干货：邱昭良详解联想的复盘之道（图文完整版）

本文是邱昭良博士《复盘：移动互联时代，快速学习应变之道》的微课分享笔记，由华章书院组织分享并速记，由HRBINGO编排整理。

邱昭良

管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心、中国学习型组织网创始人，国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家（PMP），中国企业大学联席会学术委员，《培训》杂志专家委员。

曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，东方道迩集团首席运营官（COO），上海时代光华教育发展有限公司副总裁兼首席知识官，捷库动力（北京）信息技术有限公司首席学习官，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。

最新著作《复盘+：把经验转化为能力》。

邱昭良：

今天晚上我分享的主题是《复盘：移动互联时代，快速学习应变之道》，我的分享会分成三个部分：

第一、介绍一下什么是复盘，复盘的学习机理。

第二、结合我自己亲身的经历，用几个故事给大家分享一下，在企业里面，每个人如何做复盘。

第三、谈一谈为什么在移动互联时代，我们可以用复盘来推动组织发展，更快、更好的应对新的一些变化。

那么，首先让我们看看什么是复盘？复盘是一个围棋用语，指下完一盘棋之后，把整个过程简单的摆一遍，不是简单的重复，而是对刚才的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。

把这样一种概念引入企业管理领域，作为一种管理方法来使用，其实最早在国内是由联想的创始人柳传志先生在上个世纪90年代开创的。当时，柳总从小说《曾国藩》里面了解到，曾国藩有一个习惯，做完一件大事以后，要点一柱香，把整个事件的过程重新梳理一遍，柳总觉得这个和下围棋的复盘很像，符合他自己的工作思路。柳总创办联想之前，最主要的方式就是通过复盘边干边学。

所以，他认为这样的一种方法，其实对于各级干部的培养，能力提升都是非常有帮助的。所以，大概在2000年前后，柳总就开始在联想公司内部提出复盘，并且以身作则，通过言传身教，让联想的各级干部，其实都掌握和了解了复盘这种方法，形成了习惯，而且写入联想文化中。在这个地方，我要特别解释一下，因为联想的企业文化跟其他企业不太一样，除了常规的一些愿景、核心价值观，这样的一些要素之外，其实还有一个方法论，其中专门有一部分就是联想的方法论，复盘就是其中最重要的一条。

关于这个复盘，其实很多人都有一些误解，或者迷惑的地方，尤其很多人会问，复盘是不是就是工作总结，它跟工作总结到底有什么样的一些区别？我觉得复盘其实和工作总结有三个方面的区别。

第一、复盘是一种结构化的总结的方法。所谓的结构化，就是说，其实复盘要遵照一定的流程和步骤，然后按照一定的框架来进行对事情的回顾和总结。而一般来讲，我们个人写工作总结，可能依据不同的习惯、悟性，并没有固定的结构，或者是流程。

第二、复盘其实它跟工作总结的主要区别在于复盘是以学习为导向的。我们都知道，写工作总结，其实一定要对工作做一个结论，或者画一个句号，提出来我这个工作中存在哪些好的地方，不好的地方，可能也就仅此而已了。复盘本身它并不是去特别关注到底我们的绩效好还是不好，那么，因为它是以学习为导向的，也就是说，无论是好，还是不好，这个事实已经发生了。那么，我们做复盘的目的，就要从这个过程中去学到经验和教训，找到未来可以改进的地方。所以，我们做复盘，要求有一个心法，希望不批评、不表扬、忠实陈述事实，以学习为导向。

第三个复盘和工作总结的区别就在于复盘通常是以团队的方式，而不是以个人的方式来进行的。虽然个人也可以进行复盘，但是在很多情况之下，因为在企业里面，很多工作都是要靠多个人，多个部门协同来完成的，而复盘通常来讲，就是以团队的形式来进行这种工作的总结。所以，它是一种非常重要的团队学习和组织学习的一个机制。通过这种深度的剖析，团队成员能够敞开心扉，彼此之间坦诚的相待，激发集体的智慧，然后让大家能够挖掘出来知识、经验，从而促进整体的提高和协同的这种效率的改善。

