阿里大换将，张勇的底层逻辑：从做事用人，到用人做事

《管理吐槽大会》专栏·第15篇 轮值主编|智勇 责编 | 编辑部值班编辑 | 润锦 第6053篇深度好文：8412 字 | 18分钟阅读

组织管理

笔记君说：
2021年12月6日，逍遥子张勇以“做好自己，风雨同行”为开头，在阿里内部发布了一封公开信。
这封信也是一份新的任命书，派“十八罗汉”之一戴珊负责中国数字商业板块，推动产业互联网和消费互联网的融合，派曾经在移动流量端获得巨大成功的大将蒋凡去负责海外数字商业板块。 阿里组织变阵引起广泛关注和讨论。 此次变阵，源于阿里面临2大挑战。
第一，内需增速变缓，海外市场巨大。
虽然说阿里依然很赚钱，但是从数据来看，国内的增速（包括收入、市场份额、用户数）都在变缓。 阿里有一个愿景是到2036年“服务全球20亿消费者”，目前国内服务10亿用户，国外只有2点几亿，要达到20亿，肯定是要来自于海外的用户增长。
第二，数字商业时代，阿里打造敏捷组织，迫在眉睫。
6年前，张勇刚上任时开始推崇中台战略。6年后，转变为开始推出多元化治理方式。其背后的诉求是一样的，就是敏捷组织。 从中台战略到多元化治理，背后的逻辑就是分合关系，需要分的时候就分，需要合的时候就合，分久必合，合久必分。 阿里内部有一个说法是生机勃勃的乱七八糟，像亚马逊森林。
战略设计，决定组织变化。从组织发展的专业语言来说，叫做分化和整合。 阿里OD顾问黄建东在一次组织设计课中讲的这段话，清晰表达了分化和整合的思路：
罗素·艾可夫是和德鲁克同一个时代的人，艾科夫是科学哲学出身，他用科学研究组织，点透了由人组成的系统的本质。他说组织发展就是要处理两个维度：一个维度是分化，这是一个生物学概念，即有机分化，组织从最早的一个人、两个人一点点分化到百人、千人、万人，增加了差异、复杂性、多样性；一个维度是整合，统一、集体、共识、共同，让系统从混沌到秩序，整合是集体智慧的组合，形成一个生机勃勃、充满活力的秩序。
组织发展有几个状态下的不同阶段：一开始靠使命愿景价值观，然后大家各自跑，整合的手很弱，很混乱，但是内部的创造力非常大；然后开始慢慢有序，整体划一，非常迅速，但是最大的风险是面向环境的变化时有能力的缺失，形成对差异的排异。
稳定的业务一定有一个惯性的组织，这意味着分化就没有那么容易。就要让组织稳定地发展，还要有灵活性，这就是一个组织发展的过程。因此，要去判断一个组织什么阶段做分化，在什么阶段做整合。
以下来自于阿里O2O事业部原负责人、天猫智囊团创始人天机对阿里组织变阵的一手解析，让我们通过组织变化去了解背后传递的根本理念。
一、阿里组织变革背后的3个原因

阿里巴巴这次组织变革的时间点，是一个早就习惯的动作，阿里每年双11结束之后的一个月，在双11之后和双十二之前大约10天时间，就是阿里巴巴组织变革大轮换的时间，这是已经定好的时间。
在阿里巴巴，这叫做管理的节奏。 为什么选这个时间点？因为双11之前一切都不能变，如果临阵换将就会有很多问题，但是双11之后一定变，为什么？双11做完之后，后面的业务没啥事情，它就可以自动的增长，不变革的话，员工就躺在功劳簿上等着成绩，就有骄傲情绪或者懈怠情绪。

