对团队的容错心

公司推行管理变革，必然会涉及到旧工作行为、旧工作习惯与新的工作规范、工作流程存在一个冲突适应的过程，必然会出现团队在适应过程中出现无心的犯错、无意的犯错，作为公司的老板一定要有一颗容错的心，除非是原则上的错误，要给团队一个适应的过程、适应的时间，要给团队一个消化的过程、理解的过程、转化的过程。

公司推行管理变革，必然要经历学习→消化→吸收→理解→被动执行→督导→转变→主动执行→扶正引导→督导→习惯这样的步骤或过程。

在这个过程中，一定会出现团队行为偏离、思想跑毛、动作脱轨等异常现象，作为公司的老板一定要有一颗容错的心，一颗爱心，把团队慢慢引导到正确的轨迹上来，所以需要用心去爱团队、去包容团队，而不是浮躁去恨团队的不争气，毕竟任何人的转变都需要一个过程。

四、决定公司管理变革成功与否取决于以下八个方面:

(一) 管理者要具有三心：决心-恒心-耐心

决心，作为最高管理者，必须首先要静心问自己：

第一：我真的愿意想让公司走向管理规范化、标准化、流程化吗？

第二：在推行管理变革过程中，遇到了某些阻力，甚至非常大的阻力，也不会动摇我的决心吗？

第三：在推行管理变革过程中，我自己愿意成为管理变革浪潮中的一份子吗？

第四：在推行管理变革过程中，假如我自己违反了规定，我会接受与大家同等的处罚吗？

第五：在推行管理变革过程中，我会慢慢主动严格遵守相应的流程、制度吗?

若上述五个问题，只要有一个是否定的答案，建议最好不要推行管理变革，因为很容易忘记自己的初心，很容易动摇自己当初的决定。

恒心，作为最高管理者，要想公司的管理变革一直前行，必须自己要有超强的恒心，回答以下五个问题：

第一：在推行管理变革过程中，假如某个中层或多个中层吹耳边风的时候，我会坚持不动摇吗？

第二：在推行管理变革过程中，对新的规定或要求我能主动自觉带头坚持三个月吗？

第三：在推行管理变革过程中，我会坚持每天准时上下班三个月吗？

第四：在推行管理变革过程中，我会坚持每天自省自查自正三个月吗？

第五：在推行管理变革过程中，我会坚持每天写总结分析三个月吗？

若上述五个问题，只要有一个答案是否定的，建议最好不要推行管理变革，因为很容易让管理变革项目流产。

耐心，作为最高管理者，要想公司的管理变革一直前行，必须自己要有超强的耐心，回答以下五个问题:

第一：在推行管理变革过程中，我会坚持三个月正确对待公司每天出现的问题吗？

第二：在推行管理变革过程中，我会与团队三个月一起静心讨论解决出现的各种各样的问题吗？

第三：在推行管理变革过程中，我会坚持三个月扮演团队的思想教育者与引导者吗？

第四：在推行管理变革过程中，我会坚持三个月每天发现团队相对昨天的进步点与努力吗？

第五：在推行管理变革过程中，我会坚持三个月每天空出一个小时静心思考与学习的时间吗？

若上述五个问题，只要有一个答案是否定的，建议最好不要推行管理变革，因为很容易让管理变革项目夭折。

(二) 管理者要具有三力:学习的动力、学习的毅力、学习的能力

任何企业推行管理变革，必须是从上到下，只有上面愿意改变，才会有愿意学习的动力，才会真心愿意聆听管理变革老师给予的建议或意见，也才会做到三力：学习的动力（内驱力）、学习的毅力（坚持力）、学习的能力（转化力）。

a.学习动力是指自觉的内在驱动力，主要包括学习需要、学习情感和学习兴趣。

b.学习毅力即学习意志，是指自觉地确定学习目标并支配其行为克服困难实现预定学习目标的状态。它是学习行为的保持因素，在学习力中是一个不可或缺的要素。

c.学习能力，是指由学习动力、学习毅力直接驱动而产生的接受新知识、新信息并用所接受的知识和信息分析问题、认识问题、解决问题的智力，主要包括感知力、记忆力、思维力、想象力等。相对于学习而言，它是基础性智力，是产生学习力的基础因素。

学习的动力是非常关键的。一个人只有知道了自己想要什么，想得到什么，他才会有去追求的内驱力，才会有去坚持的内驱力，才会有不动摇的决心、恒心、耐心，即有了明确的方向。