以上就是复盘和工作总结之间的差别，除了复盘和工作总结有哪些区别之外，大家有的时候还有一些对复盘的模糊的认识。

好比说，第一、有些人认为，我们可不可以对其他人的事情进行复盘，在我看来，复盘的本质上就是每个人从自己亲身经历的过程中进行复盘。所以，它不是对他人的案例的分析。因为虽然案例分析也是有效果的，也是一种重要的学习机制。但是，因为你不是当事人，不管这个案例写的多么详细，它其实都很难还原事实。所以，我们讲的复盘其实就是每个人自己从自己的亲身经历的过程中，进行总结、学习，他没办法对其他人的事情进行复盘。

还有些人会说，做完事情以后，也会想一想，经常说，对了，要是我当初不这么去做，就好了。这是不是复盘呢？其实我觉得这个也不是，因为很显然，事情已经发生了，你只是悔不当初，它是没有用的，我们也不是复盘。真正的复盘一定要对成功了，或者失败了，这个根本原因，关键要素进行分析，从中学到经验和教训，所以我觉得这是复盘和简单的后悔很大的一个区别。还有一个，就是有些人认为，现在变化那么快，复盘会不会影响大家抬头看路，走着走着，是不是只是复盘，就走歪了，我觉得对此其实大家也不用担心。

因为复盘其实它除了回顾过去事情的经过，事实的结果，也要去分析，包括看这个目标制定的是不是合理。如果发现环境变化了，导致我们的目标有变化了，或者需要去调整了，也要及时去调整。所以，它不是只是让你去低头看路，可能复着复着就走歪了。最后，还有人担心，复盘主要是从工作中学习，会不会影响到我们的创新？我觉得这个担心也是大可不必的。因为虽然过去的成功，总结过去的经验，可能让我们慢慢有些人形成经验主义，但是如果真正挖掘成功背后的关键因素和根本原因，那么，就是找到问题的根源，并且保持一个开放的心态，而这个也是复盘必不可少的一个要素。那么，只要有这样的一些条件在，其实我觉得大家完全不必担心复盘跟你的创新是有什么样的矛盾。事实上在我看来，像一些先进的互联网公司，像腾讯学院，包括BAT的很多公司来讲，大家也都在积极的利用复盘，来推进快速的迭代，快速的去创新。

那么，复盘之所以是一种行之有效的，从过去经验中进行学习的一个方法，我觉得是因为这个方法里面，它内涵了一个学习的机制，而且是跟工作紧密结合起来的。那么，我给大家放一张图，这张图里面，大家可以看到。首先，我们做工作有一个PDC的循环，这个是做事情最基本的一个代名环（音译），PDC工作中，虽然有纠偏的一些措施，但是并没有强调从过程中去学习。也就是我们只是有了计划，把这个计划通过执行，通过调整，然后去执行到位，但是复盘跟PDC是紧密结合在一起的，是以学习为导向的。

我们来看一下这张图，其实这张图也解释了复盘大概怎么做的一个基本逻辑。首先，复盘从回顾预期的目标开始入手，因为你有了这个目标，就采取制定一个计划，有了计划，我们就去执行，执行完了，就会产生第二步，执行以后一定有一个结果，实际结果是什么？所以，复盘的前两步其实跟PDC紧密相关。有了实际结果之后，我们就会看实际和预期目标有没有差距，如果有差距，差距的原因到底是什么，如果没有差距，我们能从中学到什么经验和教训。所以，我觉得本身来讲，复盘它会构成一个闭环的体系，因为学到的这个经验和教训，一方面可以调整我们执行的行动。

另一方面，也是让我们回顾一下预期的目标是不是合理，有没有环境的一些变化，然后我们是不是要调整我们预期的目标，包括设定目标背后的一些关键要素。因此，复盘其实它的重心不在于把事情搞定，不在于工作总结，而在于能够从工作中学习，而且这里面支持单环学习和双环学习两重的含义。以上就是我分享的第一部分，就是给大家特别简单的介绍了一下复盘是什么，和它的内在的学习的机理。下面，我用两个我亲身经历的故事，来看看给大家分享一下复盘到底怎么来做的。事实上，我自己就是复盘的践行者和受益者。

第一个故事，是大家看到的这张图片，很漂亮，这是我自己在戈壁中拍摄的，因为今年9月份，我参加了为期四天三夜的玄奘之路的徒步，阿育王寺到广显驿，戈壁环境跟我们日常居住的环境是完全不同的。