于是每年双11结束之后的一个月，差不多在12月份的时候，整个公司的组织会做一次大的调整，包括业务调整、人员调整等，很多人会被调到根本不熟悉的新部门去做事情。 一切变革的背后，有3个原因。 1.业务 最近这段时间，我分析了阿里巴巴、京东、拼多多这三家公司，发现它们2021年第三季度的业务净利润都在同比下滑，这就代表着不是一个公司的问题，不是阿里巴巴的问题，是整个中国的零售正在快速下滑。 面临下滑的大背景，阿里业务的增长点到底在哪里？ 目前在阿里，其实有4个人管理着阿里巴巴今天所有新的业务板块，这4个业务板块的增长点分别在哪里？ 第一个增长点，是内需 ，也就是我们今天讲的国内数字商业。
戴珊来作为事业部的管理者，以此为基础，把国内的所有电商相关的模块融合成一个体系，共同作战。 第二个增长点，是国际市场的崛起。 印尼有两三亿的人口，印度有十几亿的人口，整个东南亚和全球的市场有大量的新兴市场正在形成，而且这背后，因为全球疫情的影响，中国几乎成了全世界唯一的生产输出的国家。 所以说，中国的产品即将行销全世界，中国的产品即将行走全世界，那对中国的电商平台来说这个时候是一个巨大的机会。 与此同时，抖音的内容性强，而且装机量大，它一旦对国际化的市场发力，就会有很多好的产品展示方式，国际市场可能比中国市场大个10倍，尤其是在国际市场上，在电商领域，阿里巴巴跟抖音将有一战。 这也是阿里巴巴派大将之才蒋凡去做国际市场的原因。 第三个增长点，是阿里云。 阿里云前两天刚刚公布的阿里云已经有新的芯片，做出了五纳米的芯片，现在供阿里云自己的服务器在用，未来还可能给社会用。这对中国的硬科技来说是一个非常的好消息，所以说阿里云又是中国一个非常大的市场。 第四个增长点，是本地生活的市场。 2021年11月，阿里巴巴已经把所有的本地化业务集成了同一个主体，整体架构由俞永福来统筹管理。 2.人才 戴珊曾经说过，马云对于公司的每一个优秀人才都如数家珍，都跟家里面的财宝一样，对他的优点缺点，能做什么不能做什么，马云讲得头头是道，唾沫横飞。马云之所以讲得很兴奋，是因为马总对人才的渴望，这让戴珊非常感动。 戴珊最早做客服，后来做人力资源，也做过销售管理者，也做过阿里集团的席人力资源官，再往后戴珊又做过阿里巴巴首席客户官，客户数据、客户分析是戴珊当年带领下做完的。

在2017年之后，有三年多的时间戴珊被派往了公司的另外一个部门，这个部门就是B2B事业群。淘特平台也是在戴珊的指导下快速发展起来的，淘特平台，就是淘宝的拼多多版本，这个平台只花了18个月就做到了2.4亿左右的用户，拼多多花了27个月才做到，所以淘特的成长比拼多多还快。
一切都来源于背后的B2B供应链，尤其是海外出品的供应链，这背后整个的运营管理，都是由戴珊亲自抓起来的。 戴珊是一个特别有领导力的领导者。她曾经服务过合作过的对象还有陆兆禧。陆兆禧做整个淘宝大老板的时候，戴珊就是他的政委，他们俩一起做得非常好，所以今天戴珊只不过又回来了，她本身以前是淘宝曾经的二号人物，今天回到一号人物。 蒋凡，复旦大学毕业，后来去谷歌做过很长的时间，当时他在谷歌的时候跟拼多多的黄铮是认识的，蒋凡在2010年开始创立了自己的新公司友盟，后来阿里花8000万美金收购友盟，之后蒋凡就带头开始做手机淘宝的业务，一直到今天成为了阿里巴巴的一员干将，正是因为蒋凡的成功，今天阿里巴巴才能以内容化、移动化前行。 蒋凡这时出海，他带着非常重要的任务去做的，蒋凡有这样的能力，有国际化的视野、技术去做这件事情。 3.组织 逍遥子特别强调要通过组织关系、生产关系的改进，促进生产力的发展，这背后是他在思考组织的底层逻辑。 多元化的经营逻辑，是阿里对高效敏捷性组织的需求。

