招聘：要潜能还是技能

　　在追求创建有效的招聘战略的过程中，有一个决定性的连续体衡量应聘者的关键特征。在这个连续体上找到正确的点，是确保招聘工作支持企业战略目标的关键。在这个连续体上有两个端点，分别是聘任潜能和聘任技能。

　　端点一：聘任潜能

　　在这种情况下，聘任不是基于应聘者做过什么，也不是基于他掌握了某些技能或知识体系，而是基于他的天生禀赋和能力。某些情况下，这种类型的招聘战略才具有真正的意义。这些情况包括：

　　·劳动力市场紧缩。企业在需要招聘时，要在劳动力储备库找到具备用人单位所期望的经验、知识等的合适人选却越来越难。这种情况往往需要转移重点，把能够发展成适合某个职位的整体潜力作为招聘流程的一个关键部分。

　　·校园招聘。多数大型企业开展高度集中的校园招聘工作。这是发现人才 “原材料”的一种绝好方法。通过塑造这些“原材料”来满足具体需求，通过培养他们的能力来有选择性地建立企业内部的人才库。

　　·学习型企业。许多企业有非常浓郁的学习文化。在这种环境中，主导思想往往是发现最敏锐、最有能力的候选人，教授他们做企业所需的工作，这有助于确保企业满足自己的目的和目标。

　　·独特的核心价值观。许多企业都极度重视价值观。他们所做的一切都由坚定的信仰和强烈的世界观所引导。在这种情况下，企业只有通过聘任 “符合”标准并能融入其中的个人，才能长期延续这种类型的环境。例如，很多创业公司或软件公司都极其重视创新力和创造力，而相对稳健成熟的公司可能更推崇有助于维持现状的态度。

　　上述情况对采取这类招聘和雇佣战略产生直接的影响。评估是说明这一点的很好的例子。聘任潜能必然需要一种相应的战略，来重点评估应聘者的以下特征：

　　天生的能力/禀赋。这是一个突出特征，因为这种类型的评估正好注重应聘者能做的事，而不注重他们做过的事。许多人争辩说，在应聘者是否有能力成功开展工作方面，智力测试的结果完全能提供可获取的最佳信息。在某些情况下的确如此。然而，如果激励不够充分，即使是最有能力的人也不会发挥企业所期望的能力。认知能力评估的种类繁多，这些评估是“以潜质为本”的招聘流程的绝佳组成部分。

　　工作价值观。如果招聘建立在潜能的基础上，那么要确保应聘者的价值观与企业的价值观保持一致。正如前面指出的那样，这一点对于某些企业比其他企业更为重要。不过，如果希望确保个体保持积极性并致力于真正运用他的潜力，工作价值观就是一个关键因素。各种各样的评估可以有助于明确界定企业的价值观，并且评估应聘者的这些价值观，以确保企业与个人的和谐一致。

　　职业目标和志向。如果公司在招聘流程中注重长期规划，力求因潜能而聘任，就应当在应聘者所申请的职位之外考虑他们的目标和志向。这有助于确保企业在使用这样的应聘者时，走向正确的方向和重点。这并非总是要求应用某种特定类型的方法来评估这个特征，而应该是企业与应聘者之间对话的一个关键部分。

　　端点二：聘任技能

　　在连续体的另一端是另一种不同的战略，这种战略的基础是需要聘任具有特定领域专业知识的人，或者至少是技能和经验的结合体，这有助于他们干劲十足地开展新工作，还可为即刻实现具体经营业绩服务。这种类型的战略在下列情况下最能发挥积极的作用：

　　·创业（经验真空）。全新的企业往往需要非常具体的经验和知识完成他们的工作。这种情况要求高度重视技能和经验。

　　·技术含量高的角色。说到这点，信息技术型的工作就涌入脑海，但可以肯定的是，几乎每个企业都有需要掌握非常具体的技能的岗位。往往不大可能以一种廉价而及时的方式提供这类培训，所以需要找到具备专业知识、技能和经验的人才。

　　·扩大规模/新产品或新业务。即使是成熟的企业也往往需要雇用有相关经验的人扩大它们的业务，确保新产品或新业务的成功。

　　·时间压力。基于上述原因，当时间紧迫，需要火速为一个企业或具体的职能部门配备员工时，找到并聘任掌握某些关键技术的人非常重要。

　　资格审查。判断应聘者是否具备某份工作所需要的经验，最简易的方法可能就是审查他的简历，评定他的相关工作经验。界定最低资格的要求越严格，评估就越发严格。

　　面试。当然，面试永远不会被取代。技术性很强的面试过程有结构化的行为面试方法论做支持，可以深入洞察应聘者的经验，以及他如何应用知识和技能完成工作。

　　此外，就面试回答和简历背后的事实找点其他的证明资料也没什么坏处。这就是更为结构化、科学化的评价方法可以助一臂之力的原因所在。这些措施包括：知识和技能评估。这些往往涉及到知识测试，核实应聘者确实充分掌握了某种具体知识体系。通常采取认证考试的形式，但在许多情况下还涉及到具体内容的测试，由相关领域的专家命题。