我自己其实也是之前从来没有去过戈壁，所以一开始其实在身体上，精神上，其实也都遇到很大的挑战。但是，我觉得通过复盘，通过快速的总结，每一天用脚步去丈量的这些土地里面出现的一些问题，碰到的一些经验和需要从中学习的教训，第二天再快速的调整我觉得圆满的完成了任务，实际让我也受益匪浅。在这个地方，跟大家说一下，因为我在出发之前，其实也通过搜索资料，向朋友请教，其实对戈壁也进行了一些知识性的学习。但是，真正当我开始走在戈壁里面，用脚步去丈量戈壁的时候，其实我才深刻的感受到，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，的却复盘是每个人快速从经验中学习，帮助我们把经验转化为能力，并且促进我们行动效能提高的这样一种有效的方法。

其实大家都知道，对于成人学习来讲，有一个叫做721的法则，也由于我们成年人学习，70%的部分来自于工作实践，有其他20%来自于与他人的交流，还有10%是来自于正规的教育和培训。我觉得对于复盘来讲，其实就是最有效的一种从工作实践中进行学习的一种方法。那么，正像复盘的发现人，联想的创始人柳传志先生所经历的那样，其实他在创办联想之前，也没有学过经营企业，管理企业，之前同事里面，团队里面也没有相关的一些经验。

面对这样一种全新的经营环境，自己下海去经营企业，我觉得柳总最主要的学习的方式，其实就是在干中学，就是从经营企业的过程中，学习如何经营企业，那么在管理企业的过程中，学习如何去管理企业。事实上，这也是我觉得是一种企业家提升自己领导力非常重要的一个核心的一种方法。

对于个人怎么样来进行复盘，其实我也想提我的四个心得体会：

首先，我觉得我们复盘其实也不用教条，我以后每做一件事情，都去做复盘，其实我觉得应该把握重点，这个重点其实就是在四种情况下要做复盘：

第一、对于重要的事，其实大家如果你觉得需要特别谨慎，或者以后能够提高做重要事情的胜率，我觉得就可以做复盘。

第二、做新的事情，因为之前从来没有做过，所以可以通过复盘找新的规律，以后遇到类似的事情，我们可以更好的处理。

第三、如果你觉得这个事情未达到自己的预期，我觉得其实也可以去做复盘，然后看看到底没有达到预期的原因是什么，是哪一方面存在不足，需要改进。

第四、我们可以认为是有学习价值的这样的一些事情，那么我们要去进行总结和复盘。

所以，我觉得在这四种情况下，大家把握重点，重点的进行个人的复盘。

关于个人复盘第二个建议，我觉得应该叫先僵化，后优化，当你还没有完全的掌握复盘的这种方法论和它的游刃有余，使用很熟练的情况下，应该先按照复盘基本的逻辑，1234这样的步骤执行，等到熟练以后我们就可以根据不同的情况，灵活的使用。

关于复盘的第三个建议，大家还是要记录要点，并且定期回顾。很多人可能觉得大概把事情想一想就可以了，俗话说，好记性不如烂笔头，如果把这个事情记下来，隔一段时间翻一番，我觉得才能叫后事不忘前事之师，能够让我们不断的温故而知新。最后，复盘要能够坚持，成为一种习惯，这样对自己的成长和能力提升就会有更大的帮助。

第二个给大家分享的小故事，也是从一张照片开始入手，这张照片拍摄于2000年，现在想起来已经15年过去了。当时我们联想集团，我在联想集团，从1998年11月份开始实施ERP项目，到1月5号及ERP系统成功上线，这张照片就是ERP项目实施成功新闻发布会的一个合影。我想谈这个15年之前的这样一个故事，其实是说我们联想ERP项目之所以能够做成功，虽然这里面遇到很多很多特别大的挑战，因为在此之前，其实联想也没做过，国内也很少有大型企业集团，完整的实施过ERP项目。联想敢于国内民营企业里面第一个去吃螃蟹，然后去实施ERP，这里面遇到的一些挑战，实际上是我们通过复盘这样一种方法论，能够有效的实现了，保证了ERP项目的成功。为什么会做到这一点呢？其实我理解，复盘之于其他的大型项目来讲，有如下四个方面的价值。