管理者要自我不断学习，通过各种渠道、各种方式，知行合一，将所学的转化为公司内部的法规。

管理者要带领团队不断学习、不断思考、不断自查、不断改变、不断完善、不断提升、共同进步。

(三) 管理变革团队成员要有三个改变：思想变、行为变、态度变

思想决定一切，思想决定行为，思想决定态度，所以最高管理者的思想决定了团队做事的思想、行为、态度。

不是你的能力决定了你的命运，而是你的决定，决定了你的命运！你若不抽出时间，来创造自己想要的生活；那么你最终将不得不花费大量的时间，来应付自己不想要的生活。

强迫自己并引导、影响团队改变，改变形象、改变穿着、改变思想、改变语言、改变行为。

(四)要具备三个意识：问题意识、责任意识、协作意识

企业为什么要推行管理变革？

最根本的原因是看到了企业在发展过程中有很多不正常的问题，看到了同行都在不断强大，看到了以前不如自己的同行慢慢超过了自己，看到了身边的企业在市场上的影响力都超过了自己，所以就有了改变的想法、意愿。

但如何改变呢？

首先要学会发现企业在经营发展过程中的问题，甚至要换一种角度、换一种眼光去看待之前认为正常的做法，敢于质疑自己的观点，大胆质疑自己的看法，学会三问自己“这样做正常吗？判断依据是什么？依据是怎么规定的？”

当发现之前的做法与判断依据不一致的时候，不要去怪别人，而要学会自省，同样要三问自己“我真的明白正确的做法了吗？我之前为什么没有明白？我的团队为什么没有明白吗？”真正搞明白这三个问题之后，请不要自责，更不要自卑，绝不要自哀，而要认真思考如何带领团队从今天（现在）开始如何改变。

(五)团队管理者“三不要”

该自己承担的责任，不要推到团队的身上，不要怪罪到某个人的身上，不要找些不着调的理由为自己解脱。

不要为自己开展工作、解决问题设置太多的阻力，即不要总是“万一”，而要大胆地去做。

不要自己为该承担责任的人寻找N种解脱的理由，该其承担就要其承担，该追责就要一追到底。

(六)管理者要“三知道”

要知道自己的位置，是公司的裁判，不是为中层做工作的下属，是判断团队做的结果是否正确。

要知道自己的职责，是团队的教练，不是替中层做试卷的考生，是引导团队如何做出正确的选择。

要知道自己的使命，是团队的方向，不是为中层揽责任找理由，是激发团队的脑细胞和思考活力。

(七)开展“三检查”

开展自我检查，检查自己的工作形象、办公环境、工作计划、工作总结、学习计划。

检查团队的工作形象、办公环境、工作计划、工作总结、学习计划。

带领团队互相检查工作形象、办公环境、工作计划、工作总结、学习计划。

(八)进行“三总结”

总结自己、总结产品、总结公司

五、企业管理变革成效需做到“十六个要”

(一)高层要保持一致

任何一家公司在发展的过程中，最大的内耗就是公司高层相互之间不一致，天天斗来斗去，甚至当着团队的面，面红耳赤争执，导致团队成员不知道该听谁的为好，只好看眼色行事，甚至出现站队的现象。

作为公司的高层，一定要经常沟通协调，达成高度一致，最好的办法就是根据各自的特长并结合公司的实际情况，明确各自的管辖范围与权限边界，即使发现一方管辖的范围有做不到位或看着别扭的情况，也不要直接插手干预，可以向其提醒或提出建议，由其去改善、完善。

(二)领导要严格自律

领导也是公司团队的一份子，更要成为公司规章制度执行的旗帜，而不能成为公司规章制度的破坏者，尤其是在团队面前，更要严格尤其要求自己，而不能认为自己的位置优越性，而随意践踏公司的规章制度，甚至视公司的规章制度如粪土。