逍遥子是从基层一路走起来的管理者，他是一个一针见血、一眼看到未来很长远而且见底的人，他能看到阿里巴巴真正的问题和风险是什么。
逍遥子的信我反复读了好多遍，从中看到阿里巴巴的两个风险点。 第一，组织问题。 阿里巴巴业务很好，赚钱也赚得很不错，未来的增长点也摆在这个地方。但逍遥子看到的阿里巴巴核心的问题不是业务问题，而是组织问题：是否有下一代或者层出不穷的新的管理者，能够将阿里的每个业务都做好？ 阿里巴巴的业务未来10年都没问题，组织才是真正的风险点，所以逍遥子把重心放在了组织上，而且用组织能力最强的戴珊来带领阿里巴巴销售收入百分之八九十的业务。 第二个，敏捷组织。 阿里巴巴是倡导敏捷性的代表，敏捷性不够，不是阿里巴巴不够快，是阿里巴巴认为离理想的快速有距离。
二、阿里每次组织变革，都离不开复盘

阿里巴巴做复盘的时候，要做4个复盘，分别是：人才复盘、业务复盘、文化复盘、流程复盘。
1.人才复盘 人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。 做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。 这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。 比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。 在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。 这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。 除了要分配好这9个象限，还要问自己3个问题： 第一个，今年我培养了什么人，我提拔了什么人； 第二个，今年我主动干掉了什么人； 第三个，我为公司未来的业务增长储备了什么样的人才，招聘了什么样的人才。

2.业务复盘 关于业务盘点，分5个方面：回顾目标、评估结果、总结规律、分析原因和行动计划。 ① 回顾目标 回顾目标有两个要素： 第一个要素，我们做这个事情的初心是什么？我们为什么要去做这个事情？ 第二个要素，里程碑事件。 什么叫里程碑？ 举个例子：今天我在杭州，我假设明天要开车去上海，我总共开过去有300公里，在高速公路上，每个一段距离就会有个指示牌告诉我离上海还有200公里、100公里、50公里、10公里，这就是里程碑。所以，我们在管理过程中也需要给自己设置里程碑，无论是一年的计划还是半年的计划，必须有清晰的里程碑。 那么里程碑大概设置多少个？我建议每半个月有一个小里程碑来做检验，我们的目标是否与我们预期是一样的。当你有了里程碑之后，你就知道我现在是快了还是慢了，节奏就可以调整，这个叫里程碑的计划。 所以， 复盘目标的时候，既要有最终目标的达成和初心的理解，又要有过程指标的达成和过程的匹配度。 ② 评估结果 a.评估3要素 在回顾完目标之后，第二个要点是评估结果，评估整个过程是否与预期一模一样。在这个过程的背后就有三个要素： 第一个要素，工具有没有改进？ 很多公司每年的业务重复做，但是要问大家，过程中的工具有改进吗？
比如今年你的人才复盘工具有没有改进、项目管理工具有没有改进、你的客户服务的指标有没有改进。如果没有，大家就没进步，没有进步代表着什么？工具没有改进，代表着企业效率会受很大的影响。 第二个要素，流程有没有改进？ 今天是这么干的，是不是流程改一下，效果更好，效率更快，最终所有人都合作起来轻松愉快，所以流程的改进是非常关键的。 第三个要素，协同机制有没有改进？ 所有的项目都是需要好多人共同完成的，机制背后代表着：协同过程中的奖励和处罚。如果没有这种机制作为动力的话，你会发现所有人都不愿意做困难且容易失败的事情。但其实 困难的事情才可能是重要的事情，所以需要机制来推动或激励员工去做。