第一、它可以提高团队协同作战的能力。我们ERP项目组其实在顶峰时期，有接近100人，分成很多不同的小组，其实每个小组都有自己一些固定的任务，整个项目分成若干个阶段。所以在整个项目推进过程中，其实通过不断的复盘，促进了团队之间的相互了解和协同作战。

第二、通过复盘其实我们能够及时发现并且预防风险，然后纠正偏差。其实在这里面，我觉得是一个特别明显的一个例子，因为ERP过程中，其实有很多风险，然后通过不停的复盘，能够让我们保持一颗对照我们的目标，包括看看目标是不是合理的，然后执行过程中出现哪些问题，实际上可以快速的去让我们这个项目始终保持在正确的轨道上。

第三、复盘其实它能够不定的总结和传承经验。所以，上个阶段，ERP项目里边的经验。下一个阶段，其实就能够得到传承，上个阶段的问题也能够得到纠正，这样保证了项目的推进是越来越顺利。

项目之所以要复盘的第四个原因，就是我们可以找到规律，能够发现我们以后类似做这种项目，可以怎么样改进，以便做的更好。事实上像联想做完ERP项目之后，又实施了像SCM、CM这样的一些项目，实际上对于后续项目的成功率的提高，ERP这里面复盘得出来的一些经验教训，我觉得是起到非常重要的一个作用。

对于这种比较大型的项目，我们到底怎么做复盘呢？其实我觉得这种项目来讲，要有三个层次的复盘，大家要注意。

第一、在每个项目的阶段里面，我们其实都可以对关键的事件，关键的环节进行复盘，包括专题的、主题的一些研讨，也就是，像我们的ERP项目，基本上每隔两到三周就会对一些项目进度，出现的关键问题进行项目管理组，或者是扩大会议组进行一个讨论。这是第一层的复盘。

然后，第二层的复盘，就是我们在每一个阶段要结束的时候，和下一个阶段开始之前，进行阶段的回顾，下一个阶段的展望和计划。

第三个参差的复盘，就是对整个项目，然后结束之后进行总体的复盘。所以，我觉得像联想的ERP项目，我们2000年1月份上线之后，其实我们项目管理组的核心成员，其实也又开了好几次会议，包括分工，大家去执笔，分别总结，像项目管理、流程再造、变革管理、数据导入等等，不同模块的这个里面的这样的一些关键的成功的因素，我们得到的一些经验和教训，其实是对整个项目进行了一个比较完整的系统的一个总结。

以上就是我通过两个小故事，给大家分享了说我们复盘，个人复盘怎么做，项目复盘怎么做。其实在联想里面，复盘应用的非常的广泛。概括来讲，联想的复盘把它分成三个层次：

第一、活动或者事件级的，也就是我们搞了一次培训活动，或者市场推广活动，或者搞了一次新产品发布会，其实这些小事做完之后，其实都能够及时的进行总结，从中发现哪些地方做的好，拉些地方做的不好，怎么去改进，这个大家养成习惯，就能够及时去做，因为它其实特别简单，不需要话费特别多的心力或者是组织。

第二个层面，像ERP项目这样的，我们对于这种大的一些项目，或者不部门级的要定期的进行阶段性的复盘。

第三、对公司总体的战略，经营一些重要的业务进展，业务的推进，进行定期的战略级的复盘。当然了，不同层面的复盘，其实它的操作手法是不一样的，也就是因为像活动事件级的复盘，很简单，所以你可能就是项目组成员简单的坐在一起，回顾几个关键的问题就够了，但是对于公司级、战略级的复盘，可能就需要精心的准备，由部门统筹进行协调，最后分层次来进行总体的这样的一些回顾和规划、展望。

所以，第二部分结束之前，我用一张图概括的讲一下复盘实际上它的对于个人、团队和企业之间的价值。那么，对于个人来讲，我们因为主要从经验中进行学习，所以，复盘可以让我们快速提高能力，尤其是对于你没有涉足的新的行业，在新的环境之下，我们每个人怎么样如何快速的适应，快速的应变，我觉得复盘是很有效的一种方法。第二、是复盘其实对于带团队来讲，它是可以让我们提高团队协同作战的能力，能够萃取出经验，并且把这个经验进行分享和传承。那么，对于组织层面来讲，其实这个复盘也是让我们提升整个组织智商，促进组织发展和绩效改进的一种很有效的方法。