作为公司的领导层，要想公司稳定前行发展，长治久安，越来越好，在市场上更加具有竞争力与战斗力，就必须管好自己的一言一行。

领导要自律，首先就要管好自己的嘴、眼、手、腿、耳，说自己该说的话，看自己该看的事，做自己该做的事情，去自己该去的地方，听自己该听的消息，千万不要随意越位、越界；

其次要时刻把公司的规章制度始终放心上，要让自己成为公司规章制度执行的表率者，而不要成为公司规章制度的破窗者；

第三要时刻牢记公司的流程要求，要让自己成为流程执行的遵守者，而不要成为流程执行的越权者、越位者；

第四要让自己成为制度流程执行的监督者，而不要成为制度流程执行的纵容者；

第五要真正落实“制度流程高于老板”的管理理念。

(三)架构要适宜

任何一家公司的管理架构一定要结合自身的实际情况组建成立，以快速响应市场、快速满足客户要求、提升工作效率为导向，运用流程分析的方法策划建立组织架构。

设置管理架构务必要遵循相似相近整合、相互制约监督、简单高效快捷、管理幅度适宜、价值最优、流程快捷高效的原则。

(四)定位要精准

要结合公司的运营流程，以目标为导向，遵循客观、公正、公平的原则，遵循人岗匹配的原则，因岗选合适的人，将人放在合适的位置上。

分析岗位的能力需求，确定人才画像，对照公司现有人员的实际情况，将合适的人安排到合适的岗位，以实现人尽其才的用人目标。

(五)职责要明确

根据公司的运营流程、组织架构，以目标为导向，分析界定各个岗位的职责权限。

(六)边界要清晰

不同的岗位、不同的人职责权限界定要清晰到位。权责边界不清也是企业在运营发展过程中最大的内耗，严重影响企业的发展。

(七)薪酬要合理

任何一家公司要想更好的发展，首先需要解决的问题就是建立合理的薪酬机制，明确薪酬的结构组成。

【薪酬设置原则】

﹡既要考虑法律法规的要求（合法性），又要考虑企业的实际情况（适宜性）

﹡既要考虑公平公正的原则，又要考虑岗位创造价值的差异（贡献的价值）

﹡既要考虑管理的幅度，又要考虑承担的责任

﹡既要考虑外部因素，又要考虑内部因素

﹡既要考虑公司所在的行业，又要考虑公司所在的区域

﹡既要考虑公司的实际情况，又要考虑员工的安全感；

﹡既要考虑竞争性原则，又要考虑激励性原则。

(八)流程要理顺落地

每个人都是一个独立的个体，都有自己独立的思想与认知，要想统一工作流向，唯一的办法就是以目标为导向、以效率为原则、以质量为保证、以安全为约束，分析、优化、确定公司的各项工作流程，防止因人不同出现做事的方式、方法出现差异，从而影响整体的运营。

【建立流程的目的】

﹡理顺明确各项工作的衔接点（输入与输出）

﹡提升工作效率，消除内耗

﹡提高各岗位的工作责任意识与执行意识

﹡出现异常可以快速找到问题发生点

【流程设置一定要遵循以下要求】

﹡衔接的是岗位而非部门，避免出现扯皮争执

﹡流程一定是反制领导，不能让领导大于流程

﹡流程一定是反制习惯的，避免出现因人而异

【流程设置务必要做到以下方面】

﹡从全局性、系统化考虑，

﹡从适宜性、落地化考虑，

﹡与组织架构、权责保持一致，

﹡简单明了的原则，

﹡价值最大、效率最快的原则，

﹡衔接流畅的原则，

﹡以责任为主而非以权力为主，

﹡以服务为主而非以控制为主

﹡以制约为主而非以集权为主。

(九)制度要完善落地

建立制度要结合企业的实际情况包括内部因素（人、机、料、环、企业自身）和外部因素（供应商、客户、行业、区域）策划建立相应的管理制度，遵循简单明了、详细具体、实用落地、通俗易懂、直截了当、层次分明、衔接一致的原则，分为公司级、部门级两大层次，从系统化、全局化的角度考虑。

(十)承诺要兑现

为了激励团队的工作激情与干劲，稳定军心，留住人才，在某些企业，往往会承诺很多诱惑的条件，比如制定基本目标、挑战目标、卓越目标以及相应的奖励政策。

政策一旦确定，兑现务必落到实处，不论团队获得什么样的奖励，千万不要在兑现承诺方面出现任何的打折扣现象。

(十一)考核要抓重点

不论采用什么样的考核方法或措施，一定要抓重点。先解决重点的考核点，待重点考核点提升与稳定后，再按照重要顺序考核别的点。

(十二)问题解决要及时

任何企业发展过程中，不可能没有问题。

遇到问题不可怕，可怕的是对待问题的态度。

企业要想稳定健康发展，遇到问题，一定要及时处理，正确面对。

解决问题的顺序是:

制止问题→分析问题→确定原因→找对责任部门→采取根治措施→落实措施→跟踪措施→措施效果评估→有效措施巩固→激励表扬。

(十三)沟通要顺畅

任何一项工作都需要多个部门、多个人相互配合、协调共同完成，自然就离不开沟通。

谈到沟通，自然就会起争执，但只要按照沟通十大原则，就能确保沟通顺畅、质量与效果。

【沟通的十大原则】

(十四)现场要常去

80%的问题都发生在现场，

80%的成员都在现场，

80%的工作都在现场完成，

80%的设备都在现场，

80%的物料都在现场。

作为管理人员，要常到现场，结合现物，查看现实，事先预防、事中督导永远胜于事后补救。

(十五)讨论有决议

不论是小范围讨论，还是大范围讨论，都要产生决议，杜绝议而无决、论而无果、决而不行、果而不跟、跟而无责、责而不追、追而不惩的情况。

(十六)工作要督促

团队的责任源于领导的督促力度，团队的执行源于领导的督促力度。

领导者安排工作后，务必要根据工作内容的复杂性、难易性、重要性，采取适时、适度督促，防止执行者出现拖延、偏离。

(完)