b.目标的上限和下限 在评估结果过程中，在我们的表格中有两个象限，上限是最高达成的目标，下限是最低达成的目标。 上限目标是我们努力去超越的目标。如果做成了这个目标，我们公司就能非常快速的发展。 下限目标是我们一定要做成的业务，如果做不成，可能我们今年公司的生存都会有问题。 ③ 分析原因 a.分析成功的原因 假如今年这个项目做成功了，要列出3~7个成功的核心要素。列出来之后，试一试这些成功要素是否可复制。 如果可以，就把这个要点扩大成为组织的要点，这是管理中非常关键的步骤，这就是从个人的成功到项目的成功，到系统的成功。这是关于成功的要点。 b.分析失败的原因 失败的项目其实很多的，一个成功的项目背后可能有10个失败的项目。 互联网公司不讲究把事情做对，而讲究快速试错。我可以用最快的速度把所有可能性的地方都做一遍，做完之后得出来正确的结论。 我们可以容忍失败，但我们不能错过，你错过了一件事情，你就错过了一个时代，错误成本损失非常小。 为什么错过比错误要重要1万倍或者是成本大于万倍？ 刘强东在访谈时候表示，他特别后悔的是2005年到2007年这个时间点，没有去做京东的支付平台。腾讯有自己的支付平台微信支付，阿里巴巴有自己的支付平台支付宝，但是京东自己没有支付平台。 他错过了2005年到2007年这个支付平台的关键时间点以后，就没有机会了，因为市场已经被别人占领了，错过一个时代，你就永远赶不上了。 对于优秀的公司永远不要错过时代，但是可以犯点小错误快速的改进。 ④ 总结规律 总结规律是管理中非常重要的事情，它会对下一步需要做的事情，起到非常关键的作用。 当年杰克·韦尔奇去拜访德鲁克，他问德鲁克说，我今天成为了全世界最大的500强之一公司的 CEO，通用特别庞大，我该怎么样把通用的业务做取舍，我该怎样去管理通用呢？ 德鲁克作为全世界最伟大的现代管理之父，他给了杰克·韦奇一个建议，说假设你是一位投资人，你重新看所有今天通用的项目，如果你还愿意再投资，基于未来，不是基于过去，你愿意再投资，你就把这个业务做大，你如果不愿意再投资，未来就把业务砍掉。 这是非常重要的原则，叫数一数二原则。最终正是杰克韦尔奇用了数一数二的原则，才有了后来通用电器的发展。

回来看总结企业成功、失败的业务也好，团队成功、失败的要素也好，其中有3个原则。 第一个原则，就是用投资的眼光，用杰克韦尔奇当年做的事情，用数一数二的原则去思考所有的项目。如果这个项目不能在它的细分领域做到数一数二，这个项目就没有太大的坚持的必要性。 第二个原则，用定位的逻辑把所有的业务重新做一遍。 定位是什么？商业的竞争并不发生在市场的渠道，商业的竞争发生在所有用户的大脑里面，当用户有一个需求的时候，你的品牌、产品会第一时间进入客户的选择和心智模型，这个就叫做定位。这是认知之战，是心智模式之战。渠道、市场都是为了达成这个目的。
第三个原则是阿里巴巴的战略组织模式，这个模式的核心就是“一张图、一颗心、一场仗”。
一张图，是公司要有一个整体的战略布局图，既有局部，也有整体；既有当下，也有未来。
一颗心，是上下同欲者胜，大家对于未来有坚定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。
一场仗，是在战争中训练战争，让所有的团队和组织能够协同发展。
⑤ 行动计划 当我们把明年或者今年做的所有事情摊开来看，就能看到有哪些事情是我们在做的，哪些是我们今年要做好的，然后做取舍。 第一个事情，叫开始。 在10件事情中，有哪三个事情，是我今年2021年没有做，2022年要开始做的。复盘的时候一定要有。 因为每年都有很多变化会发生，只能在回来看的时候，总结有什么事情是去年没有做，今年要做的，而且要把它列出来。 第二个事情，叫继续。 以前做了哪几个事情明年还会做，每年要做的10个事情中，3~4个事情是继续要做的，但是继续要做，效率怎么改进？效果怎么提升？而且业绩越来越好，就要有迭代；思想快速迭代，就要有变化。 第三个事情，叫结束。 去年做的10个事情中，有哪3个事情今年不做了？为什么？你们知道管理难在什么地方吗？难就难在趋势， 趋势是管理最难的地方。