　　工作样本/角色扮演。要确定应聘者是否能够开展一项工作或执行与工作相关的一项具体任务，最好的方法之一就是让他在工作环境中运用所了解的一切。这是预测一个人是否适合某项工作所能运用的最佳资料。这些类型的评估在制造业已经沿用数十年。

　　经验评估。要确定应聘者是否具备开展一项工作所需的经验，查看他的人生阅历也是一个极好的方法。这种类型的措施不同于资格审查，因为生活中的重大事件与工作绩效的直接联系往往已经得到科学研究的验证。

　　关键：战略性和战术性因素

　　两种类型的聘任都不是绝对真理。真理通常需要评价广泛的因素，包括能力、积极性、经验和知识。在这个连续体上，应该把招聘评估的重点放在何处，要根据企业的关键业务驱动力来决定。

　　实际上，企业应该根据战略性和战术性因素，在人才遴选体系中确定能力和知识的最佳组合。

　　战略性因素是指企业在管理人才方面要具有长远眼光。具体如下：

　　·企业知识。企业要有意识地决定培育知识库，其中的知识能够超越员工个人的生命继续发展。

　　·预测。企业在评估整体经营战略的基础上，认真地预测人才需求，这是招聘战略中一个关键性的决定因素。要确保提供能胜任的人才储备。了解哪些员工即将退休，以及哪些员工能够接替他们的职位。

　　·企业文化。它的力量及其引导企业行动的重要性，是建立招聘流程中需要考虑的决定因素。

　　·成熟。企业的“年龄”和市场地位，往往是建立招聘流程中需要考虑的一个关键因素。

　　战术性因素不只是那些能激发直线职能部门员工热情的日常工作类因素，它还包括如下几点：

　　·职位的关键要求。员工必须能够做什么事情才能有效开展这项工作?

　　·了解痛点。正在企业中发生的、与该职位相互关联的麻烦问题有哪些？人员流失率就是痛点的一个好例子。

　　·资源限制。有什么资源可以支持招聘流程？像时间和金钱之类的东西最终将成为决定招聘流程的背后的驱动因素。

　　不幸的是，往往是战术性因素驱动企业采用评估工具。“职位空缺救火”似乎仍旧是招聘流程最流行的驱动因素。但是这无可厚非，因为在战术情形下使用这些工具往往清楚地显示出它们作为战略性工具的价值。

　　战略性工具的应用，正在成为迅速发展的趋势。人才招聘评估工具和人才发展评估工具正在更加紧密地联系在一起，成为战略性人才管理的一部分，这种人才管理战略可以用来确保人才聘任与聘任后人才发展的一致性。

　　战略性和战术性驱动因素的这种紧密结合，为有效地利用人才满足企业目的和目标奠定了良好的基础。了解这两种驱动因素有助于企业确定这样一个重要问题：在能力与经验的连续体上，招聘工作的焦点应该定位于何处。

三步做好招聘

　　许多招聘经理认为，人才就是“大家都说好”的人。但是，人才的真正含义，是指那些对企业的产品生产或提供服务的能力做出重要贡献的员工。

　　因此，公司战略和招聘战略二者应该密切地展开配合。如果你的企业战略是要创建一种软件产品，那么重点就要放在开发该产品的程序员或相关群体上。 招聘经理可以遵循以下三个步骤，把招聘工作与企业方向协调起来。

　　第一步，知道谁是你需要瞄准的目标。这个步骤显而易见但并非轻而易举，就是要确保你绝对了解企业方向，以及哪些人对企业的成功做出最大贡献。多花时间与职能部门管理人员、招聘经理和行政人员共处。界定一两种至关重要的工种。也许你会想出好几种不同的职位，但在搜集和信息交流中很可能识别并使用这些职位的一些共同点。如果它们有明显的区别, 就需要针对不同点采取不同的搜寻和营销战略。然而最关键的是要确定追求的目标对象。

　　第二步，发现最具吸引力的招聘信息。询问这群人的工作动力是什么。是什么促使他们做这份工作？他们在此次机会中寻找什么？你可能还得找出已经在贵公司这些岗位上工作的员工，与他们交谈，找出真正吸引合适人才的信息。

　　第三步，制定有针对性的战略寻找并吸引他们。不管是工作还是休闲，你都要去找你想要的这种人，然后锁定他们。发送有针对性的电子邮件给潜在的核心候选人，向他们解释考虑为贵公司工作的原因。重写你的职业网站，将信息瞄准最重要的那群候选人。给已确定的潜在候选人打电话，但还要设计一条信息，内容包括贵公司的福利及能引发强烈共鸣来工作的理由。最后，去他们光顾的地方。如果这类人对体育感兴趣，那就赞助体育赛事。如果他们参加专业会议，那就参加那些会议，拿出名片，并提供实用而具针对性的宣传材料给他们看。