以上就是我分享的第二部分。我想给大家分享的第三部分，就是分享一下复盘的心法，或者说复盘的核心的，要想做到位，其中几个关键点。然后，我觉得因为事实上我的经验表明，复盘这种操作手法，其实很简单，然后你自己去做一次复盘也不难，但是难的有四个方面。

第一、做的时候把复盘做到位。

第二、让我们猛攻养成习惯，经常去做复盘。

第三、对复盘的结果，我们能够善加利用，充分发挥每一次复盘的价值。

第四、我们能够形成机制。

如此的日积月累，其实复盘的威力才能够充分的发挥出来。

首先，让我们来看，如何在复盘的时候能够把复盘做到位。在这个地方，给大家分享的一张是联想做复盘的过程和它的核心这样一张图。

这张图，大家可以看，它分成四个阶段，第一个阶段就是回顾目标，这个我们刚才通过分析复盘的学习逻辑，其实大家都已经知道了。外圈的这个环，四个步骤就是复盘操作的一个手法。

然后，明确目标，对目标达成共识之后，我们就来看实际的结果是什么样的，通过回顾这个过程，大家来看哪些地方取得了预期的目标，哪些地方做的好，哪些地方没有达到自己的预期，这是第二步，回顾结果。

第三部分，我们来分析成功的关键因素和失败的根本原因。我觉得这个是复盘要花的时间比较重要的这样的一个环节。那么，让大家能够深入的去分析，来去从中得出一些经验和教训。

所以，分析完之后，大家自然就会得出来，我下一步如果要去做，哪些好的经验要传承，哪些教训要吸取，下一步怎么改进？所以，我觉得这个外圈，实际上就是复盘操作的手法，是复盘核心的一些步骤。

但是，要想真正把复盘做到位，内圈里面的五个要素，是复盘的内功的心法。实际上这五个要素之所以提出来，我觉得也是跟复盘的常见的一些误区有很大的关系。

按照联想的经验，其实复盘常见的误区有五个方面：

第一、有些人是为了证明自己做的对，说咱们复盘吧，看看自己做的，可能没有错。

第二、复盘可能说既然可以按照这个流程，或者这个步骤来走，很可能变成走过场，或者流于形式。

第三、复盘过程中，经常会说，这都是你做的不对，开始进行追究责任，开批斗会，实际上这些也是在一些企业里面，比较常见的。

第四、经常会发现，一旦出现问题之后，我们容易推卸责任，归罪于外。

第五、有些人其实容易快速下结论，就是应该这样做，可能规律就是这样的。

因此，为了防范复盘常见的这些误区，其实我们要把握一些复盘的关键的要素。那么，除了刚才联想的那张图里面讲到的五个要素，就是开放心态、坦诚表达、实事求是、集思广益和反思自我之外，我又加了两个，一个我觉得应该刨根究底，不应该简单的就事论事，浮于表面，必须深入分析问题失败的根本原因，关键的因素，包括成功背后的根本原因，根本要素，所以这些我觉得要刨根究底，要有这样的一些精神。另外，重在行动，复盘落实到行动上，不能只是得到一些经验教训就完了，一定要说下一步我们要再去做，有哪些行动改进的措施。

复盘要想做到位有一个非常重要的因素，就是复盘的引导，因为复盘通常是以团队的形式来进行的。然后，当大家坐在一起的时候，其实在一起进行团队的深入的分析和研讨，这里面我们就是一个团队学习的一个过程。所以，这个场域是不是安全的，是不是信任的，大家蒙不能打开心扉，我觉得及时都跟复盘有很大的影响。我自己基于我的实践，总结出来引导复盘的三阶段九步法。

这个就像这张图上讲的一样，首先要进行认真的准备，包括确定复盘的主题、范围、参加人，确定复盘的时间、地点，包括要提前进行资料的准备，很多准备实际上能够确保复盘质量的更好。因为有的时候你会发现，到了复盘会议里面，发现缺了这个，少了那个，大家搞不清楚，就会影响到复盘的效果。第二个方面，我们要进行有效的引导，基本上来讲，首先有一个开场营造这种场域，设定情景，让大家明确复盘的目的、程序和规则，其次按照顺序引导团队进行讨论，当然对于一些重要的点，有学习价值的点，我们要深入的进行挖掘。第三、推进到位，复盘一定要重在行动，落实到后续的改进上。