当我们讲总结的时候，大家说很简单，当我把这10个事情列出来给很多管理者的时候，很多管理者就懵了，因为这10个事情一个都舍不得，想不出来这10个事情中哪个事情明年不该做。
武林高手跟武林低手最大的区别，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花里胡哨的东西，但是没有实际的价值。 3.文化复盘
阿里巴巴经常讲文化，其实就是使命、愿景、价值观。
但是使命、愿景、价值观每年都是这个样子，为什么还要复盘？
原因是你目前公司又产生了什么样的案例，又有什么样新的表述，又有什么样的方式能让全部的员工和消费者真正有所感触？ 文化的复盘是需要有新故事、新案例、新事件，从而让文化继续存在和巩固。 4.流程复盘 流程复盘指的是公司沉淀的什么样的流程可以被其他人所使用。 流程复盘基本上是三个要素的组合，分别叫立标杆、定标准、写系统。 ① 立标杆 什么是立标杆呢？立标杆就是打造出一个成功案例。 很多公司在做创新、做业务发展的时候，并没有把从0到1这件事情做透，而从0到1，是创新中最难的事情。 所以说，从0做到1的人，往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆，是能带领所有人建立信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造，后面很多事情我们都做不了，很难找到成功之路的方向。 ② 树标准 建流程的核心，就是建立成文的标准和机制，这一点非常关键。只有过程可复制，结果才能被复制。 在阿里巴巴，我们常说“为过程鼓掌，为结果买单”。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾？因为不能够被复制。 流程的沉淀需要有成文的机制。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制，都是改变效率最关键的点。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进。一个流程的改进，可以快速引起公司效率的变化。 ③ 建流程 这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻，项目组每个月、每个季度在每一个环节中，都做提升、做微调、做数据化的展示，以此为基础。一年后，整个公司的关键环节都可以得到提升。 所以说，组织模型建立的过程，就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。 三、复盘案例： 从失败的来往APP，到成功的钉钉

来往APP这个项目是阿里巴巴内部一个非常重要的项目，它对标的是微信。 了解钉钉的人知道，做钉钉这个产品的人员和团队，就是当年做来往的同一个团队，来往失败后，他们不愿意放弃新的社交机会，于是这一群人花了半年的时间，又开始在湖畔花园去闭关开发，不要公司的流量，不要人的运营，专心做产品。无招就带着这样一批人把它做起来的。 当年为了做好来往APP，阿里从微信挖了开发团队到阿里巴巴，而且在阿里巴巴内部有300多人的开发队伍，阵容非常强大。并且，公司还出了两条政策：所有的阿里巴巴的员工必须帮助别人安装来往APP；必须帮助100个人安装来往APP，才能拿到年终奖。 阿里在技术、产品都下了很多功夫，花了近百亿的资金，但这个事情并没有成功。 来往APP为什么会失败？ 第一，来往APP选择了客户体验第一，因为阿里巴巴的核心价值观是客户第一。 而我去微信采访时，他们告诉我，客户体验根本就不重要。我说，那什么重要？ 他们说， 比客户体验更重要的是产品逻辑。

现在大家看微信花的时间都在哪里？ 是微信的朋友圈，但其实微信朋友圈刷起来很麻烦，需要花费三步：打开微信，点开发现，再点开朋友圈。 我说，这多麻烦，如果大家都看朋友圈，应该打开微信就可以看朋友圈。微信说，不能这样，我们要遵循信息分级的规律。 信息分为九级，我主要讲下前三级信息： 一级信息，比如有人给我单独发了一条微信消息，对我而言，这样的信息价值是百分之百，因为只有我看得见别人看不见。 二级信息，比如有人在100人的群里发了一条消息，对于群里的每个人来说，这条信息的价值是1%。 三级信息，比如我的好友发了一条朋友圈，他的5000个好友都能看得到，对我而言价值就是1/5000。 微信把信息分得很清晰，因为朋友圈是三级信息，就必须点三次才能看到。这跟你喜不喜欢看，跟你每天看朋友圈多少次没关系，因为它是三级信息，这叫规律。这是第一个，我们对客户体验的逻辑跟微信的逻辑完全不一样。 第二，产品的底层逻辑不一样。 微信跟今天的钉钉最大的区别是：信息动力论的第一消费者不同。