OKR，可能是个冷笑话
这几天，小编在网上搜索关于OKR的资料。发现了一些有趣的规律：
1、公众号里关于OKR分析，内容几乎都是抄来抄去，观点也大同小异，原创的优质内容不超过20篇；
2、几乎每篇文章都在说OKR的牛逼之处，没有一篇文章来聊OKR本身的问题和缺陷的，是的，没有一篇！
3、OKR永远活在KPI的影子里，几乎每篇聊关于OKR的文章，都喜欢顺便踩KPI一脚。
大家仔细回忆一下，我们这几年身边的流行的管理工具，是不是都在经历：争相传送、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓，这四个过程。
而今天我们要聊的主人公：OKR，似乎也在经历着大干快上转变为浅尝辄止过程。01
我们的考核土壤
并不成熟
为什么不管是KPI、BSC，还是OKR，似乎只要一进入到中国的企业，总是遇到这样那样的问题呢？
有人说这是中西文化的差异，但任何事情的差异一旦被缀之以“文化差异”之名，便镶嵌上了万能的理由，从而具备了强烈的排他性。
其实，不管是KPI还是BSC，亦或是OKR，他们都诞生在充分竞争、市场成熟、规范有序的美国市场；而我们现在的国内市场，正在经历着跑马、圈地、取势井喷式增长。
举个简单的例子，因为业务发展的需要，HR上个月刚定好的考核指标，今天下午一个会议就全部推翻重新再来，而等到下个月同一个时间，依然会推翻今天下午做的这个决定，你说这样的考核能顺利的做下去么？
再加上很多企业在基础管理缺失下，以经营思维行管理之事，一味追求速成，最终导致了KPI、BSC、OKR、这些全球享有盛誉的管理思想和工具，在中国的推行果“惨不忍睹”。
这里也不得不吐槽一下极少数的HR，他们似乎只对新的管理工具感兴趣，他们始终坚信新的工具一定能旧的难题，所以有了BSC就忘记KPI，有了OKR就忘记BSC。他们一直想做时代的弄潮儿，却永远无法掌握考核的要义。
02
为什么OKR只有名头
却没有掌声
在市场中，OKR的名头却非常响亮，听起来似乎要勇夺KPI的接力棒，但作为HR，我们问一下自己，你所了解有哪些企业正在普及OKR？恐怕能说出3-5家已经非常难得了吧。
为何像BAT、华为、联想、海尔等优质的高科技公司都没有普及OKR呢，是他们不知道OKR么？
答案显然并不是，我想那些优质的企业都没有普及OKR，有一重要的原因就是：OKR的评价结果不和个人利益直接挂钩。
谁都知道，衡量一家公司好不好，最重要的指标是业绩；衡量一个人的价值，最重要的指标是绩效考核的结果。这两者都和金钱有关，但现在OKR却告诉你不能和金钱相挂钩。业绩做的好不好与我们的的收入都没什么影响，那请问老板图啥？员工图啥？
你说OKR是强调“我想做什么”，而并不是“公司想让我做什么？”，那么请问以大部分员工就算奖励了积极性也不一定高的前提下，凭什么你就有信心他们能在不被激励的情况下能大放光彩？
然后OKR又说，要随时保持和自己上级保持有效沟通，那么请问，连平常最常规的绩效面谈都做不好的团队，你让他们随时对OKR进行面谈，你觉得现实吗？
美国管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格认为，管理就是在效率与人性之间作选择。
好的，OKR的选择很直接，就是抛弃人性那一面，选择效率方面做文章，那么OKR真的能给我带来高效率吗？
03
OKR的要求
几乎所有企业都做不到
企者，人在上，不在则止。
这是古人的智慧，也在启示着脱离了人性去谈OKR，基本就是扯淡。
我们都知道老板们是一群“结果型动物”。他们创办企业的目的，首先就是为了盈利，有了盈利再谈其他，这是企业这一商业组织之所以存在的前提和基础。因此，对企业的拥有者而言，赚钱永远摆在第一位。
所以他们会把目标一步步分下去，团队的完成团队目标，个人的完成个人目标，这是一个由上至下的目标推进与完成的过程。
OKR强调的是：重心则放在过程中，要包容试错、要包容过程调整，要包容结果和过程之间的互动，目标的形成不能是领导提出来的，是一线员工参与并与上级共同确定目标，是由下而上主导的。
这看起来好像很有道理，但是这中间埋了一颗效率的炸弹。
中国企业首要关心的问题从来都是如何提升企业运转效率，更加高效地盈利。
OKR要强调过程，调整过程，允许试错，这势必会影响完成工作目标，调整的正确还好说，调整岔了，不仅目标完成受影响，而z且还会降低原有的效率。
另外，如果你和一枚新员工大谈工作改善，流程改善，公司改善，马云知道了，肯定一巴掌呼过来。马云曾经说，员工进入公司前三年，别跟我谈战略和改善，谁谈开除谁。任正非的观点也类似，员工最重要的还是要做好本职工作，三年内新员工对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议？
我们设想一下，如果真的大面积使用OKR，都需要高水平的HR操作支撑，而我们身边的HR当中，懂得绩效的人就很少，彻底搞明白OKR的人就几乎没有，OKR到底在什么时候能产生它应有的能量，似乎谁都回答不了这个问题。
04
OKR更像是宗教
也只是使用了一部分
OKR更像是宗教，信仰他的人不管OKR有什么问题，都会坚定不移的实施下去。
OKR对管理者提出的着实太高了，OKR必须是确保目标充分沟通的方法，需要公开透明，自下而上，目标对齐，且需要目标执行的透明和可跟踪。
天啊，当年你们做KPI的时候都做不到，凭什么说做OKR的时候就能做到？
有不少企业的管理者认为，只要自己用上了OKR，那么自己的员工就能和的员工一样优秀。这句话并不是句冷笑话，是事实存在的现象，还有管理者认为，谷歌就是靠着OKR在考核员工的。
在《重新定义团队》一书中，作者明确指出，OKR与绩效考核并非替代的关系，OKR的结果是绩效考核的参考项之一。
同样的，也没有强制要求全公司上下执行OKR，只是在工具上是支持订OKR的，大多数团队都不使用专用OKR工具来管理目标，所以说到底，目前的OKR还是个小众的工具。根本没有其他网络上鼓吹的功能强大。
连谷歌如此创新且管理基础扎实的企业，也只是把OKR当做绩效考核的工具之一，更别谈其他企业了。
05
OKR并非一无是处
它更适合在... ...
综上所述，OKR本身就有着不少的缺陷与问题，要让OKR完全发挥出它应有的能量，我想必须满足以下三个条件：
1、部门小团队内操作
2、部门没有什么业绩压力
3、部门内部成员高度配合与自律
如果这三者条件都不满足，那些想用OKR来替代KPI的HR们，你们醒醒吧，OKR只是和我们开了个冷笑话，我们还是先踏踏实实把KPI做好吧。
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