所以，我们要把复盘的结果跟团队的成员进行分享，包括跟其他团队进行分享，而且把复盘的行动计划，要能够推进实施，然后提供这种协调、资源的一些配置，最终还要进行评估，复盘的效果，然后看看后续改进的一些措施。所以，这个其实就是怎么样复盘总体引导的这样一个框架。以上是我想跟大家分享的复盘的关键点，就是如何把复盘做到位，有这几个方面的因素。然后，怎么样复盘的习惯呢？其实这里面也是很多人关心的，我借鉴美国学者查尔斯（音译）习惯的力量这本书，提出的一个习惯的回路，我认为要养成复盘的习惯其实有四个要素大家需要注意。

第一、要创造出一些暗示，比如我们就把我们的复盘的工作写在你的日历表上，写在项目工作的计划里面，这样当我们看的过程中，就想起来要做复盘。

其次，要加强对复盘的奖励，这方面的奖励，包括精神奖励和物质奖励，如果大家通过复盘，真的觉得对自己的工作有帮助，从中学到一些东西，我觉得这种奖励就有助于我们在以后再去做复盘。当然，这里面其实也要注意，复盘不能够特别冗长，让大家感觉到很痛苦，如果是这样，我 就不利于大家坚持和形成习惯。

第三、我们要想办法激发起人们的内在的渴求，相信大家通过我的介绍，大家都认识到，复盘可以帮助个人的成长，帮助团队的提升，帮助组织的发展。因此，我觉得能够更加主动的意识到复盘的价值，然后去执行，这是第三个要点。

第四个就是要利用团队的力量，我们可以在组建这种项目复盘的团队，包括有些群住，大家分享复盘的这些经验、心得，交流一些问题，能够促进大家更快、更好的去做复盘，然后帮助大家形成复盘的习惯。

第三个方面，我们怎么样扩大复盘的影响，在我的书里面，其实提到一个框架，就是我认为一次复盘做完之后，其实就像一个石子扔到池塘里一样，我们要通过两个纬度扩大复盘的影响。第一、扩大复盘共享的范围。首先，让你这个复盘不只是实现我复盘团队自己局部的改善，还一定要对跟其他的团队，乃至整个组织产生影响。第二个方面，要增加复盘结果的应用的类型，也就是我们不只是就是从中学到一些知识，或者一些经验，还要对我们的行动改进有所影响，甚至是对组织深层次运作的这些政策，这些流程，这些机制，产生促进和改变。

举个例子，像万达，其实它通过万达广场建设期的复盘，其实不仅仅是把复盘得到了一些经验和教训，而且能够改变万达广场建设期的模块化管控系统，实现整个组织运作流程的一些政策，一些运作规范的这样的一些改善。所以，它够能够把单个的、局部的复盘的结果变成整个组织可以共享的这样的一些绩效。

这块其实除了谈到万达的建设期的复盘，我觉得万达之所以能成为一个中国非常优秀的成长很快的民营企业，我觉得也是因为和万达非常重视和应用复盘非常有关系，我自己把万达的复盘分成三个方面。首先，它是对万达广场建设期的复盘，通常来讲，万达广场开业之后，3个月之内，由万达学院牵头对整个建设期有一个叫做模块化管控系统进行复盘。这是对建设期的复盘。

除此之外，基本上每一个万达广场，在开业差不多一年的，它会做一个综合品质评审。虽然这个不叫复盘，在内部它叫综合品质评审，但是我觉得，看它的本质也是一种复盘，因为它是看过去开的一年里面，对照当初万达广场的定位，是一个社区店，还是一个精品店，然后他当时预期的目标是什么样的，实际发生情况，建筑质量，品位、招商等等这些方面进行对照，然后进行评价，评优，我觉得其实本质上，再去分享这些关键因素，也是一个复盘的一种类型。

最后一个复盘，其实它就是对于一个万达广场，它会在开业三年，也就是经营决策期到位之前，会进行一个综合的经营定位的评审和调整。这个我相信其实也是，甚至它还用到大量的客观的数据，然后对照目标，然后这三年的经营来看，我们的万达广场的定位要不要调整，然后目标要不要怎么制定，然后下面一轮经营决策期到底我们应该怎么样去进行更好的经营，所以我觉得其实这也是复盘的一个应用。所以，这样滚动起来，其实它就形成了把复盘嵌入到组织的运作和组织的体系之中，从而更好的能够发挥它的作用。

基于联想的实践，万达的实践，包括英国石油等等这样的一些实践，和我个人的一些研究和思考，我觉得复盘其实是整个组织搭建一个闭环的组织体系，或者知识管理体系，不可或缺的一环，我认为搭建知识或者管理体系之前，首先要群策群力，尽可能把前人做过类似项目的经验教训吸收借鉴，让我们集中大家的智慧，把这个计划做的比较周全，预见到可能出现的一些风险，或者提前想到一些对策，做的过程中，及时的复盘，提高我们团队的协同和执行。

做完之后，再进行复盘总结，然后从中学到经验和教训，包括下一步如何去改进，把复盘的结果纳入到一个知识库里面，一方面能够让我们整个团队在后续的过程中能够实现改善，这是一个小团的提升。

另一方面，当别人有在做类似项目的时候，他们在事前也能够吸收我们的经验和教训，这就变成一个更大的闭环的一个体系。所以，这是我对复盘知识管理体系里面的一个总体的看法。

那么，顺便讲一下，我们在移动互联时代，到底为什么要做复盘？

首先，我们从刚才那张图上，能够看出来说，因为大家现在都在讲知识萃取，经验共享，我觉得复盘本身就是一种线下的微学习，就是线下的微课，因为它的核心目的就是为了从工作中去学习。所以，我们通过大家团队聚在一起，能够从中去学习，这叫线下的微课，或者线下的微学习。此外，我们可以把复盘的结果变成案例，变成一些经验和教训，做成微课，再放到知识库里面进行分享，所以它也是移动互联时代快速萃取组织经验、传播共享组织智慧这样的一种方法。

我自己觉得，现在大家都在谈移动互联时代，更好扣上我们今天分享的主题，就是移动互联时代如何快速学习应变，有四点跟大家分享一下我的感受。

第一、现在是一个变化特别猛烈，特别不确定，特别剧烈、模糊复杂的时代，甚至有人说颠覆式创新，跨界打劫成为一种常态，在这种情况下，环境的变化越快，组织越要得到生存和发展，我们的学习速度也会更快。刚才从我的分享里面，大家知道，如果我们能够灵活运用复盘的方法，变成每个部门，每个组织的学习方法，我们就能够快速学习和应变。

第二、在移动互联时代，大家都讲天下武功，唯快不破，好像快就变成我们的核心竞争优势之一。的确，大家因为消费者的口味在变化，产品在升级，然后我们的技术在更新换代，所以要求企业的运作都会特别快。那么，在这种情况之下，其实我觉得快是对的，但是快不等于乱。因为我也看到过一些机构，其实他们上一代产品里面存在的一些问题，到下一代里面，其实还有，甚至上一个阶段里面，好的一些future到下一个阶段反而没有了，所以这个非常可惜，看起来快了，但是实际上只是乱了，要快又好，这里面就要把快速迭代和复盘结合起来，让我们扬长避短，快速的进行知识的共享和传承。

第三、移动互联时代，我个人的思考，我觉得有的时候不可避免的带来一些碎片化，带来一些浮躁的一些心态。这个我觉得也是一个客观现实，但是我坚信，正像古老的太极图里面所蕴含的管理智慧一样，这个社会越来越浮躁，其实它的深层次的反思，然后我们去内求，反求诛己，能够深潜下去，这种价值更能出现出去，而且现在包括“U”型理论理论，复盘之所以流行，我觉得也是这样一个趋势的体现。

最后一个，就是我们今天其实很多知识，也都是比较碎片化的，当然像今天我给大家来分享复盘这种方法论，时间很短，我们可能只是讲了核心的几个关键的要素。但是，我觉得碎片化的知识，其实必须要建立在体系化、结构化这样的基础之上，才能够更有价值和威力。所以，我们刚才讲了，复盘本身就是一种结构化的一个工作总结的一个方法，而且它可以快速的让你把这种碎片化的知识结构起来，然后当我们把很多相关联的事情做了复盘以后，你有能够从中看到更多共性的一些问题。

以上我大概就是从这三个大的方面给大家对复盘做了一个思考，所以，非常荣幸咱们华章经管能够在8月份，把我新书《复盘 ：把经验转化为能力》出版，而且我也特别的很兴奋的是这本书其实出版不到两个月，就进行了一个重印，也得到很多朋友的赞誉，包括很多公司其实也是开始学习和应用复盘，并且能够快速的见到效果。所以，我也特别的高兴，所以今天能有机会分享，也特别的荣幸。

最后，还有10分钟时间，大家有任何问题可以提出来，我愿意跟大家进行一些探讨和交流。

邱昭良：这位网友有一个问题，如何调动大家对复盘的积极性。

其实我觉得因为学习是每个人自己的事情，如果在组织里面，有一种正向的一种氛围，让大家可以说我学习的快，我的绩效就好，我就可以获得提升和发展。然后，并且组织内部有非常好的这种知识共享，相互这样的一种分享的氛围。我觉得其实就像一个土壤一样，有利于大家都来进行学习、改进和促进分享。

当然，像我刚才在怎么样形成复盘的习惯，那部分里面所讲到的一样，如果我们第一个是怎么样能够激发起对复盘可以有一些奖励，还要去激发起内在的渴求，一旦内驱力得到提升和改进，我觉得大家对复盘就会，它的价值真正展现出来。我们不去硬推，只要复盘对大家的工作有帮助，我觉得大家看到了学习，而且是有用的，别人也在学，可能够可以更快、更好的来去推动复盘，就自然的就变成一种习惯。

最后一个经验诀窍，就是因为以联想的经验来看，领导者以身作则，实际上是在组织内部推广复盘最大的一个条件。因为如果领导人自己都不去反思，然后包括归罪于外，包括批评指责，我觉得其实整个复盘的这种基础，就荡然无存了。因此，要想能够提高大家复盘的积极性，其实领导要以身作则，让大家真正看到复盘对我们这个。

提问：复盘之后产生什么样的文档？

邱昭良：我觉得复盘的文档，一方面就是团队自己可以做一些记录，但是这个记录一定要特别小心，让大家一定要确信，不会用于秋后算帐，让大家没有顾虑。另一方面，其实我们可以把复盘的结果做成一个会议记要，发放给本团队，以及其他的团队，如果可以，也可以上传到公司的知识管理的学习平台之中。当然，你也可以把这个案例做成微课，放到移动学习的平台上，公司的学习管理系统上跟大家进行分享。

提问：邱老师，复盘过程，最好的主持者或引导者是谁？应该邀请哪些人参加复盘？

邱昭良：我觉得复盘一般来讲是团队内部自己来去做，所以最好不要由外部的专家，或者是领导来去做引导。但是这个可能更适用于项目，或者活动，事件这一级的复盘。但是，对于经营复盘，大的业务发展战略推进的进程，有的时候就可能需要专门的部门，或者是外部的顾问，因为他们的视野，他们的引导技术，可能就更熟练一点，来对于我们要想取得更好的效果，也有一定的帮助和提升的一个作用。因为内部人再去引导，可能就存在一些局限性。

在复盘的时候，到底应该要求哪些人参加复盘呢？原则上讲，所有参与项目的各方都应该在场。因为它是一个团队协同的一个过程，也是经验分享的一个过程。就像攻一个山头一样，前面可能有侦察兵，有主力的主攻部队，还有后期的火力掩护的，大家从不同的视角，不同的任务中，都可能有自己独特的一些观察，一些收获，通过大家都参与，相互的分享，其实能够促进彼此之间的协同性和相互了解，也能够便于知识的共享。因此，除非这个项目组特别大，如果这样就可能要分层次来进行复盘。

也就是说，先可能在小组层面上，所有的参与各方进行复盘，完了再到整个的过程里面，大家各个小组之间再进行复盘。那么，如果不是这两个情况，最好所有的参与人都要去参加，不管他成绩有多高，资历有多深，因为这本身来讲，就是一个团队学习，知识共享的这样一个过程。

主持人：好的，因为时间关系，我们今天的分享就到这里了，谢谢邱老师放弃自己的休息时间来为大家分享，希望下次有机会能再聆听到您的精彩观点。

如果实在意犹未尽，建议大家都读一读邱老师的新书《复盘 ：把经验转化为能力》深入学习和研究。

---------------正文分割线---------------